Sexta edición - CATEDRA FINANCIERA

Presupuestos: planificación y control es la profundidad con la cual aborda todos los temas relativos ... se ha revisado completamente el libro para adaptarlo a los tiempos actuales. Esta edición contiene un disco compacto con datos para realizar simulaciones ante cambios en las variables. Además, se incluyen apéndices de temas como justo


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Una de las principales aportaciones del reconocido texto es la profundidad
Presupuestos: planificación y controlWelsch € Hilton € Gordon € RiveraSexta edición
Sexta edición
Portada presupuestos 9/17/04 11:46 AM Page 1
PRESUPUESTOSPlanificaci—n y control
PRESUPUESTOSPlanificaci—n y controlSexta edici—n
Glenn A. Welsch,CPAProfesor EmŽrito de Contabilidad de la firma Peat Marwick and Mitchell Co.Presidente EmŽrito del Instituto Jame L. Bayless de la libre empresaProfesor de la Universidad de Texas en AustinRonald W. Hilton,Ph.D.Profesor de contabilidad en la Cornell UniversityPaul N. Gordon,CPASocio de la firma Peat Marwick Main and Co.CP MBA Carlos Rivera NoverolaDepartamento de Contadur’a y FinanzasUniversidad de las AmŽricas,PueblaTraducci—n:Juli‡n V‡zquez Prada GutiŽrrezContador Pœblico y AuditorEscuela Superior de Comercio y Administraci—n,IPNRevisi—n tŽcnica:Jefe del çrea de FinanzasDepartamento de Administraci—n,UIA
Datos de catalogaci—n bibliogr‡fica
PEARSON EDUCACIÓN, México, 2005ISBN: 970-26-0551-2Materia: FinanzasFormato: 18.5 25.5Páginas: 496Authorized translation from the English language edition, entitled BUDGETING, Profit Planning anded., by Glenn A. Welsch, Ronald W. Hilton and Paul N. Gordon published by PearsonEducation, Inc., publishing as PRENTICE HALL, INC., Copyright ©1990. All rights reserved.ISBN 0-13-085754-8Traducción autorizada de la edición en idioma inglés, titulada BUDGETING, Profit Planing and Control5/e de Glenn A. Welsch, Ronald W. Hilton y Paul N. Gondon, publicada por Pearson Education, Inc.,publicada como PRENTICE HALL INC., Copyright ©1990. Todos los derechos reservados.Esta edición en español es la única autorizada.Editor:Enrique Quintanar Duartee-mail: [email protected] de desarrollo:Miguel B. Gutiérrez HernándezSupervisor de producción:Enrique Trejo HernándezEditorial/production supervission and interior design: Maureen WilsonCover design: DIane SaxeManufacturing buyer: Ed O´DoughertySexta Edición, 2005D.R. ©2005 por Pearson Educación de México, S.A. de C.V.Atlacomulco No. 500, 5Col. Industr53519, Naucalpan de Juárez, Edo. de MéxicoE-mail: [email protected]ámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana. Registro No. 1031Prentice Hall es una marca registrada de Pearson Educación de México, S.A. de C.V.Reservados todos los derechos. Ni la totalidad ni parte de esta publicación pueden reproducirse,registrarse o transmitirse, por un sistema de recuperación de información, en ninguna forma ni porningún medio, sea electrónico, mecánico, fotoquímico, magnético o electroóptico, por fotocopia,grabación o cualquier otro, sin permiso previo por escrito del editor.El préstamo, alquiler o cualquier otra forma de cesión de uso de este ejemplar requerirá también laautorización del editor o de sus representantes.ISBN: 970-26-0551-2Impreso en México/Printed in Mexico1 2 3 4 5 6 7 8 9 0-07 06 05 04
Agradezco al MSI y MBA Armando L—pez S‡nchezsu valiosa aportaci—n y a la LCF y MDF Ariadna Rivera Grados,su apoyo en la realizaci—n de todos los cambios.
CŽdulasxviiPrefacioxxiPPaarrttee IICUESTIONES GENERALES Y CONCEPTUALES1
El proceso administrativoAlgunos aspectos de comportamiento del proceso administrativoESUMENDELCAPêTULOASOGLOBALPARADEMOSTRACIîNEMASDEDISCUSIîNLos fundamentos de la planificaci—n y control de utilidadesEl control administrativo empleando la PCU24
Contenido
Informes de desempe–oAdaptaci—n organizacional a la PCU29Departamentos gerentes de departamentoLa coordinaci—n empleando la PCU32Presupuestos formales presupuestos informales33Flexibilidad en la aplicaci—n de la PCU34Expectativas realistas en la PCU ÑUn problema de comportamiento34Impacto de los presupuestos sobre el comportamiento de la genteHolguras (ÒacolchonamientoÓ) del presupuesto ÑUn problema de comportamientoLa comunicaci—n es el propio proceso administrativo: Repercusiones en el comportamientoEstablecimiento de la base para la PCU38Aplicaci—n de la PCU a diversos tipos de organizaciones38Algunos argumentos en pro y en contra de la PCU39ESUMENDELCAPêTULOASOGLOBALPARADEMOSTRACIîNEMASDEDISCUSIîNEl proceso de planificaci—n y control de utilidadesIdentificaci—n y evaluaci—n de las variables externasUso de los informes peri—dicos de desempe–oTiempos del proceso de planificaci—n-planificaci—n continua de utilidades63Responsabilidades del personal de l’nea y de asesor’a relacionadas con la PCU64Manual de pol’ticas de la PCU66Perspectivas de la planificaci—n67ESUMENDELCAPêTULOASOGLOBALPARADEMOSTRACIîNEMASDEDISCUSIîNAplicaci—n de la planificaci—n y control integral de utilidadesASOGLOBALPARADEMOSTRACIîN
Ilustraci—n de la evaluaci—n de las variables pertinentes y de las fuerzas y debilidadesPlan t‡ctico de utilidades de corto plazoIlustraci—n del presupuesto de servicios del edificioIlustraci—n de los informes de desempe–o con presupuestos flexiblesAplicaci—n de la planificaci—n y control de utilidades en empresas no fabricantes110ESUMENDELCAPêTULOEMASDEDISCUSIîNAPLICACIîN DE LA PLANIFICACIîN Y CONTROL DE UTILIDADES121
Planificaci—n y control de entradas: Ventas y serviciosPartes de la planificaci—n integral de ventas127Desarrollo de un plan integral de ventas127Paso 1ÑDesarrollar las directrices de la administraci—n para la planificaci—nPaso 2ÑPreparar pron—sticos de ventasPaso 3ÑCompilar otros datos pertinentes
Paso 4ÑDesarrollar los planes de ventas, tanto el estratŽgico como el t‡cticoPaso 5ÑAsegurar el compromiso de la administraci—n, en el plan integral de ventas, Consideraci—n de las alternativas en el desarrollo de un plan realista de ventas133Control de ventas y gastos relacionados136Planificaci—n de las ventas de una compa–’a no fabricante137Ilustraci—n de la planificaci—n de ventas para una tienda de departamentosESUMENDELCAPêTULOASOGLOBALPARADEMOSTRACIîNEMASDEDISCUSIîNPlanificaci—n y control de la producci—n: Inventarios de producci—nen proceso y de art’culos terminados153Introducci—n y prop—sito153Visi—n de conjunto de la planificaci—n de producci—n153Presupuesto de producci—n155Formulaci—n de pol’ticas de producci—nPlanificaci—n de las necesidades de materiales (PNM)166Producci—n requerida justo a tiempo167El presupuesto de producci—n como instrumento de planificaci—n, coordinaci—n y control168ESUMENDELCAPêTULOASOGLOBALPARADEMOSTRACIîNEMASDEDISCUSIîNPlanificaci—n y control de las compras y de la utilizaci—nde materiales: Empresas fabricantes y no fabricantes177Introducci—n y prop—sito177El presupuesto de materias primas y partes componentes177Presupuesto de materiales y partesPresupuesto de compras de materiales y partes
Presupuesto del inventario de materiales y partesEstimaci—n de los costos unitarios de los materiales y partesPlanificaci—n de los costos de materiales y partes para mayor nœmero de productosPresupuesto del costo de materiales y partes utilizadosde materias primas y partes componentes184Planeaci—n de los niveles del inventario y las compras en una empresa no fabricante187ESUMENDELCAPêTULOASOGLOBALPARADEMOSTRACIîNPresupuesto de materiales y partes Presupuesto de costo de los materiales y partes a utilizarEMASDEDISCUSIîNPlanificaci—n y control de los costos de la mano de obra directaUso de las curvas de aprendizajeEstructura del presupuesto de la mano de obra directa211Control de los costos de la mano de obra directa212ESUMENDELCAPêTULOASOGLOBALPARADEMOSTRACIîNEMASDEDISCUSIîNPlanificaci—n y control de gastos: Gastos indirectos de fabricaci—n,costos de calidad del producto y gastos de distribuci—ny de administraci—n223Introducci—n y prop—sito223Diferencia entre costo y gasto224Comportamiento del costoPlanificaci—n de gastos226Control de los gastos indirectos de fabricaci—n228Costeo de productos228
Costo planificado de los art’culos producidosASOGLOBALPARADEMOSTRACIîNIlustraci—n de presupuestos de gastos de administraci—n245Planificaci—n de gastos de empresas no fabricantes245ESUMENDELCAPêTULOEMASDEDISCUSIîNPresupuestos flexibles de gastos: Conceptos, desarrollo y aplicaci—n257Introducci—n y prop—sito257Conceptos de los presupuestos flexibles de gastos257Relaci—n de los gastos con la producci—n o actividad productiva258MŽtodos de determinaci—n de la variabilidad de los costos259Formatos de los presupuestos flexibles260Formato tabularFormato de f—rmulasFormato gr‡ficoÀPuede aplicarse de manera realista el concepto de la variabilidad de los gastos?262Participaci—n de los gerentes en el desarrollo de los presupuestos flexiblesPreparar los informes mensuales de desempe–oASOGLOBALPARADEMOSTRACIîNRepaso del concepto de la variabilidad de los gastos271EMASDEDISCUSIîNPlanificaci—n y control de desembolsos de capitalOrientaci—n hacia los proyectos en el presupuesto de desembolsos de capital284Importancia de la informaci—n relacionada con los proyectosDimensiones de tiempo en el presupuesto de desembolsos de capital285Beneficios de un presupuesto de desembolsos de capital286Responsabilidades en el desarrollo del presupuesto de desembolsos de capital288MŽtodos de medici—n del valor econ—mico de un desembolso de capital290
Valor actual de una sola suma futuraValor actual de m‡s de una suma futura, anualidad ordinariaConsideraciones en el flujo de efectivo295MŽtodo de la tasa interna de rendimiento que se emplea para evaluar y clasificarEl papel del juicio personal304Control de los desembolsos de capital304Auditor’as posterminaci—n de proyectos mayores de desembolsos de capital307ASOGLOBALPARADEMOSTRACIîNESUMENDELCAPêTULOEMASDEDISCUSIîNPlanificaci—n y control de los flujos de efectivoDeterminaci—n de las necesidades de financiamiento temporalMŽtodo de la contabilidad financiera para calcular el flujo de efectivo 329Control de la posici—n de efectivo331TŽcnicas para mejorar el flujo de efectivo334Planificaci—n y control del efectivo en una compa–’a no fabricante335ESUMENDELCAPêTULOEMASDEDISCUSIîNTerminaci—n y aplicaci—n del plan de utilidadesTerminaci—n del plan de utilidadesAlternativas en el desarrollo del plan de utilidades
ASOGLOBALPARADEMOSTRACIîNESUMENDELCAPêTULOEMASDEDISCUSIîNLA PLANIFICACIîN Y CONTROL DE UTILIDADES367
Concepto de la variabilidad de los costos374Variabilidad en l’nea recta de los costosConsideraciones de precios de venta y de mezcla de ventas375Pol’ticas de la administraci—n376Uso y aplicaci—n del an‡lisis de equilibrio381Evaluaci—n de alternativas mediante el an‡lisis de equilibrioASOGLOBALPARADEMOSTRACIîNESUMENDELCAPêTULOEMASDEDISCUSIîNEvaluaci—n del desempe–o y el control administrativoLos informes de desempe–o y la comunicaci—nCaracter’sticas esenciales de los informes de desempe–oEl formato b‡sico de los informes de desempe–oAd‡ptense los informes de desempe–o a las necesidades del usuarioMantŽnganse los informes tan sencillos como sea posible y œnicamente con lo esencial405Minim’cese el tiempo entre la decisi—n y el informe406Aspectos tŽcnicos de los informes de controlInformes de desempe–o integradosASOGLOBALPARADEMOSTRACIîNLos informes de desempe–o en empresas no fabricantesESUMENDELCAPêTULOEMASDEDISCUSIîN
Variaci—n con el presupuesto (o en gasto)Variaci—n en capacidad ociosa (o en volumen)Variaci—n con el presupuestoVariaci—n en capacidad ociosaVariaci—n en eficiencia en cargos indirectosESUMENDELCAPêTULOEMASDEDISCUSIîNy control de utilidades437Introducci—n y prop—sito437Importancia y caracter’sticas de un sistema de contabilidad que resulte eficazde utilidades437Centros de costos, de utilidades y de inversi—n439Los presupuestos flexibles de gastos y su relaci—n con los costos est‡ndar440Integraci—n del costeo est‡ndar y la planificaci—n y control de utilidades441EMASDEDISCUSIîNConsideraciones de comportamientoLos mŽtodos cuantitativos y la computarizaci—n453
xviCONTENIDOANEXOS459
ADMINISTRACIîN ESTRATƒGICALos presupuestos dentro del proceso de administraci—n estratŽgica461ESTADO DE FLUJO DE EFECTIVO (MƒTODO INDIRECTO)FLEXIBLE Y LAS VARIACIONES
CAPêTULO 4
1Resumen del plan t‡ctico de ventas ÑVolumen en d—lares por distrito,por productopara el a–o que termina el 31 de diciembre de 20X2932Resumen del presupuesto de producci—n por unidades de productos para el a–oque termina el 31 de diciembre de 20X2933Resumen del presupuesto de materia prima directa,en unidades por materia,por producto,por departamento para el a–o que termina el 31 de diciembre de 20X2944Resumen del presupuesto de compras para el a–o que termina el 31 de diciembre5Resumen del presupuesto de mano de obra directa por producto,por departamentopara el a–o que termina el 31 de diciembre de 20X2966Resumen del presupuesto de servicios del edificio para el a–o que terminael 31 de diciembre de 20X2977Gastos indirectos de fabricaci—n ÑResumen del presupuesto por departamento,para el a–o que termina el 31 de diciembre de 20X2988Presupuesto de Inventarios iniciales y finales para el a–o que terminael 31 de diciembre de 20X2999Resumen del presupuesto del costo de lo vendido para el a–o que terminael 31 de diciembre de 20X210010Resumen del presupuesto de gastos de distribuci—n para el a–o que terminael 31 de diciembre de 20X210111Resumen del presupuesto de gastos de administraci—n para el a–o que terminael 31 de diciembre de 20X210212Presupuesto de otros ingresos y gastos para el a–o que terminael 31 de diciembre de 20X210213Estado de resultados presupuestado para el a–o que termina el 31 de diciembrede 20X210314Estado de utilidades retenidas (acumuladas) presupuestado para el a–o que terminael 31 de diciembre de 20X210315Resumen del presupuesto de adiciones de capital para el a–o que terminael 31 de diciembre de 20X2104
CŽdulas(para la Superior ManufacturingCompany)
16Resumen del presupuesto del flujo de efectivo para el a–o que terminael 31 de diciembre de 20X210417Balance general presupuestado al 31 de diciembre de 20X210618Presupuesto flexible de gastos ÑDepartamento de manufactura (parcial)para el a–o que termina el 31 de diciembre de 20X210719Informe de desempe–o (resultados reales) de ventas por distrito y por producto.Enero de 20X210820Informe de desempe–o en gastos indirectos de fabricaci—n,por departamentos.Enero de 20X2109
CAPêTULO 5
21Plan de comercializaci—n (detallado por producto,periodo y distrito)para el a–o que termina el 31 de diciembre de 20X2141
CAPêTULO 6
22Plan de producci—n (detallado) por producto y por tiempos,para el a–oque termina el 31 de diciembre de 20X217023Presupuesto del inventario de art’culos terminados para el a–o que terminael 31 de diciembre de 20X2171
CAPêTULO 7
24Presupuesto de materiales ÑNecesidades de materias primas en unidades,por material,producto y periodos para el a–o que termina el 31 de diciembre de 20X219325Presupuesto de materiales ÑNecesidades de materias primas,en unidades,por producto,departamento y periodo para el a–o que terminael 31 de diciembre de 20X219426Presupuesto de compras para el a–o que termina el 31 de diciembre de 20X219527Presupuesto del inventario de materias primas en unidades e importespara el a–o que termina el 31 de diciembre de 20X219628Costo estimado de los materiales que se utilizar‡n para la producci—n ÑDetalladopara el a–o que termina el 31 de diciembre de 20X219729Costo estimado de los materiales que se usar‡n para la producci—n ÑResumenpara el a–o que termina el 31 de diciembre de 20X2198
CAPêTULO 8
30Presupuesto de mano de obra directa ÑCosto por producto,departamentoy subperiodo para el a–o que termina el 31 de diciembre de 20X221531Horas de mano de obra directa presupuestadas,por producto,departamentoy subperiodo para el a–o que termina el 31 de diciembre de 20X2217
CAPêTULO 9
32Presupuesto de gastos ÑCosto de los servicios del edificio para el a–oque termina el 31 de diciembre de 20X223733Presupuesto de gastos de la f‡brica (departamentos de servicio) para el a–oque termina el 31 de diciembre de 20X223934Presupuesto de gastos de la f‡brica (departamentos de producci—n) para el a–oque termina el 31 de diciembre de 20X224035C‡lculo de las cuotas planificadas de gastos indirectos de fabricaci—npara el a–o que termina el 31 de diciembre de 20X224236Gastos de fabricaci—n aplicados por producto,para el a–o que terminael 31 de diciembre de 20X224337Gastos indirectos de fabricaci—n sobre/subaplicados,presupuestados parael a–o que termina el 31 de diciembre de 20X224438Resumen del plan de promoci—n para el a–o que termina el 31 de diciembrede 20X224439Presupuesto de gastos de venta para el a–o que termina el 31 de diciembre de 20X224640Presupuesto de gastos de administraci—n para el a–o que terminael 31 de diciembre de 20X2248
CAPêTULO 10
41Presupuesto flexible ÑDivisi—n de manufactura (Departamentos de servicio)para el a–o que termina el 31 de diciembre de 20X226942Presupuesto flexible ÑDivisi—n de manufactura (Departamentos de producci—n)para el a–o que termina el 31 de diciembre de 20X226943Presupuesto flexible ÑDivisi—n de ventas para el a–o que terminael 31 de diciembre de 20X227044Presupuesto flexible ÑDivisi—n administrativa para el a–o que terminael 31 de diciembre de 20X227145Tabulaci—n de los m’nimos cuadrados. Gastos generales indirectos de venta(An‡lisis para el presupuesto flexible de 20X2)272
CAPêTULO 11
46Presupuesto anual de desembolsos de capital para el a–o que terminael 31 de diciembre de 20X230847CŽdula de depreciaci—n presupuestada para el a–o que terminael 31 de diciembre de 20X2310
CAPêTULO 12
48Flujo de efectivo por ventas y cuentas por cobrar para el a–oque termina el 31 de diciembre de 20X232149Flujos planificados de entradas de efectivo por otros ingresos,para el a–oque termina el 31 de diciembre de 20X232250Resumen de los flujos de entradas de efectivo para el a–o que terminael 31 de diciembre de 20X2322
51Efectivo requerido presupuestado para compras de materiales en el a–oque termina el 31 de diciembre de 20X232352Efectivo requerido,presupuestado,para gastos en el a–o que terminael 31 de diciembre de 20X232553Necesidades de efectivo para partidas diferidas y acumuladas e impuestosobre la renta,para el a–o que termina el 31 de diciembre de 20X232754Resumen de las necesidades de efectivo (flujos de salidas) para el a–oque termina el 31 de diciembre de 20X232855Comparaci—n de los ingresos y desembolsos de efectivo (antes del financiamientoprovisional) para el a–o que termina el 31 de diciembre de 20X232956Necesidades presupuestadas de financiamiento provisional para el a–o que terminael 31 de diciembre de 20X233057Presupuesto final de caja para el a–o que termina el 31 de diciembre de 20X2331
CAPêTULO 13
58Costo de los art’culos producidos,presupuestado Ñdetallado,para el a–oque termina el 31 de diciembre de 20X234959Costo de los art’culos producidos,presupuestado Ñresumen,para el a–oque termina el 31 de diciembre de 20X235060Tabulaci—n presupuestal ÑCosto de los art’culos vendidos e inventariode art’culos terminados (primeras entradas,primeras salidas) para el a–oque termina el 31 de diciembre de 20X235161Costo de los art’culos vendidos,presupuestado Ñdetallado,para el a–oque termina el 31 de diciembre de 20X235462Costo de los art’culos vendidos,presupuestado Ñresumen,para el a–oque termina el 31 de diciembre de 20X235563Presupuesto del inventario de art’culos terminados,para el a–oque termina el 31 de diciembre de 20X235664Estado de resultados,presupuestado Ñpor periodos,para el a–o terminadoel 31 de diciembre de 20X235765Estado de resultados,presupuestado Ñpor distritos de ventas,para el a–oque termina el 31 de diciembre de 20X235866Estado de resultados,presupuestado Ñpor productos,para el a–o que terminael 31 de diciembre de 20X235867Tabulaci—n presupuestal para el a–o que termina el 31 de diciembre de 20X235968Balance general presupuestado Ñenero para el mes que termina el 31 de enerode 20X236169Presupuesto del flujo de efectivo Ñdetallado (por meses y trimestres),para el a–oque termina el 31 de diciembre de 20X2363
CAPêTULO 14
70Datos del estado de resultados para el an‡lisis de costo-volumen-utilidad,para el a–o que termina el 31 de diciembre de 20X238871Gr‡fica de equilibrio390
Desde hace un par de dŽcadas,el libro Presupuestos:Planificaci—n y control de utilidadesconvertido en un cl‡sico tanto entre los estudiantes como entre quienes se interesan en el tema dedoslos temas relacionados con esta vital herramienta administrativa.Los cambios que se han presentado en el mundo de los negocios,aunado a la din‡mica conla que se mueven ahora todas las empresas,han provocado que los libros de texto se presentenahora con un enfoque m‡s concreto y actualizado. En esta nueva edici—n hemos revisado minu-ciosamente todo el texto para adaptarlo a estos cambios que exigen los tiempos actuales.Esta nueva edici—n incluye un disco compacto con un libro de Excel que contiene los datospara seguir el ejercicio presentado en el cap’tulo 4,con el cual se podr‡n realizar simulacionesante cambios en las variables. Este libro de Excel fue elaborado por el MSI y MBA Armando TambiŽn hemos creado un apŽndice,totalmente nuevo,con temas de actualidad como el con-Justo a Tiempo,el Costeo basado en actividades y el MŽtodo indirecto del flujo de efecti-vo,as’ como el papel que juegan los presupuestos dentro de la administraci—n estratŽgica y losobjetivos y el presupuesto flexible dentro de este contexto.Esperamos que esta edici—n,totalmente revisada,cumpla con los objetivos que se pretenden:crear un libro sobre presupuestos de f‡cil lectura,concreto y actualizado.C.P. MBA Carlos Rivera Noverola
Prefacio
Cuestiones generales yconceptualesParte I
INTRODUCCIîN Y PROPîSITO
Las dos funciones primordiales de los gerentes de una entidad son las operaciones de planifica-ci—n y control. En los negocios,en el gobierno y en la mayor’a de otras actividades de grupo,seemplea en forma generalizada un sistema de planificaci—n y control (denominado tambiŽn presu-puestaci—n administrativa) en el desempe–o de las responsabilidades de planificaci—n y control acargo de la administraci—n. El prop—sito de este cap’tulo es ofrecer una visi—n panor‡mica del pro-ceso administrativo y establecer dicho proceso,junto con la estructura organizacional de la enti-dad,como la base para un eficaz sistema de planificaci—n y control.En el libro utilizamos el tŽrmino descriptivo planificaci—n y control integral de utilidadesOtros tŽrminos que se emplean en el mismo contexto son presupuestaci—n en los negociospre-supuestaci—n de la direcci—n (o gerencial) presupuestos. Para nuestros prop—sitos,el tŽrminoplanificaci—n y control integral de utilidadesse define como un enfoque sistem‡tico y forma-lizado para el desempe–o de fases importantes de las funciones administrativas de planificaci—ny control. Espec’ficamente,comprende:1) el desarrollo y aplicaci—n de objetivos generales y delargo alcance para la empresa; 2) la especificaci—n de las metas de la empresa; 3) un plan de uti-lidades de largo alcance desarrollado en tŽrminos generales; 4) un plan de utilidades de corto pla-zo detallado por responsabilidades asignadas (divisiones,productos,proyectos); 5) un sistema deinformes peri—dicos de desempe–o detallados por responsabilidades asignadas; 6) procedide seguimiento. A lo largo de este cap’tulo resaltamos aquellos aspectos del proceso administra-tivo directamente relacionados con la planificaci—n y el control integral de utilidades.
EL PAPEL DE LA ADMINISTRACIîN
La eficacia con la que se administra una entidad se reconoce generalmente como el factor indivi-dual m‡s importante en el Žxito a largo plazo de tal entidad. El Žxito de la empresa se mide en tŽr-minos del logro de sus metas. La administraci—n puede definirse como el proceso de fijar las de la entidad y de implementar las actividades para alcanzar esas metas mediante el empleo efi-ciente de los recursos humanos,los materiales y el capital. El proceso administrativo de actividades independientes utilizadas por la administraci—n de una organizaci—n para el desem-pe–o de las siguientes funciones a su cargo:planificar,organizar,suministrar el personal y con-trolar.
El proceso
PARTE I.CUESTIONES GENERALES Y CONCEPTUALES
Orientaci—n hacia las metas
Tanto las empresas mercantiles como las no mercantiles deben tener objetivos y metas. En las or-ganizaciones mercantiles,las orientaciones primordiales a las metas son:1) el rendimiento sobrela inversi—n y 2) la contribuci—n a la mejor’a econ—mica y social de un medio ambiente m‡s vasto.En igual forma,las empresas no mercantiles tienen objetivos espec’ficos,como el cumplimientode una misi—n dada,dentro de limitaciones especificadas de costos. En ambos casos,es esencialque los administradores de la empresa,as’ como otras partes interesadas,conozcan los objetivosy las metas,pues,de lo contrario,ser‡ imposible la eficaz gu’a administrativa de las actividadesyla medici—n de la efectividad con la cual se realizan las actividades deseadas. Las responsabilida-des de la administraci—n por la especificaci—n y la articulaci—n de metas y objetivos son,por lotanto,fundamentalmente idŽnticas tanto en las empresas mercantiles como en las no mercantiles.comœn,cualquiera que sea el tipo de la empresa de que se trate.
Orientaci—n hacia la gente
El Žxito de una empresa Ñmercantil u otra organizaci—nÑ depende de la gente relacionada conla misma,incluyendo tanto a los administradores como a los dem‡s empleados,ya que todas es-tas personas se encuentran comprometidas de manera importante en el logro de los objetivos dela empresa. As’ pues,la ÒgenteÓconstituye la parte m‡s cr’tica de la administraci—n Ñno la tierra,los edificios,el equipo o los materiales. Desarrollar un personal eficaz,crear un ambiente autŽn-tico de trabajo y motivar positivamente a la gente determina,en gran medida,el Žxito de la ma-La importancia de involucrar a la gente en el proceso administrativo en 3M la expresa el prin-cipal funcionario ejecutivo de la compa–’a en un art’culo publicado en Management AccountingLa Minnesota Mining and Manufacturing Company (3M) fue citada por Peters y Waterman co-mo una de las compa–’as m‡s eficaces del mundo en su libro In Search of Excellence
LAS FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIîN Y EL PROCESO ADMINISTRATIVO
rectivas. A tales responsabilidades a menudo se les denomina colectivamente como las . Si bien var’an sus designaciones,estas funciones son ampliamente recono-cidas tanto por los eruditos acadŽmicos como por los gerentes profesionales. En nuestra exposi-ci—n de la planificaci—n y control de utilidades,empleamos la terminolog’a y definiciones de lasfunciones administrativas descritas por un prominente autor,esencialmente en los siguientes tŽr-Planificaci—n es el proceso de desarrollar objetivos empresariales y elegir un futuro curso de acci—npara lograrlos. Comprende:a) establecer los objetivos de la empresa,b) desarrollar premisas acerca delmedio ambiente en el cual han de cumplirse,c) elegir un curso de acci—n para alcanzar los objetivos,
William E. Thomas,Readings in Cost Accounting,Budgeting and Control,6a. ed. (Cincinnati:SouthWestern Pu-blishing,1983),Reading No. 6,ÒDefining Goals-A Behavioral ApproachÓ,de Robert L. Morasky,pags. 85-94.Thomas J. Peters y Robert H. Waterman,In Search of Excellence (Nueva York:Warner Books,1982).Adaptado de Arthur G. Bedeian,Management(Nueva York:Dryden Press,1985),p‡gs. 5 y 6.
CAPêTULO 1.EL PROCESO ADMINISTRATIVO
d)iniciar las actividades necesarias para traducir los planes para corregir deficiencias existentes.Organizar jetivos de la empresa. Consiste en dividir el trabajo entre grupos e individuos y coordinar las activida-des individuales del grupo. Organizar implica tambiŽn establecer autoridad directiva. Suministrar el personal y administrar los recursos humanos es el proceso de asegurar que se re-cluten empleados competentes,se les desarrolle y se les recompense por lograr los objetivos de laempresa. La eficaz dotaci—n de personal y la administraci—n de recursos humanos implica tambiŽn elDirigir y motivar es el proceso de motivar a las personas (de igual nivel,superiores,subordinadas yno subordinadas) o grupos de personas para ayudar voluntaria y arm—nicamente en el logro de los ob-jetivos de la empresa (a este proceso tambiŽn se le conoce como dirigir o actuar). Controlar es el proceso de asegurar el desempe–o eficiente para alcanzar los objetivos de la empresa.Implica:a) establecer metas y normas,b) comparar el desempe–o medido contra las metas y normasestablecidas,y c) reforzar los aciertos y corregir las fallas. Las cinco funciones de la administraci—n constituyen el proceso administrativo,pues sonvo se vale de enlaces y de la retroalimentaci—n. Por ejemplo,la planificaci—n debe preceder a laactividad de organizar,y el controlar debe seguir a las dem‡s funciones. Por tal motivo,el proce-so administrativo se representa en el diagrama mostrado en el recuadro 1-1. ObsŽrvense:a) losenlaces secuenciales que van desde la planificaci—n al control y b) la continua retroalimentaci—ndesde las funciones 2,3,4 y 5 hacia la planificaci—n. Es esencial la continua retroalimentaci—npa-ra mejorar el desempe–o y para la replanificaci—n.A lo largo de este libro utilizaremos para prop—sitos de exposici—n las cinco clasificacionesque se muestran en el recuadro 1-1. Se pondr‡ el Žnfasis fundamental sobre la planificaci—n y elcontrol pues estos procesos constituyen el centro principal de un sistema de planificaci—n y con-trol integral de utilidades.
RECUADRO 1-1El proceso administrativo
1.PLANEAR2.ORGANIZAR
DOTAR EL PERSONAL
4.DIRECCIîN E INFLUENCIA INTERPERSONAL5.CONTROLARRetroalimentaci—n
PARTE I.CUESTIONES GENERALES Y CONCEPTUALES
LA ESENCIA DE LA PLANIFICACIîN DIRECTIVA
La planificaci—n es la primera funci—n de la administraci—n que se muestra en el recuadro 1-1 yla misma se lleva a cabo de manera continua porque el transcurso del tiempo exige tanto la repla-nificaci—n como el desarrollo de nuevos planes. Adem‡s,la retroalimentaci—n continua a menudorequiere de acciones planificadas recientemente para:a) corregir las deficiencias observadas enel desempe–o,b) hacer frente a sucesos imprevistos de naturaleza desfavorable y c) aprovecharlos nuevos adelantos. La planificaci—n directiva es un proceso que comprende las siguientes cinco fases:1) esta-objetivos y metas empresariales,2) desarrollar premisasque opera la entidad,3) tomar respecto a los cursos de acci—n,4) emprender tiendan a activar los planes y 5) evaluar la retroalimentaci—ndel desempe–o para la replanifi-caci—n. La planificaci—n directiva constituye la base para el ejercicio de las otras cuatro funcio-nes que se muestran en el recuadro 1-1 Ñorganizar,suministrar el personal,dirigir y controlar. El principal funcionario ejecutivo de la Alcan Aluminum Corporation describe en el siguien-te fragmento,tomado de AMA Forum,la importancia de la planificaci—n en tal compa–’a.
Roy A. Gentles,ÒAlcanÕs Integration of Management Techniques Raises Their EffectivenessÓ,AMA Forum,1984,p‡g. 32.Applied Human Relations,An Organizational Approach,2a. ed. (Englewood Cliffs,N. J.;Prentice Hall,1983),p‡g. 232.
La misma esencia de la administraci—n exige decisiones del m‡s elevado orden. Deben to-marse decisiones peri—dicas acerca de los futuros cursos de acci—n de la entidad y deben,asimis-mo,corregirse los pasados cursos de acci—n. La toma de decisiones de la administraci—n implica
El proceso de toma de decisiones
La toma de decisiones entra–a un compromiso o resoluci—n de hacer,dejar de hacer algo,o deUna sana toma de decisiones requiere creatividad y confianza.Seve cercada por el riesgo,la incertidumbre,la cr’tica y la conjeturaci—n secundaria. Es impor-tante comprender que no hacer nada respecto a un asunto o a un problema es,en s’ y por s’,unatoma de decisiones. Los pasos que rara vez reciben una adecuada atenci—n son la identificaci—n(paso 2) y la evaluaci—n (paso 6). B‡sicamente la toma de decisiones por la direcci—n implica las tareas de:1) manejar las varia-bles controlablespertinentes y 2) aprovechar la ventaja de las variables no controlablesnentes que puedan influir en el Žxito operacional a largo plazo. El recuadro 1-3 muestra la formaen que una administraci—n puede,inicialmente Ñy despuŽs peri—dicamenteÑ abordar el problemade identificar las variables pertinentes para su organizaci—n. El an‡lisis est‡ orientado a propor-
LA PLANIFICACIîN EN LA ALCAN ALUMINUM CORPORATION
El proceso de planificaci—n, tanto de corto como de largo plazo, es el componente m‡s cr’tico deceso de planificaci—n que determinamos lo que vamos a hacer, c—mo lo vamos a hacer y quiŽn lova a hacer. Funciona como el centro del cerebro de una organizaci—n y, como tal, razona y comu-
CAPêTULO 1.EL PROCESO ADMINISTRATIVO
gunas ideas esenciales para desarrollar planes y estrategias realistas para la empresa. En elrecuadro 1-3 se presentan las variables pertinentes que afectan a la empresa:externas e internas;de acuerdo al tiempo,y controlables y no controlables. La œltima columna,Òestrategia y referen-cia de planificaci—nÓ,proporciona una clave que remite a los planes y estrategias con respecto a cadavariable. De especial importancia es la clasificaci—n de cada variable en cuanto a su controlabili-dad o no controlabilidad en los horizontes del corto,mediano o largo plazos. Es precisamente estaclasificaci—n la que proporciona a la administraci—n ideas acerca de las estrategias convenientespara el futuro. A estas alturas,debe hacerse una generalizaci—n especialmente destacada. Lasvariables controlables son aquellas que pueden ser planificadas y controladas activamente por laadministraci—n. En oposici—n directa,las variables no controlables no pueden ser influidas porlaadministraci—n. Sin embargo,esto no significa que no sea posible la planificaci—n eficaz conrespecto a las mismas. De modo significativo,las variables no controlables deben ser proyecta-das y planificadas para lograr el pleno provecho de sus consecuencias favorables previstas y mani-pular las consecuencias desfavorables. As’,observamos que es necesario que la direcci—n realicela planificaci—n de todas las variables pertinentes. Aqu’ se esconde una trampa sutil. Muchosgerentes suponen que deben planificar y considerar primordialmente las variables controlablespuesto que Òno pueden hacer nada con las variables no controlablesÓ. Para reexpresar de otra for-ma este importante punto,la administraci—n,si ha de ser eficaz,debe tambiŽn prever las variablesno controlables,evaluar sus efectos potenciales y hacer planes congruentes con dichas evalua-ciones. De igual forma,la evaluaci—n y el an‡lisis resultan cruciales en la determinaci—n de las in-terrelaciones entre las variables controlables y las no controlables. Por ejemplo,el impacto deciertas variables no controlables sobre una o m‡s de las variables controlables puede ser impor-tante,y a la vez penetrante,en una situaci—n espec’fica.
RECUADRO 1-2Pasos en el proceso de toma
Identificar alternativas ÑSe hace un esfuerzo sistem‡tico por identificar las opcio-nes disponibles. Por lo general, existe un nœmero limitado de alternativas, restrin-Especificar las fuentes de incertidumbre ÑSe efectœa un an‡lisis cuidadoso de losposibles sucesos que puedan ocurrir. Hasta donde es posible, quiz‡ existan proba-Escoger un criterio ÑSe elige el criterio conforme al cual se evaluar‡n las alterna-Considerar preferencias de riesgo ÑSe toma en consideraci—n el punto hasta elcual la direcci—n est‡ dispuesta a elegir una alternativa riesgosa. De maneraequiva-mayor rendimiento es necesario que brinde una alternativa riesgosa para que pue-Evaluar alternativas ÑA la luz del menœ de opciones en el paso 2, las fuentes deincertidumbre identificadas en el paso 3, el criterio establecido en el paso 4 y laspreferencias de riesgo precisadas en el paso 5 determinan el resultado final aso-ciado con cada alternativa. Elegir la mejor alternativa Ñla evaluaci—n de alternativas en el paso 6, junto conmo resultado la elecci—n de una alternativa. para iniciar la alternativa escogida. Ninguna decisi—n eficaz ser‡ posible a menos
Fuentes:Adaptado de Management(New York; Dryden Press), Cap’tulo 7, de Arthur G. Bedeian; y de InformationAnalysis(Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1980), Caps. 1 y 2, de Joel S. Demski.
PARTE I.CUESTIONES GENERALES Y CONCEPTUALES
CORTOMEDIANOLARGOPLAZOPLAZOPLAZOESTRATEGIA YCNCCNCPLANIFICACIîNExternas:Poblaci—nXXXPIBXXXVentas de la industriaXXXActividades de la competenciaXXXcompetir)XXXL’neas de productos, etc. XXXInternas:Empleados-calidadXXXEmpleados-cantidadXXXCapital-fuentesXXXCapital-montoXXXInvestigaci—n-naturalezaXXXInvestigaci—n-costoXXXPublicidadXXXProductividadXXXFijaci—n de precios a productosXXXMŽtodos de ventasXXXMŽtodos de producci—nXXXCostos de operaci—n-fijosXXXCostos de operaci—n-variables, etc. XXX
*S—lo ilustrativas; la clasificaci—n ha de corresponder a cada situaci—n en particular.
pertinentesPueden identificarse dos tipos principales de planes de la direcci—n,como se muestra a con-(desarrollado participativamente por to-Corto plazoel mediano y el corto plazos; se concentraen los niveles de autoridad y rciona informaci—ninformes de desempe–o.
CAPêTULO 1.EL PROCESO ADMINISTRATIVO
Organizar
Organizar,segœn se muestra en el recuadro 1-1,es una de las bases fundamentales del proceso ad-ministrativo. La actividad de organizaci—n depende de los planes de la empresa. Consiste en:a)lasubdivisi—n de una empresa en unidades de trabajo manejables (es decir,divisiones y departamen-tos),b) la asignaci—n o delegaci—n de responsabilidades administrativas y c) la definici—n del lugarde las decisiones. Normalmente,a esto se le denomina organizar o desarrollar una estructura orga-El recuadro 1-4 muestra una estructura organizacional compuesta para una compa–’afabricante. La estructura enfatiza la delegaci—n de la autoridad y responsabilidad administrativasdesde el m‡s elevado nivel en la compa–’a hacia los niveles inferiores. Ello es importante porquela planificaci—n y el control se implantan a cada nivel de la organizaci—n. Han de notarse las si-guientes caracter’sticas de la estructura en este dise–o organizacional:Se trata de una estructura organizacional compuesta,toda vez que se muestra lo siguiente:1) subdivi-si—n o campo de las responsabilidades de cada grupo,2) departamentalizaci—n o divisi—n horizontal delas responsabilidades,3) delegaci—n del papel de cada grupo de asesor’a (o ÒstaffÓ) y 4) delegaci—n delaHay dos tipos de funciones en la unidad de apoyo (o de ÒstaffÓ):1) autoridad de l’nea de y funcional,limitada a las ‡reas de expertos (finanzas,personal y mercadotecnia Ño mercadeo) y 2)(relaciones pœblicas,legal e ingenier’a).Existen cuatro divisiones operacionales de l’nea,tres por productos (autom—viles,camiones y enseresdomŽsticos) y una por ‡rea geogr‡fica (operaciones internacionales).Cada divisi—n tiene su propio grupo especializado de asesor’a en ingenier’a (se muestra s—lo uno).El control de calidad en la divisi—n de enseres es una funci—n de ÒstaffÓresponsable ante el gerente deladivisi—n. La funci—n de asesor’a de Control de Calidad es responsable precisamente del control de ca-lidad en las respectivas plantas. Casi todas las compa–’as necesitan unidades tanto de l’nea como de asesor’a (ÒstaffÓ). Losgerentes contribuyen directamente al logro de los objetivos y las metas prin-cipales de la organizaci—n. Por lo tanto,se encuentran en la Òcadena de mandoÓ. Ejemplos sonproducci—n,compras y distribuci—n. Los gerentes (unidades) de asesor’a contribuyen indirecta-(pero de manera importante) a los principales objetivos de la empresa. Sus contribucionesprimordiales son proporcionar asesoramiento y pericia especializada. Por lo tanto,la gente de lasunidades de ÒstaffÓno se hallan en la cadena de mando. Ejemplos de dichas unidades de apoyoson contabilidad,relaciones pœblicas,personal y legal.Las unidades de ÒstaffÓpueden ser:a) de asesor’a œnicamente,b) de asesor’a principalmen-te,pero con autoridad funcional dentro de su ‡rea de pericia,c) de consultor’a (por ejemplo,le-gal) y d) requeridas para ciertas aprobaciones seleccionadas de l’nea y de ÒstaffÓ.Es importante una estructura organizacional bien definida porque asigna autoridad y respon-Los siguientes factores influyen en la estructura de organizaci—n.
versuslizada,con mayor delegaci—n de autoridad.
Adaptado de Charles N. Greene,Everett E. Adam,Jr.,y Ronald J. Ebert,Management for Effective Performanceglewood Cliffs,N. J.,Prentice-Hall,1985),Cap. 11. Adaptado de Gary Dessler,(Reston,Va.:Reston Publishing,1980),p‡gs. 324-326.
PARTE I.CUESTIONES GENERALES Y CONCEPTUALES
Una estructura
VP Finanzas
VP Relacionespœblicas 
VP Personal*
VP Legal 
VP Mercadeo*
VP I y D, ingenier’a 
Administraci—n superior
VP y GGdivisi—nautom—viles
VP y GGdivisi—ncamiones
VP y GGdivisi—n enseresdomŽsticos
internacionales
Ingenier’a
Personal
Control de calidadFunciones de l’nea
?
Ventas
Gerentede la planta,producto A
Gerentede la planta,producto B
Gerentede la planta,producto CAdministraci—n media
Programaci—nde laproducci—n
Mantenimiento
*Control de calidadplanta A
Control de calidadplanta B
Control de calidadplanta C
Supervisor
Supervisor
Supervisor
Bodegasy almacenesAdministraci—n inferior(Centros de costos)Presidente
Consejo de administraci—n
Depto.A
Depto.D
Depto.C
Depto.B
Funciones de asesor’a
*Autoridad de asesor’a y funcional en sus ‡reas de especialidad.Performance (Englewood Cliffs, N.J., Prentice-Hall, 1985), p‡g. 387.
CAPêTULO 1.EL PROCESO ADMINISTRATIVO
Diversidad de productos y clase de operaci—n.Tama–o de la organizaci—n.Caracter’sticas de los empleados (profesionistas,empleados de oficina,trabajadores).
Tecnolog’a (c—mo se transfieren los insumos a las salidas de producci—n).Caracter’sticas del mercado (estabilidad,extensi—n,tipos de clientes).Dependencia del medio ambiente (competencia,restricciones legales,reglamentaci—n,proveedores yefectos del extranjero).La estructura de la organizaci—n es fundamental para la planificaci—n y el control de utilidadesporque tanto la planificaci—n como el control se relacionan de manera directa con la distribuci—nde autoridad y responsabilidad dentro de toda la empresa. La distribuci—n se formaliza comœn-mente en la estructura de la organizaci—n.
LA ESENCIA DEL CONTROL ADMINISTRATIVO
El control es la quinta,y œltima,funci—n en el proceso administrativo,segœn se muestra en el re-cuadro 1-1. Al igual que la planificaci—n,el control se ejerce continuamente. Por lo tanto,hayControlarpuede defi-nirse como el proceso de medir y evaluar el nente organizacional de una empresa,y efectuar la acci—n correctiva,cuando sea necesaria,paraasegurar el cumplimiento eficiente de los objetivos,metas,pol’ticas y normas de la empresa. Laplanificaci—n establece los objetivos,las metas,las pol’ticas y las normas de una empresa. El control se ejerce a travŽs de la evaluaci—n personal,los informes peri—dicos de desempe-–o (o de resultados reales,como tambiŽn se les denomina) e informes especiales. Los tipos decontrol se identifican bajo otro enfoque como sigue:Se ejerce previamente a la acci—n para asegurar que se(a travŽs de la listos para iniciar las actividades.Vigilar (mediante la observaci—n personal e informes) las(generalmente a travŽs actividades corrientes para asegurar que se cumplan laspol’ticas y los procedimientos,sobre la marcha.(replanificaci—n),concentrando laactividades futuras.
Adaptado de Vedeian,Management,p‡gs. 295-300.Adaptado de Greene,Adam y Ebert,Management for Effective Performance,p‡g. 522. Vea tambiŽn Thomas,in Cost Accounting,Budgeting and Control,Reading No. 26,Six Approaches to Preventive Management Control,deJohn C. Camillus,p‡gs. 306-311.
PARTE I.CUESTIONES GENERALES Y CONCEPTUALES
Un proceso de control corriente,cuyo prop—sito sea ayudar a vigilar las actividades peri—di-cas de un negocio y de cada centro de responsabilidad (vea recuadro 1-4),consta de las siguien-tes fases:Comparar el desempe–o (resultados reales) con las metas y normas planificadas.Preparar un informe de desempe–o que muestre los resultados reales,los resultados planificados y cual-quier diferencia entre ambos (v.g.,las variaciones por encima o por debajo de los resultados planifi-Analizar las variaciones y las operaciones relacionadas para determinar las causas subyacentes de lasvariaciones.Desarrollar cursos de acci—n opcionales para corregir cualesquier deficiencias y aprender de los Žxitos. Hacer una selecci—n (acci—n correctiva) del menœ de alternativas y ponerla en pr‡ctica. Hacer el seguimiento necesario para evaluar la efectividad de la correcci—n; continuar con la alimenta-ci—n adelantada para efectos de replanificaci—n. planificaci—n y control de utilidades.
comportamiento
Planificaci—n (metas, Â¥Participaci—n o no participaci—nnormas, pol’ticas, etc.)Â¥Proceso de planificaci—nÂ¥Comunicaci—n de los planesÂ¥Uso de los planes y las normasÂ¥Dise–o organizacionalÂ¥Delegaci—n de autoridad y responsabilidades Â¥Especificaci—n de tareasÂ¥Conflictos entre el personal de l’nea y el de asesor’aÂ¥Proceso de selecci—n y contrataci—nÂ¥Escalafones/incentivosÂ¥Evaluaci—n del desempe–oÂ¥Enriquecimiento del trabajo/oportunidades Â¥Futuras expectativas de los empleadosÂ¥Estilo de liderazgoÂ¥Actitud hacia los empleadosControlar (incluyendo Â¥MŽtodo de fijaci—n de metas y normas de Â¥Significado de metas y normasÂ¥MŽtodo de medir el desempe–oÂ¥MŽtodos de informar sobre el desempe–o Â¥Acci—n correctivaÂ¥Recompensas y castigoÂ¥Actividades de seguimientoÂ¥Actitudes de los gerentes ante el riesgoÂ¥Evaluaci—n basada en el desempe–o controlableÂ¥Lograr congruencia en las metas
Â¥Suministro de incentivos
CAPêTULO 1.EL PROCESO ADMINISTRATIVO
Esta secci—n se adapt— de Gary Dessler,Improving Performance at Work(Reston,Va.:Reston Publishing,1983). Esun excelente y pr‡ctico libro y lo recomendamos ampliamente para estudio adicional de este importante t—pico de laadministraci—n. Para un enfoque m‡s acadŽmico del tema,consulte otro libro de Dessler,Vea tambiŽn Thomas,Readings in Cost Accounting,Budgeting and Control,Reading no. 7 ÒBehavioral Assumptionsof Management AccountingÓ,de Edwing H. Caplin,p‡gs. 95-115.Una magn’fica fuente para estudio especial,y adem‡s una bibliograf’a completa,se encuentran en Robert S. Kaplan,The Case for Case Studies in Management Accounting Research(Boston:Harvard Business School,Working Paper,
ALGUNOS ASPECTOS DE COMPORTAMIENTO DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
Comportamientocuparse por el comportamiento en el trabajo de los distintos gerentes y empleados,lo cual signi-fica que los directivos de una empresa se enfrentan a menudo a problemas de modificaci—n delcomportamiento. En el recuadro 1-5 se ofrece una perspectiva general de algunos aspectos decomportamiento del proceso administrativo. La administraci—n del ambiente de conducta en unaempresa es compleja y sutil. Todos los gerentes en una entidad deben mantenerse constantemen-La administraci—n del comportamiento es compleja y sutil porque debe tratar,simul-t‡neamente,con personas,con grupos y con relaciones interpersonales dentro de los grupos.
CASO GLOBAL PARA DEMOSTRACIîNDespuŽs de diez a–os y medio de trabajar para un patr—n dando servicio,con gran Žxito,de computaci—n,H.T. Sparks abri— su propio negocio,Superior Compu-Service,el 2 de enero
El cap’tulo empieza definiendoLa administraci—n,como el proceso de fijar lasmetas de la entidad y realizar las actividadesEl proceso administrativo,como una serie deactividades independientes de que se vale lafunciones de planificar,organizar,dotar el per-sonal,dirigir y controlar. La esencia de la administraci—n comprende:a) es-tablecer los objetivos de la empresa,b) desarrollarpremisas acerca del medio ambiente,c) tomar de-cisiones sobre cursos de acci—n,d) emprender ac-e)replanificar sobre la marcha,para corregir lasdeficiencias o desviaciones observadas. Organizar implica:a) la subdivisi—n de una organi-zaci—n en unidades administrativas de trabajo,b)delegaci—n de responsabilidades de direcci—n yEl control es un proceso por el que se mide y eva-damenta la realizaci—n de la acci—n correctiva. Pla-nificar y organizar tienen por objeto establecer lasmetas y normas que sirven de base para poner enpr‡ctica el control. B‡sicamente,el control mide ellos resultados planificados y midiendo las varia-miento que se dan en el proceso administrativo. Ennuestras explicaciones,hicimos hincapiŽ sobre lasconsecuencias positivas y negativas,poniendo elŽnfasis en el premio y no en el castigo,para modi-ficar el comportamiento.En el cap’tulo se resaltaron las actividades del pro-ceso administrativo en las que se apoyaban m‡s di-rectamente los modelos de planificaci—n y control
de20A. Sparks manifest— que Òquer’a tener un negocio que estuviera al paso de la tecnolog’a dela Žpoca,ser el patr—n y tomar para s’ las utilidadesÓ. Superior Compu-Service reparar’a y dar’aAhora estamos a 31 de diciembre de 20C y Sparks ha decidido incluir en su negocio el ser-vicio a m‡quinas de escribir y fotocopiadoras. Sparks no ha tenido entrenamiento ni experienciaen cuanto a la planificaci—n y el control administrativo,ni tampoco est‡ familiarizado con losasuntos de registro y contabilidad. Durante el a–o 20B,la compa–’a contrat— a una persona paraque Òse hiciera cargo de todos los detalles de oficina,incluyendo el registro en los libros de lasoperacionesÓ. El negocio tuvo un Žxito moderado durante un periodo de tres a–os:de 20A a 20C. Para financiar la ampliaci—n de los servicios actuales y agregar nuevos servicios,Sparks so-licit— a un banco local un prŽstamo de $300 000 a tres a–os. A fin de respaldar la solicitud delprŽstamo en cuesti—n,el funcionario responsable de atender estas solicitudes en el banco pidi— aUna lista,y la valuaci—n,de sus activos y pasivos personales. Un resumen del estado de resultados,del balance general y del estado de flujo de efectivo de la compa-–’a correspondiente a los a–os 20A,20B y 20C. El funcionario del banco manifest— que tal vez ser’a ne-cesario que se dictaminara,por un contador pœblico independiente,el estado correspondiente a 20C.Informaci—n acerca de sus planes para organizar,contratar el personal y controlar la compa–’a que ibaUna proyecci—n,a dos a–os,de los ingresos,las utilidades y los flujos de efectivo.Sparks ver‡ al funcionario del banco en aproximadamente dos semanas para revisar y discu-tir la informaci—n solicitada y conf’a en obtener la aprobaci—n del prŽstamo. (Nota:el banco localtiene actualmente varios prŽstamos ÒpendientesÓde aprobaci—n por carecer de dinero suficientePor primera vez,Sparks ha empezado a pensar seriamente en la planificaci—n y el control.DespuŽs de aclarar algunas ideas al respecto con un consultor local,Sparks ha preparado la si-Datos financieros relativos al negocio:
INGRESOS POR SERVICIOSSALDOCAPITALFINAL DE
A„OACTIVOPASIVONETOIMPORTEAUMENTOUTILIDADCAJA20A$120000$20 000$100000$90000$2 000$6 000130000102000140 00056%
133000103000160 00014%Residencia,mobiliario,autom—viles$225 000Total netoOrganizar,contratar el personal necesario y controlar:Gerente administrativo (con dos empleados) ÑDavis (supervisor)planificados:Reparaci—n de m‡quinas de escribir y fotocopiadoras (con 4 empleados) ÑNewton (supervisor)Promoci—n de nuevos negocios (1 empleado)PARTE I.CUESTIONES GENERALES Y CONCEPTUALES
MçQUINAS DE ESCRIBIR
Servicios(+20%)$192 000(start)$30 000$222 000Utilidad(20%)38 000(3%)1 00039 000Saldo final de caja (7%)13 000(7%)2 00015 000Servicios(+30%)$250 000(+50%)$45 000$295 000Utilidad(20%)50 000(7%)3 00053 000
Saldo final de caja(7%)18 000(7%)3 00021 000*Porcentajes basados en los ingresos por servicios.CAPêTULO 1.EL PROCESO ADMINISTRATIVO
Proyectado:El prop—sito de este caso no es criticar a Sparks,ni tampoco decidir el siguiente paso. El funcio-situaci—n t’pica en la que la necesidad de la planificaci—n y el control de las utilidades se relacio-Resultan ahora oportunas las siguientes explicaciones:El empleo de porcentajes basados en los ingresos por servicios produce proyecciones muy imprecisas.Es probable que los resultados proyectados sean demasiado optimistas. Los efectos del prŽstamo,en caso de que se apruebe,no se incluyen en los datos. Asimismo,no se cuen-Tal vez sea œtil un organigrama.Un plan de negocios adecuadamente desarrollado ser’a un factor positivo en la decisi—n sobre el prŽs-En este peque–o negocio tambiŽn ser’a œtil un programa de planificaci—n y control de utilidades.
RTHURCaps. 1, 2, 11 y 12. Nueva York: Dryden Press, 1985.ARYImproving Performance at Work. Reston, Va.: Reston Publishing, 1983. ONNELLYVANCEVICHno, Tex.: Business Publications, 1987.. yRBERTManagement for Effective Performance1, 2 y 11. Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1985., 2a. ed. Englewood Cliffs, N.J.:ARILYN, 3a. ed. Englewood Cliffs, N.J.:
PARTE I.CUESTIONES GENERALES Y CONCEPTUALES
Mencione los elementos clave en la definici—n dela planificaci—n y control integral de utilidades.las metas en una organizaci—n mercantil?Enumere y defina brevemente las cinco funcionesDefina la toma de decisiones y enumere los ochovisi—n conceptual del papel verdadero de la ad-ministraci—n; estos dos extremos han sido desig-planificaci—n y el control. Explique la naturalezade estas dos filosof’as contrarias y establezca suIndique la diferencia entre variables controlables yvariables no controlables.Distinga entre la planificaci—n estratŽgica y la pla-nificaci—n t‡ctica.Defina quŽ es organizarciones de l’nea y las de asesor’a (o ÒstaffÓ)? ÀC—-mo se clasificar’an normalmente un Òdirector deplanificaci—nÓy un Òvicepresidente de mercadeoÓ?trol:a) preliminar,b) coincidente y c) por retroali-Defina el comportamiento. Mencione cinco situa-menudo con un problema de modificaci—n del com-
INTRODUCCIîN Y PROPîSITO
En el cap’tulo 1 se defini— y coment— el proceso administrativo Ñplanificar,organizar,dotar depersonal a la empresa,dirigir y controlarÑ como la base fundamental para la planificaci—n y con-trol integral de utilidades (que se abrevia PCU). El cap’tulo 1 puso Žnfasis en los procesos de pla-nificar,organizar y controlar porque Žstos constituyen las funciones de la administraci—n en lascuales es aplicable primordialmente la PCU. Bas‡ndonos en el cap’tulo 1,los prop—sitos del pre-sente cap’tulo son:a) indicar las bases de una PCU integral,b) explicar las principales caracter’s-ticas de la PCU y c) comentar las principales ventajas y algunos problemas de aplicaci—n de la
PANORAMA GENERAL DE LA PCU
La planificaci—n y control integral de utilidades,segœn se emplea el tŽrmino en este libro,se per-cibe como un proceso cuyo fin es ayudar a la administraci—n a realizar eficazmente las imporfases de las funciones de planificar y controlar. El modelo de PCU comprende:1) el desarrollo dela aplicaci—n de objetivos generales y de largo alcance de la empresa; 2) la especificaci—n de lasmetas de la compa–’a; 3) el desarrollo,en tŽrminos generales,de un plan estratŽgico de utilida-des de largo alcance; 4) la especificaci—n de un plan t‡ctico de utilidades,de cordetalladopor responsabilidades asignadas (divisiones,departamentos,proyectos); 5) el establecimiento deun sistema de informes peri—dicos de desempe–o detallados por responsabilidades asignadas,y6) el desarrollo de procedimientos de seguimiento.A lo largo del libro usaremos un enfoque supuestaci—n,o simplemente presupuestos),en vez del tradicional y estrecho concepto del presu-puesto como una serie de cŽdulas cuantitativas,derivadas de un trabajo de oficina,y que preparaun contador siguiendo los formatos estereotipados de informes que se emplean en los estados fi-nancieros para uso externo. En a–os anteriores comenz— la tendencia de considerar al presuprincipalmente como un modelo matem‡tico para una organizaci—n,desarrollado por programa-dores de computadoras. Tales enfoques se olvidan por completo de los aspectos m‡s relevantesdel concepto de PCU:a) la PCU requiere de importantes decisiones de planificaci—n por la altaadministraci—n,b) la PCU entra–a penetrantes actividades de control administrativo y c) la PCUreconoce muchas de las cr’ticas consecuencias del comportamiento dentro de toda la organiza-
y control
PARTE I.CUESTIONES GENERALES Y CONCEPTUALES
ci—n. Vista en forma integral,la PCU constituye uno de los mŽtodos m‡s significativos que se handesarrollado para facilitar la realizaci—n eficaz del proceso administrativo. Los conceptos y lastŽcnicas de la planificaci—n y control de utilidades,segœn se exponen en este libro,tienen vastaaplicaci—n en empresas mercantiles individuales,en unidades gubernamentales,en organismos decaridad y en casi todas las empresas que llevan a cabo actividades de grupo.En los negocios de la Žpoca moderna,salvo en muy peque–as compa–’as,es virtualmente im-posible para la administraci—n superior estar enterada,de primera mano,de todos los factoresrelevantes que operan en todas las fases de un negocio. Tampoco puede esperarse que s—lo un ge-rente de bajo nivel tenga un grado de conocimientos,experiencia y competencia para tomar todaslas decisiones que afecten a los grandes segmentos de una compa–’a,bien sea como fuente de in-formaci—n confiable o como part’cipe en la toma de decisiones. La calidad de los juicios del es-fuerzo total de la administraci—n seguir‡ distinguiendo a las compa–’as mejor administradas ym‡s exitosas. Es improbable que las tŽcnicas de oficina,los modelos matem‡ticos y las simula-ciones en computadora sustituyan,en los aspectos de importancia,al juicio personal de los direc-tivos en las grandes y complejas empresas. Estos valiosos instrumentos,por otra parte,puedenutilizarse para incrementar en forma significativa la efectividad de una administraci—n y para quela misma cuente con una base m‡s objetiva y bien informada sobre la cual apoyar sus juicios.
CONCEPTOS FUNDAMENTALES DE LA PLANIFICACIîN Y CONTROL DE UTILIDADES
Los conceptos fundamentales de la PCU comprenden las actividades o tareas subyacentes que ge-neralmente deben llevarse a cabo para lograr el m‡ximo provecho de la PCU. Estos fundamentosnunca han sido totalmente compilados. Como una base para nuestros comentarios,en el recuadro2-1 se da un resumen de los conceptos fundamentales que normalmente se identifican con la PCU.Cabe observar que esta lista no incluye la mec‡nica de la PCU,la cual entra–a actividades comoel dise–o de las cŽdulas del presupuesto,los c‡lculos de rutina y repetitivos y las tareas de ofici-A continuaci—n comentamos la aplicaci—n de un programa de PCU a la planificaci—n y con-trol por la administraci—n,con especial hincapiŽ en los fundamentos que se enumeran en el recua-
que comprende planificar, organizar, proveer el personal, di-de promover la eficaz participaci—n por todosestructura de organizaci—npor parte de la alta administraci—n, congruente con lo queEn forma continua, alimentaci—n adelantada, retroalimentaci—n, seguimiento y replanifi-de utilidades (de corto plazo).comportamiento
CAPêTULO 2.LOS FUNDAMENTOS DE LA PLANIFICACIîN Y CONTROL DE UTILIDADES
PLANIFICACIîN POR LA ADMINISTRACIîN EMPLEANDO LA PCU
El prop—sito fundamental de la planificaci—n por parte de la administraci—n es generar un proce-La funci—n de planificar es generalmente reconocida como la tarea m‡s dif’cil que acometeel gerente y que,por tal motivo,es muy f‡cil de aplazar. La retroalimentaci—nportante ingrediente tanto de la replanificaci—n como del control. Las caracter’sticas del sŽptimoLa planificaci—n descansa en la idea de que el Žxito futuro de una entidad puede intensificar-se debido a la acci—n administrativa continua. La misma supone que una entidad tendr‡ logros conm‡s Žxito,en tŽrminos de sus objetivos generales,como resultado de las acciones de la adminis-,que los que alcanzar’a si no hayuna activaci—n por parte de la administraci—n.Ackoff sugiere que la administraci—n de una entidad,durante la etapa inicial del proceso deplanificaci—n,debe desarrollar tres tipos diferentes de ÒproyeccionesÓcomo sigue:Una proyecci—n para referencia (el caso est‡tico) Ñla cual implica un intento por especificar cu‡l se-r’a el futuro estado de la entidad si no se hiciera nada; es decir,si no hubiera una intervenci—n planifi-Una proyecci—n anhelada (el caso altamente optimista) Ñla cual entra–a una especificaci—n de Òespe-ranzas y sue–osÓen cuanto al estado futuro de la entidad; es decir,el cumplimiento esencial de todasUna proyecci—n planificada (el caso m‡s probable) Ñque supone una especificaci—n de quŽ tan cercapuede lograr la entidad,de manera realista,una proyecci—n anhelada. La proyecci—n planificada tien-de a ser un tŽrmino medio entre la proyecci—n para referencia y la proyecci—n anhelada. Detalla los ob-jetivos y las metas planificadas (por ejemplo,el futuro estado) a ser alcanzado durante el tiempo quecubre el proceso de planificaci—n.Algunas compa–’as utilizan un cuarto tipo de proyecci—n,designada a veces como Òproyec-ci—n de tensi—nÓ. Una proyecci—n (o presupuesto) de tensi—n es aquella que es factible pero que
RECUADRO 2-2Alimentaci—n
CONTROLComparaci—n deldesempe–o real con el planificado
transformaci—n
T‡ctica Ñcorto plazo
Alimentaci—nadelantada
Ross A. Webber,Marilyn A. Morgan y Paul C. Browne,Management,Basic Elements of Managing Organizations,3a.ed. (Homewod,I11.:Richard D. Irwin,1985),caps. 12 y 13,hacen una excelente exposici—n de la planificaci—n.William E. Thomas,ed.,Readings in Cost Accounting,Budgeting and Control,6a. ed. (Cincinnati:South-Western Pu-blishing,1983),Reading no. 21,ÒManaging Through Feedforward ControlÓ,de Harold Koontz y Robert W. Bradspies,
de un presupuesto de tensi—n es,ÒÀQuŽ puede lograr la compa–’a si quita del camino todos losEl valor primordial al considerar estas diferentes proyecciones es que se evita incluir loselementos de cada una de ellas como una mixtura en la proyecci—n planificada. Por lo tanto,laplanificaci—n debe empezar con una proyecci—n para referencia,junto con una proyecci—n anhe-lada,y concluir con una proyecci—n planificada que represente un plan realista de la administra-ci—n superior expresada en palabras y cifras.La planificaci—n por la administraci—n superior es un proceso continuo porque una proyec-ci—n planificada nunca puede considerarse como el producto final y definitivo. Debe ser modifi-cada al cambiar las condiciones y disponerse de nueva informaci—n.Las decisiones de planificaci—n son interdependientes y deben dividirse de conformidad conlas subdivisiones operacionales u organizacionales de la entidad. Por lo tanto,la planificaci—n si-gue las l’neas de autoridad y responsabilidad en la empresa. Esta subdivisi—n significa que hayuna serie secundaria de decisiones de planificaci—n (y un plan consecuente) para cada gerente dela entidad (es decir,para cada ‡rea o centro de responsabilidad),desde los m‡s altos niveles de laadministraci—n hasta los m‡s bajos. Esto hace posible la aplicaci—n efectiva e integrada del con-Cada faceta de la planificaci—n debe abarcar una evaluaci—n,o una reevaluaci—n,de las va-riables relevantes,o pertinentes (tanto las controlables como las no controlables,segœn se apre-cia en el recuadro 1-3),pues las mismas tendr‡n impactos importantes sobre la planificaci—n deobjetivos y metas realistas. El desarrollo de los objetivos generales de la empresaes el nivel m‡sfundamental de la toma de decisiones en el proceso de planificaci—n. Los objetivos expresan elestado futuro general,a largo plazo,de la compa–’a. Por ejemplo,los objetivos para una empre-sa fabricante deben relacionarse con aspectos b‡sicos como la amplitud de las l’neas de produc-tos,la calidad del producto,las expectativas de crecimiento,las responsabilidades para con losdue–os,las expectativas econ—micas,las relaciones y actitudes de los empleados y las responsa-bilidades sociales. Los objetivos expresan,pues,el estado futuro deseado para la entidad y los re-sultados finales de sus actividades.El siguiente nivel de planificaci—n se conoce como las ,las cuales representan los ob-jetivos generales enfocados con mayor definici—n,especificando expl’citamente:a) las dimensio-nes de tiempo para el logro,b) las mediciones cuantitativas y c) la subdivisi—n de las responsabi-lidades. Por ejemplo,las metas expresar’an expl’citamente detalles como los siguientes:dentrode tres a–os,el nuevo producto que se est‡ desarrollando ser‡ presentado en el mercado; la meta derendimiento sobre la inversi—n para el pr—ximo a–o ser‡ de 15 por ciento; y la meta de utilidadpara el producto A es de 5 por ciento de las ventas para el a–o entrante (es decir,el presupuestoPara establecer la base en la que ha de apoyarse el logro de los objetivos y las metas espec’-ficas de la empresa,la administraci—n debe desarrollar ,que deber‡n ser perseguidaspor la empresa. Las estrategias especifican el Òc—moÓ,detallan el plan de ataque a emplearse enla persecuci—n operacional de las metas. Por ejemplo,las estrategias para una compa–’a tal vezconsideren ampliar el territorio de ventas actual,reducir el precio de venta para atraer un mayorvolumen,aumentar la publicidad y financiar la ampliaci—n proyectada mediante deuda,en lugarPor œltimo,el nivel m‡s detallado de la planificaci—n tiene lugar cuando la administraci—nlos objetivos,las metas y las estrategias ya establecidos,incorpor‡ndolos al ,que es una expresi—n financiera y narrativa de los resultados esperados de las deci-siones de planificaci—n. Se le llama plan de utilidades (o sea el presupuesto) porque expl’citamen-te manifiesta las metas en tŽrminos de expectativas de tiempos y resultados financieros esperados(rendimiento sobre la inversi—n,utilidad,costo) para cada segmento principal de la entidad. Losinformes de control inter-con respecto a las operaciones,los insumos,las salidas de producci—n y la situaci—n financie-PARTE I.CUESTIONES GENERALES Y CONCEPTUALES
CAPêTULO 2.LOS FUNDAMENTOS DE LA PLANIFICACIîN Y CONTROL DE UTILIDADES
RECUADRO 2-3Relaciones de planeaci—n.
OBJETIVOS DE LA ENTIDAD(Generales y de largo alcance)Econ—micosClientesEmpleados
METAS DE LA ENTIDADParticipaci—n en el mercadoTasa de crecimientoL’neas de servicios
Plan t‡ctico (corto plazo) Â¥ Corto plazo
Plan estratŽgico (largo alcance) de
tintos niveles de la administraci—n.Por lo general,se desarrollan dos planes coincidentes de utilidades:el estratŽgico (o de lar-es vasto y comœn-Cada a–o,el desarrollo de los planes estratŽgico y t‡ctico de utilidades (recuadro 2-3) es unproceso que implica decisiones de la administraci—n superior y,de manera ideal,un nivel elevadoLa funci—n de planificaci—n debe variar en alcance e intensidad segœn el nivel de administra-ci—n. La direcci—n general tiene una responsabilidad de planificaci—n mucho m‡s amplia que la
RECUADRO 2-4Desarrollo de planes de
FLUJO DE LA SECUENCIA DE
INFORMACIîNLA APROBACIîNPlan t‡ctico (corto plazo)
de utilidadesGerentes operacionales
PARTE I.CUESTIONES GENERALES Y CONCEPTUALES
administraci—n de nivel inferior y,no obstante,cada nivel de la administraci—n debe tenerresponsabilidades definidas de planificaci—n. Por el contrario,las actividades de control son m‡spenetrantes en los niveles inferiores de la administraci—n. En el recuadro 2-5 se muestra una ex-presi—n generalizada de la relaci—n entre las responsabilidades de planificaci—n y de control quese relacionan con la posici—n estructural de los gerentes en lo individual.
DIMENSIONES DE TIEMPO EN LA PCU
Sin importar que una persona o una entidad estŽ ociosa o activa,el tiempo sigue su marcha al mis-mo ritmo. Por lo general no tenemos tiempo para hacer todas las cosas que nos gustar’a hacer,nipara hacerlas tan bien como quisiŽramos. Tal es la dif’cil situaci—n de todos los gerentes. Con fre-cuencia,esto aqueja a la funci—n de planificaci—n. Dos asuntos importantes que tienen que ver conel tiempo demandan una cuidadosa atenci—n si la funci—n de planificaci—n ha de llevarse a cabocon eficacia. Uno de ellos se relaciona con el concepto de un horizonte de planificaci—n y el otrotiene que ver con los tiempos de las actividades de planificaci—n. Consideraremos cada uno bre-vemente.horizonte de planificaci—n se refiere al periodo de tiempo,en el futuro,para el cual la ad-ministraci—n debe planificar. En casi toda situaci—n,existe la necesidad de varios horizontes deplanificaci—n diferentes. El flujo continuo de decisiones de la alta administraci—n constituye la to-talidad de su actividad de planificaci—n. Cada una de dichas decisiones refleja un plan acerca delos futuros sucesos,y el agregado de todas las decisiones constituye un conjunto de pol’ticas yplanes de la organizaci—n. Las decisiones pueden afectar œnicamente al futuro Ñel pr—ximominuto,d’a,mes,a–o o serie de a–os. Ninguna decisi—n actual puede afectar o cambiar al pasa-do. La historia de la empresa no puede ser alterada,aunque s’ puede ser incorrectamente registra-da,informada e interpretada. Dado,pues,que todas las decisiones de la alta administraci—n sonfuturistas,cada administraci—n se enfrenta al aspecto b‡sico de las planificaci—n y la toma de decisiones. La cuesti—n es,ÀquŽ tan lejos en el futuro deben extender-se los planes? Este problema es complejo porque la extensi—n de tiempo es particular al tipo dedecisi—n que se est‡ tomando. Por ejemplo,un gerente de ventas,a causa del continuo aplaza-miento,tal vez decida acerca de una estrategia promocional b‡sica en el œltimo instante,justo atiempo para satisfacer una fecha l’mite de publicaci—n en particular. O bien,un habilidoso geren-
Charles N. Greene,Everett E. Adam,Jr.,y Ronald J. Ebert,Management for Effective Performance (Englewood Cliffs,N.J.:Prentice Hall,1985),caps. 16 y 17.
RECUADRO 2-5Tiempo gerencialdedicado a la al control
Vicepresidente ejecutivoVicepresidenteJefe de departamentoSubjefe de departamentoSupervisorAyudante de mayordomoTrabajador
La funci—n La funci—n
te de ventas prever‡ las decisiones promocionales importantes con suficiente anticipaci—n a fin depoder considerarlas adecuadamente y tener tiempo de consultar con los dem‡s,antes de la fechagrado y sistem‡tico para resolver la dimensi—n de tiempo en la planificaci—n y la toma de deci-siones. Sin excepci—n,las decisiones importantes que se tomen a œltima hora adolecen de estu-dios adecuados que las soporten,de an‡lisis,de evaluaci—n y de asesoramiento. La planificaci—ny control de utilidades ha evolucionado como un enfoque sistem‡tico a la soluci—n de numerososaspectos de dimensiones de tiempo en la planificaci—n y control de las operaciones.planificaci—n peri—dica traci—n planee,evalœe y controle las operaciones dentro de periodos secundarios relativamentecortos y consistentes,como ser’an los de un a–o. Los del calendario que han sido impuestas por la costumbre. Concretamente,los gerentes,los due-–osy otras partes interesadas exigen calendarios; de ellos resultan planes des e informes y evaluaciones del avance de una empresa. Por lo tanto,se acostumbra prepararplanes e informes del progreso por mes,trimestre y a–o. En armon’a con estas restricciones detiempo que impone el medio ambiente,ha evolucionado el concepto de la planificaci—n peri—di-ca,que representa una convergencia del tiempo sobre los planes de utilidades y el desempe–o(oresultados reales). En el recuadro 2-6 se notar‡ que los planes peri—dicos se representan comoverticalmente a todos los proyectos y operaciones continuadas por periodos espec’fi-cos. ObsŽrvese,tambiŽn,que los planes peri—dicos comprenden dos subcategor’as Ñel largo alcanceEl recuadro muestra lo que comœnmente se conoce como enfoque de Òuno-cincoÓ,esto es,un plant‡ctico de utilidades de un a–o (corto plazo) y un plan estratŽgico (largo plazo). Esta combinaci—nse emplea normalmente en la industria hoy en d’a,aunque tambiŽn se usan arreglos de Òuno-tresÓ,Òuno-cuatroÓy Òuno-diezÓ.El concepto de la planificaci—n y control integral de utilidades comprende un enfoque sis-tem‡tico e integrado a la planificaci—n de proyectos,la planificaci—n t‡ctica y la planificaci—nestratŽgica. La administraci—n de toda empresa debe desarrollar una gr‡fica semejante de dimen-siones de tiempo para los efectos de la planificaci—n y control de utilidades.
El calendario de planificaci—n
Los tiempos de las actividades de planificaci—n sugieren que debe haber un calendario preciso queestablezca la administraci—n para iniciar y cumplir ciertas fases del proceso de planificaci—n. Laplanificaci—n que lleva a cabo la administraci—n debe verse como un proceso continuo en todoslos niveles de dicha administraci—n. En la toma de decisiones cotidiana,as’ como en los asuntosde largo plazo,todos los niveles de la administraci—n deben estar continuamente reevaluando elfuturo,replaneando y modificando los planes anteriores en el proceso de toma de decisiones. Sinembargo,ciertos aspectos de la planificaci—n se cumplen mejor de una manera formal y en base aun calendario definido. Una vez que la administraci—n se compromete de esta manera,normal-mente desaparece el aplazamiento que,por indecisi—n o falta de voluntad,sufre la planificaci—n. Losgerentes que tienen Žxito en su cometido informan que la inexistencia del aplazamiento sistem‡-tico de la acci—n en esta ‡rea representa,en s’,un importante beneficio derivado de un programade planificaci—n y control integral de utilidades. En aquellas organizaciones en las que anterior-mente era casi imposible motivar a grupos de la administraci—n para que asistieran a las juntas deplanificaci—n se encontr— que,despuŽs de la adopci—n de un calendario de planificaci—n,las se-siones relativas a dicha ‡rea fueron objeto de la m‡s alta prioridad. En numerosas compa–’as,losejecutivos no establecer‡n compromisos con gente externa durante las fases cr’ticas de la plani-ficaci—n formal de las utilidades. Muchas compa–’as que planifican con efectividad reportan que,por primera vez,tanto la planificaci—n estratŽgica como la t‡ctica se mantienen sobre una base ra-cional y oportuna. Nada es m‡s negativo para la planificaci—n eficaz de las utilidades que la altaCAPêTULO 2.LOS FUNDAMENTOS DE LA PLANIFICACIîN Y CONTROL DE UTILIDADES
PARTE I.CUESTIONES GENERALES Y CONCEPTUALES
periodo involucrado.
EL CONTROL ADMINISTRATIVO EMPLEANDO LA PCU
El prop—sito primordial del control es asegurar el cumplimiento de los objetivos,las metas y lasnormas de la empresa. El control tiene muchas facetas,como la observaci—n directa,la expresi—nverbal,la memoranda narrativa,las pol’ticas y los procedimientos,los informes de los resultadosreales y los informes de desempe–o. La planificaci—n y control integral de utilidades centra suatenci—n en los informes de desempe–o y en su evaluaci—n para determinar las desempe–os altamente satisfactorios como de los desempe–os mediocres.
Informes de desempe–o
El desempe–o se clasifica por las responsabilidades que se asignan. El informe debe ser exactamentede conformidad con la estructura organizacional. Debe formularse un informe diferente para cada Òca-sillaÓdel organigrama a fin de que se reporte el desempe–o de acuerdo con la autoridad y responsabi-con claridad pues el desempe–o de un gerente debe medirse de manera razonable y justa (es decir,œni-nificativo).Se formulan informes oportunos. Para que el control sea eficaz,los informes de desempe–o deben emi-tirse por periodos secundarios o provisionales Ñesto es,sobre una base mensual,semanal o,en algu-nos casos,diaria. Para que sean œtiles y efectivos,los informes de desempe–o deben presentarse a losgerentes y supervisores responsables unos cuantos d’as despuŽs del fin del periodo que se cubre. Losinformes que se reciben con semanas de atraso son de escaso valor,pues,para entonces,el supervisorse ve envuelto en demasiados problemas como para preocuparse mucho por una serie de sucesos his-la acci—n de control,si ha de ser eficaz,debe ocurrir inmediatamente despuŽs de la identificaci—n de lascausas del problema. Cuanto m‡s tiempo se aplace la acci—n de control,mayor ser‡ el efecto financie-ro desfavorable que se produzca. Son convenientes las actividades de seguimiento a) para determinarla efectividad de la acci—n de control y b) para establecer la base sobre la cual pueda mejorarse la efi-ciencia. Al igual que las acciones de control,las actividades de seguimiento deben ser oportunas y lasdecisiones apoyadas en lo que se haya detectado deben ponerse en pr‡ctica cuanto antes.
A. Thompson Montgomery,Management Accounting Information (Reading,Mass.:Addison-Wesley,1979),cap. 2.Algunas personas han argumentado que la evaluaci—n del desempe–o de la administraci—n no debe basarse exclusiva-mente en factores controlables. Este punto de vista se basa en la teor’a econ—mica que sostiene que la exclusi—n de losla evaluaci—n de cada gerente en el resultado de la organizaci—n (esto es,en la utilidad),sin considerar quiŽn controladicho resultado,es compartir los riesgos que afronta la organizaci—n,como ocurre en la industria de los seguros. VŽa-Journal of Accounting Research,oto–o de 1976,p‡gs. 230-245,o Stanley Baiman y James Noel,ÒNon-controllable Costs and Responsibility AccountingÓ,Journal of Accounting Research,oto–o de 1985.Los autores de este libro no suscribimos este criterio. Sostenemos que un sistema de evaluaci—n del desempe–o debedo significativo. Cualquier sistema que funcione en otra forma ser‡ rechazado por los gerentes como injusto y proba-blemente tendr‡ consecuencias adversas. Para un estudio m‡s amplio del tema,vŽase Robert S. Kaplan,nagement Accounting (Englewood Cliffs,N.J.:Prentice-Hall,1982),p‡gs. 611-612.
CAPêTULO 2.LOS FUNDAMENTOS DE LA PLANIFICACIîN Y CONTROL DE UTILIDADES
Se concede importancia a la comparaci—n de los resultados reales con los resultados planificados Ñlosinformes de desempe–o deben designar al gerente responsable y mostrar los resultados reales,los re-sultados planificados (est‡ndares) y la diferencia entre los mismos (variaciones). Los informes de de-sempe–o deben tambiŽn llamar la atenci—n hacia las posibles causas de las variaciones,si ello se puedehacer.En el recuadro 2-6 (desarrollado parcialmente para los fines de nuestros comentarios) semuestra un informe de desempe–o t’pico para una regi—n de ventas. Normalmente se le anexar’auna explicaci—n de las posibles causas de las variaciones.
Contabilidad por ‡reas (o centros) de responsabilidad
sistema de contabilidad por ‡reas (o centros) de responsabilidad ses fundamentales de la PCU que se enumeran en el recuadro 2-1. En la planificaci—n se hace usode datos hist—ricos,incluyendo informes financieros pasados,como una de sus plataformas deel recuadro 2-6),muchos de los cuales deben ser suministrados por el sistema de contabilidad.Los resultados reales se comparan con los objetivos,las metas y las normas para determinar varia-ciones (favorables o desfavorables) que arrojen luz sobre el desempe–o. Por lo tanto,el sistema
Por el periodo de enero 1 a marzo 31 de 20XX
RESULTADOSRESULTADOS(DESFA-RESULTADOSRESULTADOS(DESFA-
REALESPLANIFICADOSVORABLE) REALESPLANIFICADOSVORABLE)Ventas del Unidades2062006Monto$103 000$100 000$3 000Ventas del Unidades80100(20)Monto$24 000$30 000($6 000)Ventas totales ($)$127 000$130 000($3 000)Gastos de viaje$16 000$15 000($1 000)(detallados)13 00011 000(2 000)$29 000$26 000($3 000)
gastos) $98 000$104 000($6 000)
un informe t’pico
de contabilidad debe ser dise–ado en forma que permita obtener informaci—n financiera separa-damente para cada unidad organizacional,es decir,por autoridad y responsabilidad asignadas.La planificaci—n y control de utilidades requiere,pues,de un sistemadecontabilidadpor‡reas de responsabilidad; esto es,de un sistema desarrollado espec’ficamente para las respon-sabilidades organizacionales de la empresa de que se trate. Dentro de esta estructura primaria,pueden emplearse clasificaciones secundarias de costos,ingresos y otros datos financieros perti-nentes para satisfacer las necesidades de la compa–’a. Puede dise–arse e implantarse un sistemade contabilidad por ‡reas de responsabilidad,sin importar cu‡les sean los rasgos distintivos delsistema de contabilidad existente.sabilidad,los datos hist—ricos que se obtienen se vuelven particularmente œtiles para los prop—si-tos de la planificaci—n y el control. La contabilidad por costos hist—ricos tiene dos principales ob-jetivos con respecto a los datos financieros:1) determinar los ingresos y los gastos,incluyendo elcosto de los art’culos o servicios producidos o comprados,y 2) suministrar datos pertinentes delos ingresos y los gastos para planificar y controlar los costos. Tradicionalmente,la contabilidadde costos se ha enfocado m‡s a la determinaci—n de costos de los productos que a la planificaci—ny el control. Como resultado,el Žnfasis en las clasificaciones de cuentas ha sido,y en muchascompa–’as lo sigue siendo,sobre una base del costo del producto en vez de por ‡reas de respon-sabilidad. En la contabilidad por ‡reas de responsabilidad,el Žnfasis se invierte,pues se pone prin-cipalmente en la planificaci—n y el control de los costos y los ingresos. Este concepto no sugiereque el costeo de los productos sea menos preciso,ya que los costos que inicialmente se acumu-laron para fines de control pueden reconstruirse para los prop—sitos del costeo de productos. Sinembargo,los costos que originalmente se acumulan para fines del costeo de productos no puedenredesarrollarse eficientemente para efectos de la planificaci—n y el control. En suma,para que laplanificaci—n y el control sean eficaces,se requiere invertir el tradicional Žnfasis de la contabili-de la planificaci—n y control como funci—n de la administraci—n. La mayor’a de las compa–’as queemprenden por primera vez un programa de planificaci—n y control de utilidades ven la necesi-dad de analizar cuidadosamente todos los aspectos del sistema de contabilidad,con la consiguien-te reorganizaci—n del sistema sobre una base de contabilidad por ‡reas de responsabilidad.Para los fines de control,las comparaciones entre los resultados planificados y los resultadosreales carecen de significado si las clasificaciones de los costos y los ingresos que se emplean enta. Este enfoque constituye un requisito para el Žxito de la planificaci—n y control de utilidadesporque el registro de un valor real en la cuenta equivocada afecta a dos o m‡s cuentas,dando co-dicos de desempe–o para las respectivas ‡reas de responsabilidad.
Costeo de las actividades
departamentos,y los sistemas de costeo de productos asocian los costos con las unidades de pro-ductos o servicios. Las organizaciones a menudo tambiŽn encuentran œtil asociar los costos conlas actividades. Al descomponer el proceso de la producci—n de una organizaci—n en una seriediscreta de actividades y al asociar despuŽs los costos con cada una de esas actividades,la admi-nistraci—n est‡ en mejor posici—n de determinar los costos y los beneficios de continuar las ac-tividades. Aœn m‡s,al identificar sistem‡ticamente las actividades en toda la organizaci—n,losgerentes pueden descubrir actividades redundantes. Algunos gerentes han encontrado,para sor-presa suya,que la misma actividad se est‡ realizando en una docena de lugares diferentes de laPARTE I.CUESTIONES GENERALES Y CONCEPTUALES
CAPêTULO 2.LOS FUNDAMENTOS DE LA PLANIFICACIîN Y CONTROL DE UTILIDADES
compa–’a. Un an‡lisis de costos por actividades puede ayudar a los gerentes a suprimir activida-des redundantes o que no son eficaces desde el punto de vista de la relaci—n costo-beneficio,y alograr una mejor coordinaci—n entre las actividades que se conservan.El siguiente extracto de un art’culo en Management Accounting presupuestos y el an‡lisis de actividades ayudan a JKL,Inc.,una importante agencia publicitariade Nueva York.
EL CONTROL PRESUPUESTAL EN UNA AGENCIA DE PUBLICIDADpasado inadvertidas. Los gerentes y supervisores de cuenta ahora se sienten responsables por larentabilidad de sus cuentas y vigilan cuidadosamente las horas reales invertidas para asegurarseejemplo, una gerente de cuenta observ— que se estaba gastando una importante cantidad de tiem-po creativo de supervisi—n en su cuenta y decidi— investigar m‡s a fondo, de esta manera, descu-bri— que los supervisores eran quienes estaban haciendo realmente el trabajo (y no el departamen-to creativo). Puso esto en conocimiento de sus superiores y, como resultado, le fue asignado a su
Presupuestos base cero
Relacionados con el concepto de costeo de actividades,han surgido los presupuestos base cero.Conforme a esta tŽcnica,cada presupuesto se construye sobre la premisa de que cada actividadconsiderada en el presupuesto debe ser plenamente justificada. Numerosas organizaciones,tantoprivadas como unidades del gobierno,han utilizado los presupuestos base cero,cuyo concepto seManagement Accounting,el cual describec—mo utiliza el presupuesto base cero por un distrito suburbano de escuelas pœblicas en Roches-ter,N. Y.
El presupuesto base cero no es una f—rmula m‡gica, sino una actitud tejida dentro de un procesoƒse es el concepto. Pero pedir a un gerente que empiece a partir de nada, que invente toda unanueva forma de operar, y que despuŽs mida el beneficio de todo lo que har’a en relaci—n a su cos-
William B. Mills,ÒDrawing Up a Budgeting System for an Ad AgencyÓ,Management Accounting,diciembre de 1983,
PARTE I.CUESTIONES GENERALES Y CONCEPTUALES
Algunas organizaciones encuentran que el concepto de empezar desde un punto igual a ce-ro,en la construcci—n del presupuesto,es demasiado irrealista para que tenga algœn beneficio. Ensu lugar,emplean un enfoque a los presupuestos sobre una base porcentual,en el cual se escogecomo la base algœn porcentaje de los desembolsos actuales. Por ejemplo,es frecuente que se eli-ja un nivel de 70%. Se pide entonces a cada unidad organizacional que suministre informaci—npresupuestaria bajo el supuesto de que su operaci—n ser‡ financiada en un 70% del presupuestodel a–o anterior. La pregunta que procede hacerse,entonces,es ÀquŽ actividades se realizar’an to-dav’a a un nivel de financiamiento de 70%? Este an‡lisis,detallado por actividad,se lleva a caboenseguida sobre las dem‡s actividades que constituyen el otro 30% del presupuesto del a–o pasa-do. ÀSe necesitan realmente estas actividades? ÀCumplen eficazmente la relaci—n costo-benefi-cio? ƒstas son las preguntas pertinentes que han de hacerse.
Aplicaci—n del principio de excepci—n
Un programa de planificaci—n y control integral de utilidades facilita el control en muchos aspec-tos,en apoyo de los cuales est‡ la medici—n del desempe–o real contra los objetivos,las metas ylas normas que se han planificado y la comunicaci—n de esa medici—n a travŽs de los informes dedesempe–o. Esta medici—n y la formulaci—n de informes se extienden a todas las ‡reas de las ope-
de costumbre; es decir, en la misma forma y con las mismas cosas que har’a usted si no se preocu-zara yo esta funci—n en particular?Ó, y mida el impacto de suprimirla totalmente. Cuando haya he-cho todo lo anterior, habr‡ entrado pr‡cticamente a un an‡lisis de la relaci—n costo-beneficio. Enlugar de justificar hasta d—nde va usted, a partir de cero, empiece desde el punto en donde se en-cuentra y evalœe lo que suceder’a si viniera usted a menos. ƒsta resulta ser la forma m‡s veraz dean‡lisis del costo-beneficio, para esa funci—n, en ese lugar.La naturaleza de este proceso se orienta a las funciones. No piensa en tŽrminos de departamento,o de cierto nœmero de empleados en un cierto lugar, sino m‡s bien en tŽrminos de las funcionespartamento de control de producci—n pudiera quiz‡ hacer una planificaci—n de corto plazo y delargo alcance, as’ como de control de calidad. Usted la divide hasta decir, supongamos que no hi-se analizar’an en forma semejante. Este proceso conduce a la disciplina del an‡lisis del costo-be-neficio en la presupuestaci—n base cero (partir de donde est‡ usted y de donde empieza a jugarcon las alternativas).Virtualmente, todo lo que haga habr‡ de terminar en una elecci—n entre las distintas alternativas.En el presupuesto base cero, el proceso de las alternativas est‡ definido con m‡s rigidez. Habien-do medido el efecto de eliminar una funci—n, enseguida debe determinar con precisi—n lo que acon-tecer’a si se redujera la funci—n a un nivel inferior de servicio, ÀquŽ se ahorrar’a? ÀCu‡l ser’a laconsecuencia de suministrar un servicio m‡s dilatado? Empieza usted de nueva cuenta pregunt‡n-dose: Ahora, Àc—mo puedo ofrecer estos niveles m‡s bajos de servicio haciendo las cosas de unade alternativas simult‡neamente. Es precisamente la uni—n de esos dos tipos en un sistema defini-
Arthur F. Brueningsen,ÒSCAT ÑA Process of Alternatives,Management Accounting,noviembre de 1976,p‡g. 56.
CAPêTULO 2.LOS FUNDAMENTOS DE LA PLANIFICACIîN Y CONTROL DE UTILIDADES
Readings in Cost Accounting,Reading No. 28,ÒException Reports for Management AccountingÓ,de CharlesJ. Bodenstab,p‡g. 326.raciones y a todos los centros de responsabilidad en la empresa. Se dan a conocer:1) los resulta-dos reales,2) los resultados presupuestados o planeados y 3) las diferencias entre ambos (varia-ciones en desempe–o). Este tipo de comunicaci—n representa una aplicaci—n eficaz del reconocidocia debe concentrar su atenci—n en las partidas excepcionales o anormales que aparecen en los in-formes diarios,semanales y mensuales,permitiŽndole,as’,el tiempo suficiente para atender losasuntos de pol’ticas y planificaci—n b‡sicas de la empresa. Son precisamente las partidas Òdesu-sadas o anormalesÓlas que requieren de la atenci—n inmediata de la gerencia para determinar lasÒcausasÓy emprender la acci—n correctiva. Las partidas que no est‡n Òfuera de l’neaÓno absor-ben demasiado tiempo de la administraci—n; sin embargo,deben provocar la ÒrecompensaÓen lasformas apropiadas. Para la implantaci—n del principio de excepci—n,deben adoptarse tŽcnicas yformes contables convencionales tienden a presentar un mar de cifras sin ninguna base para atraerla atenci—n en las partidas inusuales o excepcionales. En cambio,los informes de desempe–odebido a que incluyen una comparaci—n de los resultados reales con los planes por ‡reas derespon-sabilidad,destacan las variaciones de modo muy significativo. Las partidas Òfuera de l’neaÓsaltana la vista. Es pues con respecto a estas partidas que el ocupado ejecutivo debe investigar,as’ co-mo determinar las causas y emprender la acci—n correctiva.Un problema b‡sico de control al que de vez en cuando se enfrentan los gerentes es el que serefiere a la evaluaci—n de la informaci—n que se les proporciona sobre el desempe–o. La evalua-ci—n de un resultado real debe basarse en alguna norma de desempe–o,ya sea especificada o noespecificada. Por ejemplo,un informe de desempe–o tal vez muestre que las ventas reales en mar-zo del producto A fueron de $103 000 en la Regi—n Occidental. El mismo informe quiz‡ reportegastos reales de viaje por $16 000,el problema que ha de resolver el gerente es si estas cantida-des representan un desempe–o favorable o desfavorable. Las cifras reales,por s’ solas,arrojanpoca luz sobre esta cuesti—n. Por consiguiente,se necesita alguna norma (o patr—n) que sirva debase para medir los resultados reales y as’ poder evaluar el desempe–o.Comparar los resultados reales de un periodo anterior no es suficiente por las siguientes razo-nes:1) las condiciones pueden haber cambiado (debido a una reorganizaci—n,nuevos productos,nuevos mŽtodos,cambios en los precios,diferenciales de volumen,adelantos tecnol—gicos,incre-mento de la eficiencia en el trabajo; 2) tal vez las clasificaciones de las cuentas son diferentes,y3) el desempe–o del periodo anterior pudo haber sido insatisfactorio. Por otra parte,suponiendoque sean alcanzables las metas planificadas y que representan un desempe–o eficiente en relaci—ncon la situaci—n,es posible entonces una medici—n v‡lida significativa. El enfoque de la plani-ficaci—n y control de utilidades permite que la administraci—n sienta el pulso de la empresa a lolargo de todo el a–o y sepa espec’ficamente en d—nde ha habido un avance satisfactorio o insatis-factorio hacia el logro de los objetivos y las metas de la compa–’a.y no hasta al final del mismo pues,para entonces,ya es demasiado tarde para que la administra-ci—n pueda emprender la acci—n correctiva. Por consiguiente,los informes de desempe–o para
ADAPTACIîN ORGANIZACIONAL A LA PCU
Un programa de planificaci—n y control de utilidades debe apoyarse en una buena estructura or-to de la estructura organizacional y de la asignaci—n de autoridad es establecer un marco dentro
PARTE I.CUESTIONES GENERALES Y CONCEPTUALES
del cual puedan cumplirse los objetivos de la empresa en forma coordinada y efectiva y sobre unabase de continuidad. Se especifican la esfera y la interrelaci—n de responsabilidades de cada ge-rente en forma individual.Para incrementar la eficiencia administrativa y operacional,pr‡cticamente todas las empre-sas,excepto quiz‡ las muy peque–as,deben dividirse en subunidades organizacionales. Al geren-te de cada subunidad debe asign‡rsele autoridad y responsabilidad espec’ficas para las activida-des operacionales de esa subunidad. A estas subunidades se les conoce como centros de decisi—n‡reas centros de responsabilidad. Aun cuando el segundo tŽrmino es de uso muy generali-zado,el primero es m‡s descriptivo del foco primordial que es por dem‡s fundamental. Un ‡reao centro de responsabilidad (o centro de decisi—n) puede definirse como una unidad (o subunidad)organizacional que es dirigida por un gerente con autoridad y responsabilidad especificadas. As’,la compa–’a como un todo es un ‡rea de responsabilidad,al igual que lo es cada divisi—n,departa-mento y distrito de ventas. Las ‡reas (centros) de responsabilidad se clasifican,a su vez,atendiendoCentro de costos:trolables en la unidad,pero no es responsable,en un sentido financiero,por la utilidad o por la inver-si—n en dicha ‡rea. Los centros de responsabilidad m‡s peque–os y de nivel inferior tienden a ser cen-Centro de ingresos:A los distritos de ventas a menudo se les designa como centros de ingresos.Centro de utilidades:los costos y las utilidades del centro. La planificaci—n y el control enfocan su atenci—n en la utilidad oCentro de inversi—n:un ‡rea de responsabilidad que va un paso m‡s adelante que un centro de utili-dades. En un centro de inversi—n,el gerente es responsable por el ingreso,los costos,la utilidad y elmonto de los recursos invertidos en los activos empleados por el centro. La planificaci—n y el controlse enfocan en el rendimiento de la inversi—n generado por el centro.Las subunidades organizacionales,bien sea que se trate de centros de costos,de ingresos,deutilidades o de inversi—n,se les identifica como subsidiarias,divisiones,departamentos,plantas,uni-dades de negocios,distritos y funciones. A travŽs de estas ‡reas o centros de responsabilidad seimplementan los planes,se cumplen los objetivos y se pone a funcionar el control. Un programade planificaci—n y control integral de utilidades debe conformarse a las unidades organizaciona-les y a las caracter’sticas estructurales correspondientes de la empresa. As’,en las compa–’as me-jor administradas suponemos que,dentro de las dimensiones de tiempo especificadas,los planesde proyectos,el plan estratŽgico de largo alcance y el plan t‡ctico de utilidades de corto plazo seestructuran primeramente por autoridades y responsabilidades organizacionales y despuŽs por l’-neas de productos o de servicios. En armon’a con este marco de referencia,las metas y los planesde los diversos centros de responsabilidad se incorporan a las metas y los planes de la empresa ensu conjunto. Como resultado,cada a–o se desarrollan planes integrales de utilidades de la siguien-La direcci—n o gerencia general especifica los objetivos,metas,estrategias,supuestos (premisas) de pla-nificaci—n y pol’ticas generales,que se comunican a los gerentes de las subunidades.El gerente de cada subunidad,adhiriŽndose a las pol’ticas generales de la administraci—n general,de-sarrolla su propio segmento del plan integral de utilidades. Normalmente,el primer segmento de losplanes estratŽgico y t‡ctico de utilidades que debe elaborarse es el plan de ventas,pues las actividadesde casi todas las compa–’as dependen del volumen de ventas.El gerente de cada subunidad presenta los planes de utilidades de la subunidad a la administraci—n ge-neral para que Žsta efectœe cr’ticamente la evaluaci—n y sugiera modificaciones,en su caso.
CAPêTULO 2.LOS FUNDAMENTOS DE LA PLANIFICACIîN Y CONTROL DE UTILIDADES
Los planes de cada subunidad,aprobados ya por el nivel superior de la administraci—n,se consolidanentonces en el plan integral de utilidades para toda la compa–’a.En comentarios que se har‡n posteriormente en este libro,se destacar‡ la necesidad de rela-cionar las funciones de planificaci—n y control con las autoridades y responsabilidades asignadasde las distintas subunidades de una empresa. Desde el punto de vista tanto conceptual como deprocedimiento,la estructura o clasificaci—n primaria de los planes de utilidades debe ser por sub-divisiones organizacionales o ‡reas de responsabilidad.Como consecuencia de estas exigencias,una organizaci—n que se encuentre en el proceso dearrancar un programa de planificaci—n y control de utilidades debe considerar,en primer tŽrmino,su estructura organizacional y la asignaci—n de autoridades y responsabilidades correspondiente.En la mayor’a de los casos,se encontrar‡ que se hace necesaria la adaptaci—n organizacional yuna mayor precisi—n a fin de que las operaciones cuenten con una base firme para la implantaci—nde los procesos de planificaci—n y de control a travŽs de la presupuestaci—n integral.Con frecuencia,los sistemas de contabilidad deben adaptarse por ‡reas de responsabilidad alas necesidades organizacionales espec’ficas. Con fines ilustrativos,el siguiente fragmento de unManagement Accountinglidad,para los costos de mantenimiento,en las operaciones petroleras de la ARCO en PrudhoeBay,Alaska. Dichas operaciones son dirigidas por la ARCO Oil and Gas Co (AOGC).
CONTABILIDAD POR çREAS DE RESPONSABILIDAD EN ARCOde la toma de decisiones relativas a los costos en los campos petroleros de Prudhoe Bay. Como re-informes, de presupuestos y de responsabilizaci—n por los costos de mantenimiento.son dif’ciles de controlar porque el trabajador de mantenimiento no se limita a un solo centro denes en diferentes momentos y, por lo tanto, puede cargar su tiempo a los centros de costos de to-ricia y una fuente potencial de cargos a una instalaci—n. Se convirti— en un serio problema el dile-que se gasta en las instalaciones porque es su responsabilidad determinar el nœmero de operarios quete, que la misma controla quŽ mantenimiento se lleva a cabo y cu‡ndo. En realidad, sin importarraciones tiene la facultad de determinar con quŽ frecuencia puede llamar a la persona de mante-
Patricia Anstine y Michael E. Scott,ÒARCO Establishes Accounting at Prudhoe BayÓ,Management Accounting,mar-zo de 1980,p‡gs. 13-20.
En la anŽcdota que se narra enseguida se da un ejemplo de adaptaci—n del sistema de conta-bilidad por ‡reas de responsabilidad a las necesidades organizacionales de una compa–’a. Este in-cidente,descrito originalmente por Raymond Villers,fue un hecho real.PARTE I.CUESTIONES GENERALES Y CONCEPTUALES
CONTABILIDAD POR çREAS DE RESPONSABILIDAD
El gerente del departamento de ventas sol’a solicitar con frecuencia un pedido urgente. El progra-mador de la producci—n de la planta alegaba que tal pedido le iba a trastornar su producci—n yLa soluci—n, mediante la contabilidad por ‡reas de responsabilidad, fue determinar el costo de lospedidos urgentes rastre‡ndolo hasta el departamento de ventas. Como resultado de este procedi-
Raymond Villers,ÒControl and Freedom in a Decentralized CompanyÓ,Harvard Business Review(32,1954),p‡g. 95.Copyright ©1954 por el presidente y compa–eros del Harvard College; todos los derechos reservados. ReproducidoHarvard Business Review
Departamentos gerentes de departamento
tre los departamentos y los gerentes de departamento. Por ejemplo,al evaluar al gerente de uncentro de utilidades deben emplearse en tal evaluaci—n œnicamente aquellos costos e ingresos so-bre los cuales el gerente influye en grado significativo. Sin embargo,al evaluar la viabilidad eco-n—mica del propio centro de utilidades,deben usarse en la evaluaci—n todos los costos e ingresosque sean atribuibles directamente al centro en cuesti—n.En algunos casos,el gerente eficaz tal vez tenga a su cargo un ‡rea o centro de responsabili-dad que no constituya una inversi—n econ—micamente viable. En cambio,hasta un gerente medio-cre puede hacerse aparecer como efectivo en su desempe–o si maneja un ‡rea de responsabilidadecon—micamente fuerte. Por lo tanto,es importante que el sistema de contabilidad por ‡reas deresponsabilidad distinga a los gerentes eficaces de los gerentes que no lo son,as’ como a las in-versiones sanas de las dŽbiles.
LA COORDINACIîN EMPLEANDO LA PCU
administraci—n; sin embargo,la mayor’a la ve como un efecto que se produce necesariamentecuando se llevan a cabo las funciones gerenciales de planificar,organizar,proveer el personal,di-rigir y controlar. La es la sincronizaci—n de los actos individuales,con el resultadode que cada subdivisi—n de una entidad trabaja eficazmente hacia los objetivos comunes,apre-ciando debidamente a todas las dem‡s subdivisiones en una unidad de esfuerzos. A este resulta-,la cual significa desarrollar y mantener las
CAPêTULO 2.LOS FUNDAMENTOS DE LA PLANIFICACIîN Y CONTROL DE UTILIDADES
distintas actividades dentro de la empresa en apropiada relaci—n unas con otras. Esta armon’a deesfuerzo hacia el objetivo de la empresa es una de las tareas centrales de la administraci—n por-que implica una conciliaci—n de diferencias en esfuerzo,tiempos,pol’ticas y asignaci—n de recur-sos. A menudo,la falta de coordinaci—n de una empresa es evidente cuando se permite que unagresivo jefe de departamento expanda su departamento,fuera de toda proporci—n al ‡mbito deotros o que base las decisiones importantes œnicamente en las necesidades espec’ficas del depar-tamento,ya que tales decisiones pueden afectar en forma negativa a otros departamentos y alte-rar su efectividad. Por ejemplo,debe existir una coordinaci—n muy estrecha entre el departamen-to de ventas y el de producci—n. Ventas no debe planificar la venta de m‡s de lo que producci—npueda proveer,y viceversa. Debe haber,pues,coordinaci—n en todos los niveles,tanto vertical co-ÀC—mo se logra la coordinaci—n? La coordinaci—n se hace posible,fundamentalmente,a travŽsdel desempe–o eficaz de las funciones de la administraci—n. Sin embargo,ciertas de esas fun-ciones ofrecen particular relevancia a este respecto. La coordinaci—n entra–a las relaciones inter-personales de la gente en la situaci—n de trabajo,ya que intercambian opiniones,pericia tŽcnica,pl‡ticas y actitudes amigables. Cuando los gerentes en todos los niveles comprenden la forma enque sus funciones particulares contribuyen al logro de los objetivos globales de la empresa,se es-ministraci—n,desde el nivel m‡s alto hasta el m‡s bajo,conozca con bastante anticipaci—n lo quese planifica y c—mo,cu‡ndo y quiŽn ha de llevarlo a cabo. La comunicaci—n (hacia arriba,hacia
PRESUPUESTOS FORMALES VERSUSPRESUPUESTOS INFORMALES
En el presente cap’tulo se hace una clara insinuaci—n de que deben formalizarse ciertas fases delas funciones de planificaci—n y control. Un programa de planificaci—n y control integral de uti-lidades provee dicha formalizaci—n. Las razones principales para la formalizaci—n son:El proceso administrativo no puede realizarse con efectividad si se hace completamente al azar; la pla-nificaci—n y el control deben ser l—gicos,congruentes y sistem‡ticos.Debido a que en el proceso administrativo interviene un gran nœmero de personas (tanto supervisorescomo supervisados),el medio ambiente debe caracterizarse por un grado razonable de estabilidad yconsistencia en el que la gente pueda confiar d’a con d’a.Los objetivos,los planes y las metas,si no se consignan por escrito y en tŽrminos de los impactos fi-nancieros probables sobre la empresa,a menudo resultan ser Òideas a mediasÓy rumores de una o m‡spersonas sin ninguna comunicaci—n. La observaci—n casual,por s’ sola,nos dice que los objetivos,lasmetas,las pol’ticas y los procedimientos carecen de la precisi—n,consistencia,comprensi—n y estabili-dad necesarias cuando Òse llevan s—lo en la cabezaÓde una persona o de diversos grupos de gerentes yPara lograr una comunicaci—n efectiva y un entendimiento mutuo,es esencial la formalizaci—n de cier-tos objetivos,metas,pol’ticas y procedimientos.La formalizaci—n exige el establecimiento y la observancia de fechas l’mite para los actos de toma dedecisiones,de planificaci—n y de control.La formalizaci—n constituye una base l—gica para una flexibilidad racional,importante y congruente enla implantaci—n de los procesos de planificaci—n y control.Por otra parte,la exageraci—n en la formalizaci—n y una administraci—n flexible implican se-rios peligros quiz‡ aun de mayor trascendencia que la falta de formalizaci—n. Un aspecto desfa-vorable que frecuentemente se deriva de los enfoques formales es que a las Òpalabras y cifras es-critasÓse les mira de manera inflexible. Por lo tanto,pueden coartar la din‡mica que es esencial
PARTE I.CUESTIONES GENERALES Y CONCEPTUALES
a todas las empresas humanas. La administraci—n no es posible a travŽs de reglas œnicamente. Nu-merosos aspectos del proceso administrativo no pueden implantarse de un modo formal. La in-formalidad tiene un valor en todos los niveles de la administraci—n,y el ejecutivo debe procuraralcanzar un grado apropiado de equilibrio entre ambos extremos. La esencia del concepto de pla-nificaci—n y control integral de utilidades es que pueden formalizarse ventajosamente cificadasdel proceso administrativo. Sin embargo,la aplicaci—n y la implantaci—n de planes,po-inesperados para cada situaci—n. No debe permitirse que un simple juego de planes ÒmanejeÓlaoperaci—n; m‡s bien,los planes formales proveen las directrices b‡sicas conforme a las cuales setoman las decisiones. M‡s todav’a,a medida que se toman las decisiones,con frecuencia debenmodificarse los planes.
FLEXIBILIDAD EN LA APLICACIîN DE LA PCU
Un programa de planificaci—n y control de utilidades (o de otro instrumento de administraci—n)no debe dominar a un negocio. Cuando se pongan en pr‡ctica los ,debe existir una pol’ti-ca ÒsupremaÓy absoluta de la administraci—n de modo que no puedan imponŽrsele Òcamisas defuerzaÓy que sean aprovechadas todas las oportunidades favorables,aun cuando Òno estŽn cu-No es raro que los presupuestos impongan rigidez sobre un negocio y que operen como cor-tapisa a la libertad de los gerentes y los supervisores en la toma de decisiones. Sin embargo,unprograma de planificaci—n y control de utilidades aplicado sobre una base bien informada permi-te mayor libertad en todos los niveles de la administraci—n. Este efecto es posible porque todoslos niveles de la administraci—n se comprometen en el proceso de la toma de decisiones al desa-rrollarse los planes. Cuando el plan b‡sico de utilidades se aprueba,la administraci—n general seencuentra en mejor posici—n de efectuar una mayor delegaci—n de responsabilidad que la que se-r’a posible en otras circunstancias. Asimismo,el simple hecho de que no se haya previsto en losplanes un suceso o una oportunidad no deber‡ tener importancia en cuanto a si deba o no inves-tigarse la situaci—n y tomarse una decisi—n para planificar. En tales situaciones,el plan de utilida-des coloca a la administraci—n en la posici—n de poder evaluar,sobre una base m‡s objetiva,lasolidez de una decisi—n contemplada respecto a sucesos imprevistos. El enfoque de la planifica-ci—n y control de utilidades prevŽ excepciones,ajustes y la replanificaci—n al ir evolucionando lassituaciones. El plan de utilidades anterior sirve como base para evaluar el impacto,de mayoresconsecuencias,que provocar‡n los sucesos imprevistos sobre el cuadro financiero global de laEn los cap’tulos que siguen se hace hincapiŽ en la flexibilidad de la administraci—n para im-plantar los resultados del proceso de planificaci—n. Es importante la continuidad de este Žnfasis,pues un presupuesto no debe usarse como camisa de fuerza. El enfoque de la planificaci—n y elen el aprovechamiento de oportunidades,estŽn o no planeados,que incrementen el bienestar eco-
EXPECTATIVAS REALISTAS EN LA PCU ÑUN PROBLEMA DE COMPORTAMIENTO
En la planificaci—n y control de utilidades,la administraci—n debe mostrarse realista y evitar serindebidamente conservadora o irracionalmente optimista. El cuidado con el que se fijen las metasdel presupuesto para partidas como ventas,niveles de producci—n,costos,desembolsos de capital,flujo de efectivo y productividad determina quŽ tan beneficioso es un programa de planificaci—ny control de utilidades. Para los fines de la planificaci—n y control de utilidades,los objetivos em-presariales y las metas espec’ficas del presupuesto deben representar expectativas realistas. Y,
CAPêTULO 2.LOS FUNDAMENTOS DE LA PLANIFICACIîN Y CONTROL DE UTILIDADES
para que tales expectativas sean realistas,deben relacionarse 1) con sus dimensiones espec’ficasde tiempo y 2) con un medio ambiente externo e interno supuesto (o proyectado) que prevalezcadurante ese periodo. Dentro de estas dos limitaciones,las expectativas realistas deben suponer unnivel elevado de eficiencia general; sin embargo,los objetivos y las metas deben ser realizables.Las metas que se fijen demasiado altas,que pr‡cticamente sean imposibles de alcanzar,desalen-tar‡n los esfuerzos serios por cumplirlas. Por el contrario,las metas que se fijen demasiado bajas,que no exijan ningœn esfuerzo especial,no representan ninguna motivaci—n. Por consiguiente,paraque los objetivos de la empresa y las metas espec’ficas del presupuesto sean expectativas realis-tas,deben representar un verdadero reto para los gerentes y las unidades operacionales. La admi-nistraci—n general de la empresa tiene la responsabilidad directa de definir el nivel de reto que debeestar representado por expectativas realistas.
Impacto de los presupuestos sobre el comportamiento de la gente
Relacionada con el problema de c—mo fijar las expectativas presupuestarias,existe la cuesti—n detos efectivos de presi—n para incrementar la productividad. Sin embargo,lo que los supervisoresmiento. Un efecto es que los empleados,tal vez inconscientemente,procuran no excederse en elcumplimiento del presupuesto con el fin de disminuir la probabilidad de que el nivel de desem-pe–o presupuestado,en el fondo,sea fijado aœn m‡s alto. Adem‡s,los empleados reaccionan confrecuencia ante la presi—n presupuestaria poniŽndose nerviosos,mostr‡ndose resentidos y suspica-ces de cualquier nuevo movimiento que haga la administraci—n para incrementar la productique otros tambiŽn sienten la presi—n presupuestaria y que Žsta puede aliviarse un poco coment‡n-dola con otros empleados del grupo. En ciertas situaciones,tales grupos se hacen muy cohesivosy sirven como trampol’n para presentar quejas a la alta administraci—n sobre un sinnœmero de pro-Otras reacciones humanas a la presi—n presupuestaria consisten:1) en que los supervisorestratan de culpar a otros cuando surgen problemas de producci—n,2) en que la l’nea de asesor’a(ÒstaffÓ) entra en acaloradas disputas,como cuando los supervisores echan la culpa a la gente depresupuestos o al personal de control de la producci—n,3) se deja crecer la presi—n sin ningunasalida saludable,reduciendo con ello la eficiencia debido a la distracci—n,el nerviosismo,etc.sentir constantemente a la gente como si hubiera fracasado en cumplir el presupuesto. Tales su-puestos fracasos a menudo provocan una pŽrdida de interŽs en el trabajo,normas personales m‡sbajas para el desempe–o,pŽrdida de confianza,temor de que se impongan nuevas tareas o mŽto-dos,falta de cooperaci—n y desarrollo de una actitud cr’tica hacia los dem‡s.
Esta secci—n trata del trabajo seminal de Chris Argyris,ÒHuman Problems with BudgetsÓ,Harvard Business Reviewenero-febrero de 1953,p‡gs. 97-100; y The Impact of Budgets on People (Nueva York; Controllership Foundation,1952); as’ como la investigaci—n posterior de otros:Edwin H. Caplan,ÒBehavioral Assumptions of Management Accounting Review,julio de 1966; Don T. DeCoster y J.P. Fertakis,ÒBudget-Induced Pressure and ItsRelationship to Supervisory BehaviorÓ,Journal of Accounting Research,oto–o de 1968,p‡gs. 237-246; Anthony G.Hopwood,ÒAn Empirical Study of the Role of Accounting Data in Performance EvaluationÓ,Empirical Research in; Selected Studies,1972,Supplemet to Journal of Accounting Research,p‡gs. 156-182; Michael Schiff yArie Lewin. ÒThe Impact of People on BudgetsÓ,Accounting Review,abril de 1970; Robert J. Swieringa y Robert H.Moncur,Some Effects of Participative Budgeting on Managerial Behavior (Nueva York:National Association of Ac-countants,1975); y Peter Brownell,ÒParticipation in the Budgeting Process:When It Works and When It DoesnÕtÓ,Journal of Accounting Literature(1,1982),p‡gs. 124-153.
La insinuaci—n de estos comentarios no es que los presupuestos originen problemas,sino m‡sbien que la administraci—n debe ser sensible a las consecuencias,en el comportamiento,de la pre-
Un problema de comportamiento
geniosos (y a menudo obvios) por ÒacolchonarÓel presupuesto. A continuaci—n se listan algunasopiniones t’picas que ayudan a explicar por quŽ existe el acolchonamiento (u holguras) en el pre-Las estimaciones del presupuesto de ventas est‡n subexpresadas Òpara protegernos y,ciertamente,nopuede critic‡rsenos el que nos excedamos en el presupuesto de ventasÓ.Solicitar m‡s efectivo del que se necesita Òcon el fin de que no tengamos que pedir m‡s y,si devolve-mos algo,se ver‡ bienÓ.holgura presupuestaldefinen la holgura presupuestal como la diferencia entre los recursos tota-les disponibles para la empresa y los recursos totales necesarios para mantener la coalici—n orga-nizacional responsable por la holgura presupuestal. Schiff y Lewintes tienen la tendencia a consumir la holgura presupuestal para satisfacer aspiraciones personalesÒen los a–os buenosÓ,y tienden a convertirla en utilidad Òdurante los a–os malosÓ. La adminis-traci—n divisional comœnmente crea la holgura presupuestal subestimando los ingresos brutos,in-cluyendo aumentos discrecionales en las necesidades de personal,estableciendo presupuestos demercadeo y de ventas con l’mites internos sobre el dinero que ha de gastarse,empleando costosest‡ndar que no reflejan mejoras en los procesos con las que ya se cuenta,e incluyendo en el pre-supuesto proyectos especiales discrecionales. Schiff y Lewin informaron que,en algunos casos,puestados de una divisi—n.l—gica. Dicha holgura se introduce en un presupuesto porque Žste,por lo general,es recortado alser revisado en un nivel superior de la administraci—n y,a su vez,los presupuestos se recortan por-
La comunicaci—n es el propio proceso administrativo:Repercusiones en el comportamiento
La comunicaci—n es una actividad necesaria en todas las facetas de la administraci—n. La puede definirse,en tŽrminos generales,como un intercambio de pensamiento o de in-te una combinaci—n de palabras,s’mbolos,mensajes y sutilezas de comprensi—n que resultan deque dos o m‡s personas trabajen juntas,o cuando empiezan y terminan la jornada. Toda comuni-caci—n comprende un transmisor,un mensaje y un receptor. La comunicaci—n puede concebirsePARTE I.CUESTIONES GENERALES Y CONCEPTUALES
The Behavioral Theory of the Firm (Englewood Cliffs,N. J.:Prentice-Hall,1963).Michael Schiff y Arie Lewin,ÒThe Impact of People on BudgetsÓ,Accounting Review,abril de 1970.
CAPêTULO 2.LOS FUNDAMENTOS DE LA PLANIFICACIîN Y CONTROL DE UTILIDADES
traci—n general y el liderazgo son actuados a travŽs de la comunicaci—n,que es el medio por elcual el comportamiento es afectado,modificado y energizado. Con demasiada frecuencia,se dapor hecho que existe la comunicaci—n; en consecuencia,los flujos de informaci—n son insuficien-tes. En una entidad debe haber tres flujos de informaci—n:hacia abajo,hacia arriba y lateralmen-te en la organizaci—n.La comunicaci—n es un proceso complejo,pero necesario,que puede descomponerse en sustres elementos b‡sicos,como se muestra en el recuadro 2-7. Entra–a efectos importantes y agudosdel comportamiento. En muchas organizaciones,una comunicaci—n ineficaz es la causa fundamen-tal de numerosas actitudes negativas. Algunas de las principales barreras que impiden una comunica-ci—n eficaz son la credibilidad del transmisor,los canales imprecisos de comunicaci—n,los mensajesconfusos,la falta de atenci—n del receptor,los medios de transmisi—n inapropiados,las deficien-cias en los mensajes,la falta de habilidades b‡sicas para la comunicaci—n,un clima poco propi-cio en la empresa (por ejemplo,el temor) y la renuencia a proporcionar informaci—n pertinente.El programa de planificaci—n y control de utilidades puede ser una de las redes de comuni-caci—n m‡s efectivas en un negocio. La comunicaci—n para la planificaci—n y el control eficacesexige que tanto el ejecutivo como el subordinado tengan la misma comprensi—n de las responsa-bilidades y las metas. Los planes de utilidades,si se desarrollan a travŽs de una plena participa-ci—n y armon’a con las responsabilidades asignadas,aseguran un grado de entendimiento que noque enfocan su contenido sobre las responsabilidades asignadas,intensifican,asimismo,el gradode comunicaci—n esencial para una buena administraci—n.En todos los cap’tulos restantes de este libro,se pondr‡ un Žnfasis considerable en el impac-to potencial que un programa de planificaci—n y control integral de utilidades puede tener sobre
RECUADRO 2-7Elementos del proceso de
externo, etc.7Retroalimentaci—n
1Concepci—n de ideastiene informaci—n para un receptor2Codificaci—n Ñla forma, o formas,
3Transmisi—n Ñla forma en que se
4Recepci—ntransmisi—n en la forma enviada
5Decodificaci—n
6Comprensi—nperfectamente el mensaje que el
PARTE I.CUESTIONES GENERALES Y CONCEPTUALES
ESTABLECIMIENTO DE LA BASE PARA LA PCU
La exposici—n de los cap’tulos 1 y 2 ha sido de car‡cter general,aunque se han hecho referenciasespec’ficas a ciertos aspectos de los programas de planificaci—n y control de utilidades. En estesa para establecer una base s—lida sobre la cual iniciar un programa de planificaci—n y control denificaci—n y control de utilidades y una comprensi—n perfeccionada de sus repercusiones y operacio-Las caracter’sticas de la empresa y el medio ambiente en el que opera (incluyendo las variables contro-lables y las no controlables) deben identificarse y evaluarse de modo que puedan tomarse las decisio-nes pertinentes acerca de los rasgos distintivos de un programa de planificaci—n y control que fuera efi-Debe haber una evaluaci—n de la estructura organizacional y de la asignaci—n de responsabilidades di-rectivas,as’ como la implantaci—n de los cambios que se consideren procedentes para la planificaci—ny el control eficaces.TambiŽn debe haber una evaluaci—n y reorganizaci—n del sistema de contabilidad para asegurar que Žs-te se amolde a las responsabilidades organizacionales (contabilidad por ‡reas o centros de responsabi-lidad) a fin de que pueda proporcionar datos particularmente œtiles para los prop—sitos de la planifica-efectos de la planificaci—n y el control de utilidades.Debe desarrollarse un programa de educaci—n presupuestaria para informar a la administraci—n,en to-dos los niveles,sobre:a) el prop—sito del programa; b) la manera en la que funcionar‡,incluyendo lasnivel de la administraci—n en el programa,y d) las formas en que el programa puede facilitar el desem-Estos seis pasos,si se llevan a cabo seriamente desde un principio,deber‡n preparar el cami-no para instituir un buen programa de planificaci—n y control de utilidades.En los siguiente cap’tulos examinaremos los distintos componentes de un programa de pla-nificaci—n y control de utilidades. Se dar‡n ejemplos espec’ficos de los principales elementos quesirven de base para las explicaciones. De esta manera,la exposici—n ser‡ conceptualmente v‡lidaa la vez que pr‡ctica en la aplicaci—n.
APLICACIîN DE LA PCU A DIVERSOS TIPOS DE ORGANIZACIONES
Hay quienes dicen que la planificaci—n y control integral de utilidades es aplicable œnicamente alas organizaciones grandes y complejas. Asimismo,un comentario nada raro es:Òla presupuestaci—nintegral es una idea magn’fica para la mayor’a de los negocios,pero el nuestro es diferenteÓ; obien,Òes imposible proyectar nuestros ingresos y gatosÓ,etc. A veces a ciertas industrias espec’-ficas se les mira como escŽpticas respecto a la planificaci—n y control de utilidades. Son comunesestas opiniones trat‡ndose de empresas no fabricantes (compa–’as de servicios,institucionesfinancieras,hospitales,ciertos negocios detallistas,compa–’as constructoras y empresas inmobi-liarias). En cambio,la planificaci—n y control de utilidades puede adaptarse a cualquier organiza-ci—n (lucrativa o no lucrativa,de servicios o manufacturera),independientemente del tama–o,de
CAPêTULO 2.LOS FUNDAMENTOS DE LA PLANIFICACIîN Y CONTROL DE UTILIDADES
liares o problemas cr’ticos a menudo constituye una buena raz—n para adoptar ciertos proce-dimientos de planificaci—n y control de utilidades. En lo que se refiere al tama–o,cuando laspervisor,quiz‡ haya necesidad de aplicar la planificaci—n y control de utilidades. Una compa–’apeque–a tiene,ciertamente,necesidades diferentes a este respecto que una corporaci—n grande.Al igual que con la contabilidad,no puede dise–arse un sistema œnico de planificaci—n y controlde utilidades que resulte apropiado para todas las empresas. Un sistema de planificaci—n y con-trol de utilidades debe desarrollarse espec’ficamente para la organizaci—n en particular de que seLas explicaciones de este libro se aplican a todo tipo de negocios (grandes y peque–os,fa-bricantes o no fabricantes). En cap’tulos subsecuentes se hacen referencias espec’ficas a estos di-
ALGUNOS ARGUMENTOS EN PRO Y EN CONTRA DE LA PCU
En los comentarios que anteceden,se han destacado la importancia y los beneficios de la planifi-caci—n y control integral de utilidades; sin embargo,no debe asumirse que el concepto es a prue-ba de tontos o que estŽ libre de todo problema. Enseguida se enumeran los principales argumen-de la planificaci—n y control de utilidades:En nuestra compa–’a,es dif’cil,si no imposible,estimar los ingresos y los gastos de una manera realista.No es nada realista presentar por escrito y distribuir nuestras metas,pol’ticas y directrices a todos lostraci—n,especialmente para estar modificando constantemente los presupuestos. Se requiere demasia-Resta flexibilidad a la administraci—n del negocio.A–ade un nivel de complejidad que no es necesario.Es demasiado costoso,aparte del tiempo que invierte la administraci—n.Los gerentes,los supervisores y los dem‡s empleados odian los presupuestos.Por otra parte,comœnmente se presentan los siguientes argumentos en pro de la planificaci—n yExige una estructura de organizaci—n adecuada y sana; esto es,debe haber una asignaci—n clara de res-Impulsa a todos los miembros de la administraci—n,desde arriba hasta abajo,a participar en el estable-satisfactorio.
PARTE I.CUESTIONES GENERALES Y CONCEPTUALES
Exige la disponibilidad de datos contables hist—ricos suficientes y apropiados.Impulsa a la administraci—n a planificar el empleo m‡s econ—mico de la mano de obra,de los materia-Inculca,en todos los niveles de la administraci—n,el h‡bito de la consideraci—n oportuna,cuidadosa yapropiada de todos los factores pertinentes,antes de tomar decisiones de trascendencia.Reduce el costo al ampliar el espacio del control,pues se requieren menos supervisores.Libera a los ejecutivos de innumerables problemas cotidianos internos mediante pol’ticas predetermi-nadas y relaciones bien definidas de autoridad. Por lo tanto,permite que los ejecutivos tengan m‡s tiem-po para la planificaci—n y la reflexi—n creativas.Tiende a eliminar la nube de incertidumbre que existe en muchas organizaciones,especialmente entre losniveles inferiores de la administraci—n,relativa a las pol’ticas b‡sicas y los objetivos de la empresa.Se–ala con precisi—n la eficiencia y la ineficiencia.Promueve la comprensi—n,entre los miembros de la administraci—n,de los problemas de sus compa–e-Obliga a la administraci—n a prestar debida atenci—n al efecto de las condiciones generales de los negocios.Ayuda a conseguir crŽdito bancario; los bancos generalmente exigen una proyecci—n de las operacio-nes futuras y de los flujos de efectivo que apoyen a los prŽstamos de cuant’a.Verifica el avance,o la ausencia del mismo,hacia los objetivos de la empresa.Obliga al reconocimiento y a la acci—n correctiva (incluyendo las recompensas).Premia al desempe–o sobresaliente y busca corregir el desempe–o desfavorable.Mueve a la gerencia general a considerar las futuras tendencias y condiciones esperadas.Aparte de los argumentos citados en pro y en contra de la PCU (algunos de los cuales tienen es-casa validez),los siguientes rasgos distintivos siempre est‡n presentes:Las ventajas y desventajas de un programa de plani-ficaci—n y control de utilidades dependen,en gran medida,del realismo con el que se hagan las esti-maciones b‡sicas. Por ejemplo,las estimaciones deben basarse en todos los hechos y datos de que sepueda disponer,as’ como en el sano juicio de los directivos. Estimar las ventas y los gastos no es unaciencia exacta; sin embargo,a estos problemas pueden aplic‡rseles eficazmente numerosas tŽcnicas es-tad’sticas,matem‡ticas y de otra naturaleza. Podr‡n producir resultados realistas cuando se afinan conel razonamiento y el juicio prudentes. Si existe la convicci—n de que tales estimaciones pueden hacer-se en forma realista,la seriedad de los esfuerzos por lo general rinde resultados satisfactorios. Y,pues-to que el plan de utilidades se basa totalmente en estimaciones y juicios,es esencial la flexibilidad alUn programa de planificaci—n y control de utilidades debe modificarse continuamente a fin deque se ajuste a las circunstancias cambiantes.un programa integral de presupuestos. Las tŽcnicas de planificaci—n y control de utilidades deben ajus-tarse constantemente,no s—lo para cada empresa en particular,sino para las condiciones cambiantesdentro de la empresa. Deben probarse distintas tŽcnicas,mejorarlas o desecharlas y reemplazarlas conotras. Es decir,un programa de planificaci—n y control de utilidades debe ser din‡mico en el sentidoamplio del tŽrmino. Normalmente tomar‡ m‡s de un a–o lograr un programa realista,por lo que la ad-ci—n presupuestaria,en especial durante el periodo formativo.ser‡n efectivos œnicamente si todos los ejecutivos responsables realizan continuamente esfuerzos agre-
CAPêTULO 2.LOS FUNDAMENTOS DE LA PLANIFICACIîN Y CONTROL DE UTILIDADES
sivos hacia su cumplimiento. Los gerentes de las ‡reas o centros de responsabilidad deben aceptar laresponsabilidad de alcanzar,o incluso superar,las metas departamentales especificadas en los planesde utilidades. Todos los niveles de la administraci—n deben entender bien el programa,deben conven-cerse de su relevancia para su funci—n,y deben,asimismo,participar en su implantaci—n en una formaLa planificaci—n de utilidades no puedereemplazar a la administraci—n bien informada y experimentada. Es tan s—lo un sistema que s’ pue-deayudar a la ejecuci—n del proceso administrativo. El manual de presupuestos de una renombradacompa–’a expresa:El plan de utilidades debe considerarse no como amo sino como un servidor. Es uno de los me-los empleados en sus distintas esferas de actividad administrativa. No se supone que un plan deutilidades sea perfecto. La consideraci—n m‡s importante es asegurar,mediante el uso inteligen-te de los planes de utilidades,que se deriven todos los posibles beneficios alcanzables de los pla-nes,tal como se han sometido a la administraci—n,y replanificar cuando existan razones apre-miantes en el negocio.
CASO GLOBAL PARA DEMOSTRACIîNSUPERIOR COMPUTER SERVICE AND SALES COMPANY(Compa–’a Superior de Servicio y Venta de Computadoras)Este caso para demostraci—n se relaciona con el estudio del negocio hipotŽtico que se dio en elcap’tulo 1. Revise los datos ah’ presentados antes de proceder con el caso del presente cap’tulo.
En el presente cap’tulo se han explicado las interrela-ciones entre el proceso administrativo y la planifica-ci—n y control de utilidades,poniendo el Žnfasis en laplanificaci—n y el control. TambiŽn se describieron do-Un programa de planificaci—n y control de utilida-ci—nde planificaci—n desarrollando un plan estratŽgico(largo alcance) y un plan t‡ctico (corto plazo) de utilida-des. Ambos planes comprenden expectativas monetarias(por ejemplo,las metas) para los activos,los pasivos,las utilidades y el rendimiento sobre la inversi—n. Lamente se extiende a tres,cinco o diez a–os en el futuro)abarca los objetivos generales,las metas generales,laspremisas de planificaci—n y las estrategias de la empre-se,de hecho,como el primer a–o del plan estratŽgicosu conjunto),y para cada una de sus ‡reas de responsa-el desempe–o. De conformidad con la PCU,esta medi-ci—n del desempe–o se extiende desde el m‡s elevadonivel organizacional descendiendo hasta el nivel m‡sEn el cap’tulo se expusieron algunas de las reper-miento con el Žnfasis en desarrollar el reforzamientopositivo,mejorar la motivaci—n,desarrollar metas,enfren-tar los efectos de la presi—n presupuestaria,resolver losproblemas derivados de las holguras (o acolchona-para el control (por ejemplo,a travŽs de los informes
PARTE I.CUESTIONES GENERALES Y CONCEPTUALES
Antes de proporcionar al banco los datos que desarroll—,Sparks los mostr— a un consultor.Tras una breve discusi—n,el consultor le dijo,ÒEste proyecto amerita m‡s trabajo de soporte paraaumentar la probabilidad de que consiga usted el prŽstamo,y a una tasa de interŽs razonableÓ.Sparks le replic—:ÒEst‡ bien,ÀquŽ necesita hacerse?Ó,y el consultor le respondi—,ÒSi quiere via-jar en primera clase,una de las formas de hacerlo ser’a contar con un plan integral del negocioÓ.DespuŽs de algunas explicaciones y aclaraciones,Sparks exclam—,ÒOK,Ávamos!,sus honorariosSparks y el consultor desarrollaron el Plan del Negocio que se muestra enseguida. Debemosobservar lo siguiente:a) el cambio en el nombre de la compa–’a,b) una modificaci—n en las pro-yecciones superoptimistas anteriores,c) el plan del negocio y d) la proyecci—n de la posici—n deefectivo,o de caja (que incluye el reembolso del prŽstamo).Superior Computer Service and Sales CompanyPlan del negocio para los a–os 20D y 20E.
OBJETIVOS DE LA COMPA„êASeguir suministrando nuestros servicios de primera calidad a computadoras.Empezar a dar inmediatamente el mismo servicio r‡pido y eficiente a m‡quinas de escribir y copiadoras.Adoptar un mŽtodo administrativo progresista y brindar una motivaci—n positiva a los empleados.Instalar un sencillo,pero efectivo,sistema de contabilidad.
METAS ESPECêFICASPercibir una utilidad de por lo menos el 15% sobre el ingreso (utilidad dividida entre el ingreso).Generar suficiente efectivo cada a–o para pagar las operaciones,el crecimiento y la deuda.Renovar las instalaciones de reparaci—n para mejorar la eficiencia y hacerlas m‡s c—modas para los em-
ESTRATEGIASIntroducir una nueva l’nea de servicios (m‡quinas de escribir elŽctricas y fotocopiadoras) como un de-Contratar,el 2 de enero de 20D,a J.T. Smart,quien est‡ altamente calificado para dar servicio a copia-doras y m‡quinas de escribir. Hacia fines de enero,contratar a otra persona de servicio.Promover el nuevo producto:Informar sobre el nuevo servicio personalmente a los clientes actuales.Dirigir avisos por correo a un millar de clientes potenciales.Visitar como a un centenar de clientes especialmente seleccionados; ejercer un seguimiento tenaz.Anunciar los servicios nuevos y antiguos en los medios locales de difusi—n.Establecer un sencillo,pero eficaz,sistema de contabilidad. Contratar a un contador experimentado.
COMPUTADORASESTRATƒGICO
Flujos de entradas de efectivo:Inversi—n del due–oEfectivo total disponibleFlujos de salidas de efectivo:Pago sobre el prŽstamoTotal de desembolsos de efectivoSaldo final de caja

CAPêTULO 2.LOS FUNDAMENTOS DE LA PLANIFICACIîN Y CONTROL DE UTILIDADES
Reparaci—n dem‡quinasde escribir y fotocopiadoras
Presidente(ÒstaffÓ)
Gerente de oficina (Promoci—n)
Finanzas (a contratar)(L’nea)
Reparaci—n de computadoras
Compras
ESTRUCTURA DE ORGANIZACIîN
COMPUTADORASESTRATƒGICOComputadoras$187 000$230 000$250 000M‡quinas de escribir y copiadoras30 00040 00050 000Total
* Incluyen sueldo del due–o o intereses sobre el prŽstamo.
NOTASSe anexan datos hist—ricos preparados por Sparks para los a–os 20A-20C.Se aprob— la solicitud del prŽstamo. Se exige a la Superior que presente al banco informes financieros
The Firm: Micro-Economic Planning and Action(a classic), Nueva York; McGraw-Hill,UYAN. yRBERTManagementfor Effective Performancewood Cliffs, N.J.; Prentice-Hall, 1985), Caps. 16 y 17. APPAPORTInformation for Decision Making, Readings Nos. 16, 17 y 18. (Englewood Cliffs, N.J.;Budgeting andControl(Cincinnati: South-Western Publishing, 1983.)ILDAVSKYThe Politics of the Budgetary Process.PARTE I.CUESTIONES GENERALES Y CONCEPTUALES
TEMAS DE DISCUSIîN
Defina brevemente la planificaci—n y control inte-ƒsta es una pregunta de estudio que pide identifi-ficaci—n y control de utilidades que se explican entŽrminos clave anotando,en los espacios respecti-vos,las letras mayœsculas que les corresponda.
Proceso administrativoCompromiso de la alta administraci—npresupuesto,en los informes de desempe–o.Estructura de organizaci—nPlan de utilidades de largo alcance.Proceso de planificaci—nactitudes positivas.Desarrollo de objetivos,metas,estrategias y normas.Comprende planificar,organizar,proveer el personal,dirigir y controlar.Especifica ‡reas (centros) de responsabilidad y la El principio de excepci—nAlimentaci—n adelantada,retroalimentaci—n,seguimiento y replanificaci—n hacia arriba,hacia Participaci—n importante de la administraci—n en todos los niveles; aceptaci—n de responsabilidades.
Defina la alimentaci—n adelantada,la retroalimen-taci—n y la replanificaci—n.Explique y compare las proyecciones para referen-cia,las proyecciones deseadas y las proyeccionesplanificadas.Explique las relaciones entre los objetivos de la en-tidad,las metas de la entidad y los planes de utili-ƒsta es una pregunta de estudio. Relacione los prin-cipales participantes con las actividades respecti-vas,anotando las letras que correspondan en losCAPêTULO 2.LOS FUNDAMENTOS DE LA PLANIFICACIîN Y CONTROL DE UTILIDADES
Gerentes de nivel medio.Desarrollar objetivos de la entidadDesarrollar metas,premisas
y estrategias de la entidad
Se ha dicho que las tŽcnicas,los modelos mate-ministraci—n juiciosa y experimentada. A la luz deesta aseveraci—n,explique el papel de estos instru-mentos en el proceso administrativo.ÀQuŽ significa el tŽrmino peri—dicos y planes de proyectos?ÀCu‡l es el prop—sito de un calendario de planifi-Enumere y explique las cuatro caracter’sticasDefina y justifique un sistema de contabilidad porExplique el principio de excepci—n. ÀPor quŽ esDistinga entre:a) centro de costos,b) centro deutilidades,c) centro de ingresos y d) centro de in-versi—n.Defina la coordinaci—n e indique c—mo puede me-ÀPor quŽ es importante la flexibilidad en la apli-caci—n de la planificaci—n de utilidades?Comente la siguiente declaraci—n:ÒLas metas quese fijan para fines de la PCU deben ser alcanza-bles y,a la vez,presentar un reto realÓ.Se ha dicho que Òacolchonar el presupuesto inva-tarse esta aseveraci—n.centar la comunicaci—n en una organizaci—n?ci—n a las variaciones,sean favorables o desfavo-rables,mostradas en los informes de desempe–o?ÀPuede la planificaci—n y control de utilidadesaplicarse en los negocios peque–os?La funci—n de planificaci—n de la administraci—npuede cumplirse:1) con absoluta formalidad,enun extremo o 2) con plena informalidad,en el otroextremo. Exprese la esencia de estos dos extremosnal en el negocio t’pico de tŽrmino medio.ÒUna administraci—n zigzagueante seguramenteser‡ una administraci—n ineficienteÓ.Con respecto a la administraci—n de negocios,al-guien ha dicho:ÒSi no sabe usted a d—nde va,cualquier viejo camino all‡ lo llevar‡Ã“. ÀQuŽ sig-nifica esa aseveraci—n?
Un recorte de 10% en todos los gastosManufacturas Daisy,S.A.,fabrica y vende cinco productos. Los esfuerzos de ventas cubren unindustria. Durante los œltimos cuatro a–os,ha aumentado la competencia de empresas extranje-departamentos y distritos de ventas. Durante los œltimos tres a–os,la compa–’a ha experimenta-do un descenso gradual,pero importante,en las utilidades. Carece de un programa de planeaci—ny control de utilidades,aunque,como lo declar— el vicepresidente ejecutivo:ÒHacemos un enor-me trabajo de planificaci—n y controlÓ.Recientemente,el presidente envi— un memorando a todos los gerentes de departamento y dedistrito de ventas que conten’a la siguiente orden:ÒSe espera que cada departamento lleve a caboun recorte general del 10 por ciento,con base en los resultados del a–o pasado,en todos los gas-tos para el a–o entrante. Los estados financieros trimestrales se evaluar‡n para determinar la efi-
SE PIDE1Evalœe el enfoque adoptado por el presidente para aumentar la utilidad de la compa–’a.2Suponga que algunos gastos fueran efectivamente demasiado altos. DŽ algunas ideas, en cuanto a unenfoque general, que pudieran ayudar a aumentar las utilidades.
La compa–’a Ventas Metropolitanas vende unidades de aire acondicionado residenciales e indus-triales en un ‡rea de veinte condados de los estados del medio oeste. Las unidades se compran atres fabricantes diferentes y se venden directamente a contratistas y a los usuarios. Los vendedo-res de la compa–’a visitan a los compradores potenciales; el territorio est‡ dividido en cinco dis-tritos de ventas.El 31 de mayo de 20B se distribuy— a los gerentes distritales el siguiente informe de desem-pe–o,apeg‡ndose al formato que se utiliz— en a–os anteriores:PARTE I.CUESTIONES GENERALES Y CONCEPTUALES
INFORME DE DESEMPE„O EN VENTAS
Mayo 31 de 20BVENTAS REALESVARIACIONES*EN EL A„O A LA FECHAEN EL A„O
DISTRITOMAYO 20AMAYO 20B20A20BEN EL MESA LA FECHA$43 000$47 000$130 000$135 000$4 00056 00057 000165 000164 0001 00037 00035 000113 000110 0002 000*3 000*76 00079 000220 000227 0003 00062 00060 000190 000191 0002 000*1 000
*Desfavorable.
CAPêTULO 2.LOS FUNDAMENTOS DE LA PLANIFICACIîN Y CONTROL DE UTILIDADES
Critique los informes anteriores de desempe–o.Ahora suponga que en vez de Žstos, Ventas Metropolitanas prepara, sobre una base participativa, el
INFORME DE GASTOS DE VENTA
DISTRITOMAYO 20AMAYO 20B20A20BEN EL MESA LA FECHA1$4 500$4 800$15 000$18 000$300*$3 000*25 4005 60016 00017 000200*1 000*33 8003 50014 00011 0003007 2007 40019 00020 000200*1 000*6 1005 80021 00022 000300
*Desfavorable.
VENTAS PRESUPUESTADASGASTOS PRESUPUESTADOSEN EL A„OEN EL A„O
A LA FECHAMAYO 20B$133 000$4 900170 0005 700105 0003 200230 0007 000
190 0005 700
Prepare un informe de desempe–o en el que se use la informaci—n que se muestra en el plan de utilida-rante el mes de mayo de 20B en tŽrminos de ventas y margen de contribuci—n (ventas menos gastos)
INTRODUCCIîN Y PROPîSITO
En el cap’tulo 1 se comentaron las funciones de la administraci—n y,en el cap’tulo 2,se vieron losfundamentos de la planificaci—n y el control. El presente cap’tulo se concentrar‡ principalmenteproceso de la planificaci—n y control de utilidades (PCU). Este t—pico,orientado a la apli-caci—n,delinea las fases secuenciales que la administraci—ndebe cumplir,desde el desarrollo deobjetivos generales del negocio hasta el control,la acci—n correctiva y la replanificaci—n. La ex-posici—n de este tema se relacionar‡ con las empresas lucrativas,pues la PCU es aplicable a otrostipos de organizaciones. En este cap’tulo se comenta la PCU como un paquete integral de plani-ficaci—n y control,en lugar de comentar œnicamente partes seleccionadas del proceso de la PCU.Cualquiera que sea el tipo de empresa,la tarea de la administraci—n es esencialmente la esto es,crear y mantener un clima interno en el cual las personas que trabajan juntas y convivencomo grupos logren un desempe–o eficiente y de conformidad con los objetivos generales de laempresa. El medio ambiente debe motivar a las personas a hacer sus m‡ximas contribuciones alos esfuerzos del grupo. A causa de que factores econ—micos,pol’ticos,sociales y tecnol—gicosque operan en el medio ambiente externo tienen un impacto considerable sobre todas las organi-zaciones,la administraci—n debe aquilatarlos y tratar de armonizar el medio ambiente interno conlos mismos. Las tareas b‡sicas de administrar,planificar,organizar,dirigir y controlar son las mis-Conforme avance en el cap’tulo,tenga presente que las funciones de la administraci—n de pla-nificar y controlar constituyen el centro primario de un programa de PCU. La mayor’a de los t—-picos de este cap’tulo se explicar‡n e ilustrar‡n con m‡s detalle en cap’tulos subsecuentes.Los libros de texto que tratan principalmente el tema de la administraci—n generalmenteLa administraci—n por objetivos (APO) Ñes un punto de vista administrativo que enfatiza la funci—nde planificar. Las especificaciones de objetivos,metas y planes de la empresa se miran como la fase im-pulsora que integra los recursos financieros,las actividades productivas y el desempe–o de la gente.Conduce a la funci—n de controlar.
El proceso y control de
A. Thompson Montgomery,Management Accounting Information (Reading,Mass.:Addison-Wesley,1979),p‡g. 79.
PARTE I.CUESTIONES GENERALES Y CONCEPTUALES
Los sistemas del control administrativo (SCA) Ñson un punto de vista de la administraci—n que poneel Žnfasis en la funci—n de controlar. Este punto de vista especifica,en primer lugar,la necesidad de dis-tintas clases de control y el prop—sito de Žste. Se les considera como los imperativos que conducen a laplanificaci—n,la eficiencia productiva y el desempe–o de la gente.Excepto por el Žnfasis,ambos puntos de vista est‡n de acuerdo con el concepto de la PCU,la cual suele ser vista por los autores de contabilidad administrativa como una parte de dicha dis-
EL PROCESO DE PLANIFICACIîN Y CONTROL DE UTILIDADES
proceso de PCUintegra las funciones de la administraci—n de planificar,dirigir y controlar (vŽase el recuadro 1-1).
Joseph A. Maciariello,Management Control Systems(Englewood Cliffs,N.J.:Prentice-Hall,1984),cap. 1,y Robert N.Anthony,John Dearden y Norton M. Bedford,Management Control Systems(Homewood,III.:Richard D. Irwin,1984),Alfred Rappaport,ed.,Information for Decision Making,Readings in Cost and Managerial Accounting,3a. ed. (EnglewoodCliffs,N.J.:Prentice-Hall,1982),Reading no. 1,Charles T. Horngren,ÒManagement Accounting:Where Are We?Ó
Todos los niveles Todos los niveles Variables externas pertinentes Ñidentificar Plan t‡ctico (corto plazo) de utilidadesInformes de desempe–o Ñpreparar informes
RECUADRO 3-1Panorama general del
CAPêTULO 3.EL PROCESO DE PLANIFICACIîN Y CONTROL DE UTILIDADES
o maestro,toda vez que abarca la aplicaci—n de varios conceptos administrativos relacionados atravŽs de una variedad de mŽtodos,tŽcnicas y pasos secuenciales. El tŽrminol significa1) la aplicaci—n del concepto general de la planificaci—n y control de utilidades a todas las fasesde las operaciones en una empresa,y 2) la aplicaci—n de un enfoque total a los sistemas.En congruencia con el proceso de la PCU delineado en el recuadro 3-1,las partes comunesde un programa de PCU para un a–o en particular se esbozan en el recuadro 3-2. Tome nota delasprincipales partes:a) el plan sustantivo,b) el plan financiero,c) los presupuestos variables de gas-tos,d) los datos complementarios y e) los informes de desempe–o. Todas estas partes ser‡n exa-plan sustantivoest‡ representado por los objetivos generales,las estrategias,los planesespec’ficos y los programas de la organizaci—n,as’ como por el compromiso coincidente de la ad-ministraci—n general para el logro,a largo plazo,de estos objetivos y planes. El plan sustantivopuede caracterizarse m‡s bien como la Òparte narrativaÓ(o de la prosa) del plan que como la Òpar-te numŽricaÓdel mismo. Constituye la base para el plan financiero.
1.Objetivos generales de la empresa2.Metas espec’ficas de la empresa3.Estrategias de la empresa4.Instrucciones de la administraci—n ejecutiva para la planificaci—n (o premisas 1.Plan estratŽgico de utilidades de largo alcance:a.Proyecciones de ventas, costo y utilidadb.Proyectos importantes y adiciones de activos de capitalc.Flujo de efectivo y financiamientod.Necesidades de personal2.Plan t‡ctico de utilidades de corto plazo (anual)a.Plan de operaci—n:1)Plan de ventas2)Plan de producci—n (o de compra de mercanc’as)3)Presupuesto de gastos de administraci—n4)Presupuesto de gastos de distribuci—n5)Presupuestos del tipo de asignaciones (o ÒapropiacionesÓ), por ejemplo, in-b.Plan de situaci—n financiera1)Activo2)Pasivo3)Capital o participaci—n de los due–osc.Plan del flujo efectivoF—rmulas de los gastos de producci—nInformes de desempe–o:(incluyendo cualesquier informes especiales) cada fin de mes y segœn se necesiten
Seguimiento, acci—n correctiva e informes de replanificaci—n
de las partes de
PARTE I.CUESTIONES GENERALES Y CONCEPTUALES
El proceso de planificaci—n debe involucrar la replanificaci—n peri—dica,consistente y a fondo,de manera que todos losaspectos de las operaciones vuelvan a ser cuidadosamente examinados y evaluados. Con ello se evita que se siga el en-foque de una planificaci—n presupuestal que œnicamente justifique los incrementos sobre el periodo anterior. El concep-to de reevaluaci—n y la necesidad de justificar todos los aspectos de los planes peri—dicamente,encuentra su apoyo m‡svigoroso en lo que se ha llamado Òpresupuestos base ceroÓ. Para una exposici—n detallada,vŽase Peter A. Pyhrr,ZeroBase Budgeting(Nueva York:John Wiley,1973).En cambio,el plan financierocuantifica los resultados financieros de implantar los objetivos,las estrategias planificadas,los planes y las pol’ticas de la alta administraci—n. El plan financierorepresenta,as’,una traducci—n,a tŽrminos financieros,de los objetivos,las metas y las estrategiaspara periodos espec’ficos de tiempo.Con respecto a estos dos planes b‡sicos,generalmente se reconoce que el plan sustantivo confrecuencia no es objeto de la atenci—n adecuada. Por el contrario,algunas compa–’as quiz‡ pres-ten atenci—n desproporcionada al plan financiero. Las explicaciones de los primeros cuatro cap’-tulos de este libro tratan de poner en perspectiva al plan sustantivo.presupuestal,en el cual generalmente se reexpresan los elementos de un programa de PCU. Paralos fines de nuestra exposici—n,supondremos que el plan estratŽgico de utilidades de largoriodo planificado de 12 meses. Para tener una idea de c—mo podr’a funcionar el enfoque a los sis-temas,segœn se ha esbozado,supongamos que el proceso formal de PCU (recuadro 3-1) se repite. Por consiguiente,todos los pasos b‡sicos de la fase de planificaci—n se revisar’an y eva-luar’an anualmente,lo cual tiene como prop—sito actualizar cada parte sobre la base del juicio ylas expectativas realistas de desempe–o de la alta direcci—n. En un a–o dado,algunos de los ele-mentos,como los objetivos generales de la empresa,quiz‡ no sufran cambios mayores en ningœnaspecto,mientras que otros elementos tal vez podr’an modificarse completamente para el a–o pr—-ximo. Sin embargo,de cualquier manera debemos prever que los pasos 3 a 8 implicar’an una to-tal reexpresi—n en cada a–o.
Identificaci—n y evaluaci—n de las variables externas
En el cap’tulo 1 se coment— brevemente la distinci—n entre las variables externas e internas parauna empresa (vŽase el recuadro 1-3). Dichas variables ejercen influencias muy importantes en unaempresa. La fase de identificaci—n de variables del proceso de la PCU se concentra en:a) identifi-car y b) evaluar los efectos de las variables externas. La identificaci—n entra–a tambiŽn considerarde manera independiente las variables que no son controlables de las que s’ lo son. Esto signifi-ca que la planificaci—n por parte de la administraci—n debe enfocarse en c—mo manipular las va-riables controlables. Aœn m‡s,debe haber una planificaci—n gerencial de c—mo trabajar con lasvariables no controlables. Es decir,para ambas clases de variables,Àc—mo puede aprovechar laadministraci—n los impactos favorables y minimizar los desfavorables sobre la organizaci—n? Elrecuadro 1-3 da un ejemplo de uno de los pasos en la evaluaci—n de las variables pertinentes (orelevantes). Nos referimos a variables pertinentesrelevantespacto directo e importante sobre la empresa. Para un negocio grande con un mercado nacional,las variables pertinentes ser’an generales en cuanto a alcance,en tanto que un negocio peque–ose preocupar’a principalmente por las variables regionales y locales que operaran dentro del estre-cho medio ambiente de la empresa. El an‡lisis y la evaluaci—n de las variables ambientales debenser una preocupaci—n constante de la administraci—n superior. Esta actividad debe involucrar a to-dos los gerentes ejecutivos,quienes,a su vez,deben esperar que los distintos grupos de asesor’a(ÒstaffÓ) suministren datos y hagan recomendaciones.
CAPêTULO 3.EL PROCESO DE PLANIFICACIîN Y CONTROL DE UTILIDADES
Una fase especialmente significativa de este an‡lisis tiene que ver con la evaluaci—n de la tual fortaleza y debilidad de la empresa. La planificaci—n debe empezar necesariamente con unobjetivo y la comprensi—n realista del estado actual de los productos,los servicios,las utilidadesy los rendimientos sobre las inversiones,el flujo de efectivo,la disponibilidad de capital,las ap-titudes productivas y la idoneidad del personal tanto administrativo como el de otras ‡reas. Esteaspecto del proceso de planificaci—n comœnmente es dif’cil para la mayor’a de las administracio-nes debido a que con frecuencia les es dif’cil identificar y evaluar objetivamente las deficienciasy las ineficiencias a quienes est‡n involucrados en forma directa. El enfoque de la PCU integralse basa en la expectativa de que estos importantes efectos de las operaciones ser‡n analizados yevaluados cr’ticamente en forma peri—dica y ordenada. En muchas compa–’as,la ayuda externae independiente es casi esencial para tal apreciaci—n. En esta apreciaci—n y evaluaci—n,los pun-tos fuertes y dŽbiles actuales deben clasificarse en potenciales de corto y de largo plazo. Por ejem-plo,los problemas de capacidad de producci—n y de la eficiencia de ciertos grupos de empleadosdeben sujetarse de manera exclusiva a la soluci—n a largo plazo,en tanto que los problemas porjor administradas han descubierto que la apreciaci—n peri—dica (por lo general,anualmente) de lasfuerzas y debilidades constituye una pol’tica mucho m‡s efectiva que una que declare:ÒNosotrosapreciaremos nuestras fuerzas y debilidades en forma diaria a medida que vayan ocurriendo lossucesos relevantesÓ.Esta fase del proceso de la PCU es fundamental al desarrollarse el plan sustantivo (vŽase elci—n ejecutiva y que no se difunde entre los dem‡s.
Desarrollo de los objetivos generales de la empresa
El desarrollo de los objetivos generales de la empresa es responsabilidad de la administraci—n eje-cutiva. Bas‡ndose en una evaluaci—n realista de las variables pertinentes y en una apreciaci—n delas fuerzas y debilidades de la organizaci—n,la administraci—n ejecutiva puede especificar o reex-presar esta fase del proceso de la PCU.La declaraci—n de los objetivos generales debe expresar la misi—n,la visi—n y el car‡cter Žti-co de la empresa. Su prop—sito es crear la identidad,la continuidad del objetivo y la definici—n dela empresa. En un estudio de investigaci—n,los prop—sitos de esta declaraci—n se enumeraron b‡-Definir el objetivo de la compa–’a (declarar exactamente por quŽ la compa–’a est‡ en el negocio).Aclarar el car‡cter filos—fico de la compa–’a (manifestar los principios morales y Žticos que rigen susCrear un ÒclimaÓparticular dentro del negocio (comunicar los prop—sitos y Žtica b‡sicos de la compa-–’a a todo su personal con el fin de que los empleados puedan,a su vez,comunicarlos a los clientes ya otras partes ajenas a la compa–’a a travŽs de sus propios actos).Establecer una gu’a para los gerentes con el objetivo de que las decisiones que tomen reflejen losmejores intereses del negocio,con razonabilidad y justicia,a quienes se interesan en el mismo (propor-cionar una gu’a general a quienes ocupan puestos de toma de decisiones con el fin de que puedanactuar de manera independiente,pero dentro del marco de las metas y los principios b‡sicos de la com-
Adaptado de Stewart Thompson,Management Creeds and Philosophies,Research Study no. 32 (Nueva York:Ameri-can Management Association),p‡g. 9. VŽase tambiŽn Alfred W. Schoennauer,The Formulation and Implementation ofCorporate Objectives and Strategies,Research Series (Oxford,Ohio:Planning Executives Institute).
PARTE I.CUESTIONES GENERALES Y CONCEPTUALES
La declaraci—n de los objetivos generales normalmente no deber‡ especificar metas cuanti-tativas,sino que debe ser una expresi—n narrativa del prop—sito,los objetivos y el car‡cter filos—-fico del negocio.Asimismo,debe representar el fundamento b‡sico o piedra angular en el que seapoye el desarrollo y el reforzamiento positivo del orgullo de la compa–’a a travŽs de la adminis-traci—n,de los dem‡s empleados,de los due–os,de los clientes y de otras empresas que tengancontactos comerciales con aquŽlla. Deber‡ dise–arse en forma que propicie su vasta diseminaci—ny debe,adem‡s,ser Òveros’milÓ,lo cual significa que,a la larga,los actos de la compa–’a estar‡nLa declaraci—n de los objetivos generales es la primera parte del plan sustantivo de una orga-nizaci—n (vŽase el recuadro 3-2). En el caso global que se presenta al final de este cap’tulo se daun ejemplo simplificado.Para ilustrar el uso de la administraci—n por objetivos (APO) y de la declaraci—n de los obje-tivos generales de la empresa,enseguida incluimos un fragmento de un art’culo de Managementque describe el proceso presupuestario para la ciudad de Charlotte,North Carolina.
PRESUPUESTO POR OBJETIVOS EN LA CIUDAD DE CHARLOTTE,
NORTH CAROLINAEl objetivo de este art’culo es describir la forma en que la ciudad de Charlotte, North Carolina, llevasupuesto que permite al alcalde y al ayuntamiento de la ciudad enfocar la atenci—n en los objeti-al presupuesto deber‡ mantenerse al m’nimo y 4) debe presentarse un programa equilibrado deservicios.Los servicios que se suministren se dividir‡n en seis ‡reas: 1) desarrollo de la comunidad, 2) saludy protecci—n ambientales, 3) seguridad de las personas y las propiedades, 4) transportes, 5) opor-tunidades para el tiempo de descanso y 6) formulaci—n y administraci—n de pol’ticas. de cadauna de estas ‡reas, se determinan objetivos espec’ficos de trabajo, se recomiendan cambios espe-c’ficos al programa para ajustarlo a las circunstancias cambiantes y se determinan las recomen-El ‡rea de los servicios de transporte ser‡ examinada para ilustrar c—mo se presentan en el presu-puesto las distintas ‡reas individuales. Cada una de las principales ‡reas de servicios se manejaen forma similar.El presupuesto de transportes empieza con los objetivos globales del ‡rea de servicios de transporteLos recursos que se recomiendan se presentan en tŽrminos monetarios y puestos de empleo en unacomparaci—n de dos a–os. Los objetivos globales se expresan en tŽrminos generales. Por ejemplo,en el programa de transportes, dichos objetivos se manifiestan como sigue:que faciliten una variedad de modos de transporte incluyendo autom—viles, camiones, autobuses,lizados de opciones viables para satisfacer las necesidades inmediatas de transporte, de corto plazoque promuevan una red de instalaciones y servicios de transporte con un alto grado de utilizaci—n,de transporte que se emprendan.
CAPêTULO 3.EL PROCESO DE PLANIFICACIîN Y CONTROL DE UTILIDADES
Desarrollo de metas espec’ficas para la empresa
La Òfase de las metasÓ,en el proceso de la PCU,tiene el prop—sito de definir con mayor precisi—nla declaraci—n de objetivos generales y moverse de la esfera de la informaci—n general a la de in-formaci—n m‡s espec’fica de planificaci—n. Suministra metas tanto narrativas como cuantitativasque son precisas y susceptibles de medici—n. Son metas espec’ficas relacionadas con la empresacomo una unidad y con las principales ‡reas de responsabilidad. La administraci—n ejecutiva debedesarrollar estas metas como el segundo elemento del plan sustantivo para el pr—ximo a–o presu-puestal (vŽase el recuadro 3-2). La administraci—n ejecutiva debe ejercer el liderazgo en estafasede la planificaci—n a fin de que haya un marco realista y claramente articulado dentro del cualse conduzcan las operaciones hacia las metas comunes. Adem‡s,las metas espec’ficas constitu-Estas metas globales,pero espec’ficas,deben desarrollarse para los planes tanto estratŽgicoscomo t‡cticos de largo y corto plazo,respectivamente. Esta declaraci—n de metas espec’ficas de laempresa debe definir metas operacionales como la expansi—n o la contracci—n de las l’neas deproductos o servicios,‡reas geogr‡ficas,participaci—n en el mercado por l’neas principales de pro-ductos o servicios,tendencias de crecimiento,metas de producci—n,m‡rgenes de utilidad,rendi-miento sobre la inversi—n y el flujo de efectivo. Estas metas espec’ficas son,en gran medida,cuan-tificadas y especificadas para las principales subdivisiones de la empresa. Son medibles para las‡reas de operaci—n que resultan cr’ticas para el Žxito a largo plazo de la empresa y deben repre-sentar metas realistas,a diferencia de las simples expectativas o conjeturas. Para un ejemplo,vŽa-se el caso para demostraci—n al final de este cap’tulo.
Desarrollo y evaluaci—n de las estrategias de la compa–’a
Las estrategias de la compa–’a son los impulsos,las v’as y las t‡cticas fundamentales que se usa-r‡n para cumplir los objetivos y las metas planificadas. Una estrategia dada puede ser de corto ode largo plazo. A continuaci—n se presentan algunos ejemplos reales de estrategias b‡sicas:Aumentar la penetraci—n en el mercado a largo plazo utilizando tecnolog’a para desarrollar nuevos pro-Enfatizar la calidad del producto y el precio para alcanzar la ÒcumbreÓdel mercado.Ampliar la actividad de mercadeo a todos los estados en E.U.A. La compa–’a no entrar‡ al mercado ex-tranjero en el futuro previsible.Comercializar los productos,con precios bajos,para incrementar el volumen (unidades).Mejorar la moral y la productividad de los empleados poniendo en funcionamiento un programa de ad-El presupuesto de transportes se desglosa en varias ‡reas como son aeropuerto, servicios automo-trices, control de tr‡fico, planificaci—n del transporte e ingenier’a de tr‡fico. Cada una de las ‡reas,como la de ingenier’a de tr‡fico, se detalla en tŽrminos de objetivos generales, clientes en perspec-
Charles H. Gibson,ÒBudgeting by Objectives:CharlotteÕs ExperienceÓ,Management Accounting,enero de 1978,p‡gs.
PARTE I.CUESTIONES GENERALES Y CONCEPTUALES
El prop—sito de desarrollar y diseminar las estrategias de la empresa es encontrar las mejo-res alternativas para alcanzar los objetivos generales y las metas espec’ficas. Las estrategias secentran en el Òc—moÓ; por lo tanto,delinean un plan de acci—n para la empresa. La administraci—nejecutiva debe ser creativa e involucrarse directamente en el desarrollo de nuevas estrategias y enla adaptaci—n de las que se encuentran vigentes,en armon’a con las variables pertinentes a las quedebe enfrentarse la administraci—n. En el desarrollo de estrategias b‡sicas para la empresa,la ad-ministraci—n ejecutiva debe concentrar su atenci—n en la identificaci—n de las ‡reas cr’ticasinfluyen en el Žxito a largo plazo de la empresa. Las ‡reas cr’ticas deben se–alarse con toda pre-cisi—n a travŽs de la evaluaci—n de las variables pertinentes (fase 1,comentada antes). En el re-cuadro 3-2 se muestra como un componente del plan sustantivo.Aun cuando la formulaci—n de estrategias es de continuo interŽs para la administraci—n ejecu-tiva,las compa–’as mejor administradas han visto que la reapreciaci—n peri—dicagias es esencial a la luz de un an‡lisis cuidadoso de todas las variables pertinentes y de su probablefuturo impacto sobre la empresa. En el caso global que se incluye al final del cap’tulo,se mues-tra una declaraci—n de las estrategias de la empresa para un a–o en particular.
Instrucciones de la administraci—n ejecutiva para la planificaci—n
Esta fase entra–a la del plan sustantivo (recuadro 3-2) a los niveles medios y ba-jos de la administraci—n. Explica los objetivos generales,las metas y las estrategias de la empre-sa,as’ como cualesquier otras instrucciones que se necesiten para desarrollar los planes estratŽgicoy t‡ctico de utilidades. TambiŽn suele denominarse como declaraci—n de las premisas de plani-ficaci—n o declaraci—n de las directrices de planificaci—nLas instrucciones ejecutivas de planificaci—n,que emite la administraci—n superior,comunicanla base de planificaci—n que es necesaria para que participen todos los niveles de la administra-puestal. El liderazgo ejecutivo es fundamental para desarrollar y articular esta base de planificaci—n,incluyendo la formulaci—n de estrategias relevantes. En consecuencia,en este punto del procesode planificaci—n,se ha establecido ya la base para articular los objetivos generales y espec’ficosdela empresa,as’ como las estrategias que faciliten su logro. Por ejemplo,tanto el ejecutivo a car-go del departamento de ventas como el gerente de la Planta 2 reciben las premisas de planifica-ci—n y las instrucciones del procedimiento correspondientes para formular,digamos,planes deventas a cinco a–os y a un a–o,en un caso,y planes de utilidades para la Planta 2,en el otro. Vol-vemos,pues,al principio fundamental que fue enunciado en el cap’tulo anterior; en otras pala-bras,la comunicaci—n es parte esencial del proceso de planificaci—n.
Preparaci—n y evaluaci—n de los planes de proyectos
Recordemos que los planes de proyectos comprenden horizontes variables de tiempo pues cadaproyecto tiene una dimensi—n de tiempo particular. Los planes de proyectos incluyen conceptoscomo planes para mejorar los productos actuales,instalaciones f’sicas nuevas y m‡s amplias,in-cursi—n en nuevas industrias,abandono de productos e industrias,nueva tecnolog’a y otras acti-vidades de gran envergadura que pueden identificarse de manera separada para los prop—sitos dela planificaci—n. La naturaleza de los productos es tal que Žstos deben planificarse como unida-des diferentes. Al planificar un proyecto,el espacio de tiempo a considerar normalmente debe serel periodo de vida previsto del proyecto. A los proyectos aprobados deben entonces asign‡rselestiempos (o programarse) en los planes estratŽgico y t‡ctico de utilidades. Adem‡s de cualesquierproyectos que se encuentren en v’as de aprobaci—n o realizaci—n,la administraci—n ejecutiva de-ber‡ promover la formulaci—n de propuestas de proyectos de cualquier fuente dentro de la empresa,como una pol’tica continua. En congruencia con este enfoque,durante el ciclo formal de planea-
CAPêTULO 3.EL PROCESO DE PLANIFICACIîN Y CONTROL DE UTILIDADES
ci—n,la administraci—n debe evaluar y decidir acerca del estado del plan de cada proyecto en pro-y seleccionar cualesquier nuevos proyectos que habr‡n de iniciarse durante las dimensionesAunque esta fase se mostr— secuencialmente en el recuadro 3-1,no pretendemos insinuar quela administraci—n se (pre)ocupe una sola vez al a–o en ello. Sin embargo,es esencial que la pre-paraci—n y la evaluaci—n de los planes de proyectos actuales o futuros se lleven a cabo sobre unabase formal como una de las fases de la planificaci—n de utilidades que se delinean en el recua-
Desarrollo y aprobaci—n de los planes estratŽgico y t‡ctico de utilidades
instrucciones de planificaci—n de la administraci—n ejecutiva y los planes de proyectos,puedendar comienzo a actividades intensivas para desarrollar sus planes estratŽgico y t‡ctico de utilida-des respectivos. El plan estratŽgico de largo alcance y el plan t‡ctico de corto plazo por lo gene-ejecutiva o el principal funcionario de finanzas desarrolle los planes estratŽgico y t‡ctico de uti-lidades. Esta pr‡ctica no es recomendable pues niega la participaci—n plena de los gerentes de losniveles medios en el proceso de planificaci—n. Esta falta de participaci—n puede provocar efectosdesfavorables en el comportamiento. Trataremos con mayor amplitud la presupuestaci—n partici-pativa m‡s adelante en este cap’tulo.En el supuesto de que exista una presupuestaci—n participativa y que ya haya recibido las ins-trucciones de la administraci—n ejecutiva,el gerente de cada ‡rea de responsabilidad iniciar‡ in-mediatamente las actividades,dentro de la misma,para desarrollar un plan estratŽgico de largoalcance (digamos,a cinco a–os) y,en armon’a con dicho plan a cinco a–os,un plan t‡ctico de uti-lidades de corto plazo (un a–o). Una fuente centralizada,normalmente la funci—n financiera,de-ber‡ suministrar cierta informaci—n relativa a los formatos y procedimientos aplicables,con el finde establecer el formato general,el grado de detalle y otros requisitos pertinentes de procedimien-de responsabilidad en los planes globales de utilidades de la compa–’a como una sola unidad. To-da esta actividad debe coordinarse entre los distintos centros,de conformidad con la estructuraorganizacional. En el recuadro 3-3 se delinea el proceso de desarrollo de un plan t’pico de utili-dades de corto plazo para una compa–’a no fabricante.A medida que se formulan y completan los dos planes de utilidades,debe iniciarse el proce-so de aprobaci—n,el cual implica la aprobaci—n,la no aprobaci—n o la modificaci—n,bas‡ndoseya sea en:a) la acci—n de la administraci—n ejecutiva o b) la presentaci—n y justificaci—n,por par-te de los gerentes de las ‡reas de responsabilidad,ante el nivel inmediato superior de autoridad.Este œltimo proceso de aprobaci—n se emplea con frecuencia debido a los numerosos beneficiosque reporta. Este proceso de aprobaci—n,en su punto culminante,exigir‡ que el gerente de cadaejecutiva acompa–ados de las justificaciones que los soporten. Cada miembro del grupo de la administraejecutiva deber‡ recibir una copia de los planes de los distintos centros para que los estudien an-tes de la presentaci—n final. El gerente de cada ‡rea de responsabilidad tiene la oportunidad de ha-cer una presentaci—n completa de los planes,permitiŽndosele que miembros de su personal deasesor’a,o de l’nea,le auxilien en su presentaci—n. DespuŽs de la junta,deber‡ tenerse una a fondo,sobre una base de Òquita y ponÓ,en la que participar‡n los miembros del grupo ejecuti-vo y el gerente del centro de responsabilidad. Los prop—sitos primordiales de la presentaci—n y delas pl‡ticas que tengan lugar son:1) dar al gerente del ‡rea de responsabilidad plena oportunidadpara ÒvenderÓsus planes a la administraci—n ejecutiva; 2) conceder a los empleados del comitŽejecutivo la oportunidad de discutir entre ellos,y con el gerente responsable,todas las repercu-siones y supuestos pertinentes impl’citos en los planes,y 3) desarrollar el mejor plan posible que
PARTE I.CUESTIONES GENERALES Y CONCEPTUALES
puedan concebir los talentos combinados de todo el grupo,incluyendo al gerente del ‡rea involu-crada. Tal vez de estas pl‡ticas salga alguna modificaci—n de los planes,o bien,los planes quiz‡vigoriza la comunicaci—n,la coordinaci—n y el reforzamiento positivo. Es a travŽs de este pro-cesocomo puede desarrollarse la base para la total coordinaci—n de los planes y esfuerzos opera-Una vez concluido el proceso participativo de aprobaci—n para cada ‡rea de responsabilidady resueltas todas las diferencias relevantes,se combinan los distintos planes y que some-
t’pico plan a corto
Plan financiero (objetivos,metas, estrategias)
Presupuesto de ventas (por ‡reade responsabilidad; por producto)
Presupuesto de costode la mercanc’a vendida
Presupuestode inventarios (por producto)
Presupuesto de compras(por producto)
Presupuestode gastos
Gastos de distribuci—n(por ‡reasde responsabilidad)
Gastos de administraci—n(por ‡reas de responsabilidad)
Estados financierospresupuestados
Estado de resultadospresupuestados
Balance generalpresupuestado
Estado de flujode efectivopresupuestado
CAPêTULO 3.EL PROCESO DE PLANIFICACIîN Y CONTROL DE UTILIDADES
de la empresa,en forma global. El proceso de combinar los diferentes planes,cada uno de los cua-les est‡ supuestamente en armon’a con las premisas de planificaci—n ya antes comunicadas por laadministraci—n ejecutiva,normalmente se lleva a cabo como una funci—n centralizada de aseso-r’a (ÒstaffÓ) bajo la supervisi—n del principal funcionario de finanzas. Algunas compa–’as desig-nan a un miembro de ÒstaffÓ(el director de planificaci—n y control o el director del presupuesto)para coordinar estas actividades de la PCU.Una vez que se han completado en su totalidad ambos planes globales de utilidades para laempresa,la administraci—n ejecutiva debe someter el paquete ’ntegro de planificaci—n a un minu-cioso an‡lisis y evaluaci—n para determinar si los planes globales representan la combinaci—n m‡srealista que pueda desarrollarse bajo las circunstancias prevalecientes. Al llegar a este punto,am-bos planes de utilidades deber‡n ser aprobados formalmente por el ejecutivo de m‡s alto nivel ydistribuirse a los gerentes de las ‡reas involucradas. Sobre el particular,podemos observar que,por razones de seguridad,s—lo los ejecutivos del nivel superior de la administraci—n reciben unaEl caso global,al final del cap’tulo,ilustra un plan estratŽgico y t‡ctico de utilidadesparcialmente formulado. A partir del cap’tulo 4 se presenta un caso detallado de PCU que
Implantaci—n de los planes de utilidades
La implantaci—n de los planes de la administraci—n,que se han desarrollado y aprobado en el pro-ceso de planificaci—n,entra–a la funci—n administrativa de conducir a los principales subordina-dos hacia el logro de los objetivos y metas de la empresa. Por consiguiente,la administren todos los niveles exige que los objetivos,las metas,las estrategias y las pol’ticas de la empre-la administraci—n ofrece numerosas facetas. Sin embargo,un programa de planificaci—n y controlintegral de utilidades puede ayudar mucho en el desempe–o de esta funci—n. Los planes,las es-trategias y las pol’ticas que se desarrollan a travŽs de una participaci—n considerable establecenla base de la comunicaci—n efectiva. Los comentarios que anteceden destacan el hecho de que losobjetivos y las metas deben ser realistas y realizables; es decir,deben presentar un verdadero retorrollar con la convicci—n de la administraci—n superior de que van a cumplirse,o incluso rebasar-se,en todos los aspectos principales. Si se observan estos principios en el proceso de desarrollo,los distintos ejecutivos y supervisores comprender‡n claramente sus responsabilidades,as’ comoel nivel de desempe–o que se espera de ellos.La distribuci—n de los planes de utilidades dentro de la empresa fue mencionada en un p‡rra-fo anterior. Es conveniente que la distribuci—n del plan de utilidades incluya una Òdeclaraci—n delas premisas de planificaci—nÓ,hecha por el ejecutivo de m‡s alto nivel,enfatizando el desarro-llo,el reto y la motivaci—n positiva. DespuŽs de los planes de utilidades,debe programarse unapl‡ticas sobre el plan de utilidades. Conforme a dicho plan,el funcionario ejecutivo dem‡s alto nivel debe reunirse inicialmente con los dem‡s ejecutivos de la administraci—n superiorpara discutir la implantaci—n y la acci—n a emprender de acuerdo con los objetivos y metas espe-cificados en los planes de utilidades. Deben sostenerse pl‡ticas similares hasta llegar a todos loscentros de responsabilidad principales. Estas reuniones tienen como objetivo desarrollar la con-ciencia hacia la utilidad,la orientaci—n del desempe–o y la tenaz,aunque flexible,aplicaci—n de losplanes para alcanzar los objetivos. En estas pl‡ticas debe cubrirse tambiŽn el aspecto,m‡s amplio,del proceso administrativo,incluyendo el reforzamiento positivo y otros problemas del compor-tamiento. Asimismo,se debe hacer hincapiŽ en la necesidad de la acci—n persistente y de la fle-xibilidad al implantar los planes y el proceso de control. Debe ponerse particular Žnfasis en la formaen que los sucesos y problemas previstos ser‡n manejados en los distintos niveles de la adminis-traci—n. Los planes de utilidades no pueden manipular al negocio y,por consiguiente,no deben
PARTE I.CUESTIONES GENERALES Y CONCEPTUALES
limitar a la administraci—n en el aprovechamiento de las oportunidades,incluso de aquellas queexcepci—n y del principio de la flexibilidad,ambos con respecto a los sucesos y oportunidades im-previstos y en el proceso de control,deben ser puestos de relieve.Premisas de Planificaci—n.
Uso de los informes peri—dicos de desempe–o
En tanto se implantan los planes de utilidades,durante el periodo especificado en el plan t‡cticose necesitar‡n informes peri—dicos de desempe–o,los cuales son preparados mensualmente porel departamento de contabilidad. Asimismo,se formulan informes especiales de desempe–o m‡sfrecuentes sobre una base de Òsegœn se necesitenÓ. Dichos informes de desempe–o:a) comparanel desempe–o real con el desempe–o planificado,y b) muestran cada diferencia como variaci—nfavorable o desfavorable de desempe–o.control administrativoÓ. Asimismo,en el cap’tulo 2 se explicaron los informes de desempe–o bajoel t’tulo ÒEl control administrativo empleando la PCUÓ. Y en el recuadro 2-2 se mostr— el forma-Por otro lado,debe hacerse una distinci—n clara entre los informes financieros para uso ex-terno y los que se emiten para uso interno. Los segundos pueden subclasificarse como:a) infor-mes estad’sticos que proporcionan precisamente las estad’sticas internas cuantitativas b‡sicasproblemas no recurrentes y especiales,y c) informes peri—dicos de desempe–o. Estos œltimos secentran en el control din‡mico y continuo espec’ficamente para las responsabilidades asignadasa la administraci—n en sus distintos niveles. Tales informes son primordialmente repetitivos,estoes,informes a corto plazo que se desarrollan para cada una de las ‡reascentrosde respon-control efectivo. Por ejemplo,un enfoque importante del control de ventas compara las ventasreales con las ventas planificadas,por ‡reas de responsabilidad. Semejante comparaci—n hasta finde a–o tendr’a escaso o ningœn valor porque,para entonces,ser’a demasiado tarde para emprenderla acci—n correctiva. En cambio,la disponibilidad de informes de ventas sobre una base diaria,sema-nal o incluso mensual puede servir como base para la acci—n eficaz y oportuna. Las estad’sticasdel desempe–o real,por s’ solas,no indican si el desempe–o es bueno o malo. Por lo tanto,parapoder hacer una evaluaci—n del desempe–o real,Žste debe compararse con metas realistast‡ndares de desempe–o. Por ejemplo,para establecer est‡ndares realistas de gastos se emplea elconcepto de los presupuestos flexibles.
Uso de los presupuestos flexibles
El presupuesto flexible de gastos se conoce tambiŽn como presupuesto variable,presupuesto deescala m—vil,presupuesto de control de gastos y presupuesto por f—rmulas. El concepto de pre-supuesto flexible se aplica exclusivamente a los de utilidades,pero se usa para complementarlo. Muchas compa–’as no emplean procedimientosde presupuestos flexibles. En cambio,otras integran la planificaci—n de utilidades y los procedi-mientos del presupuesto flexible.Los presupuestos flexibles suministran informaci—n realista acerca de los gastos que permitecalcular las cifras presupuestales para distintos volœmenes de producci—n o tasas de actividad encada ‡rea de responsabilidad. Para hacer estos c‡lculos,el presupuesto flexible se vale de una
CAPêTULO 3.EL PROCESO DE PLANIFICACIîN Y CONTROL DE UTILIDADES
da gasto con la producci—n (volumen de trabajo) en el ‡rea de que se trate. Cada f—rmula com-prende un factor constante del gasto y una tasa variable para el mismo gasto.En el caso de un gasto fijo,la tasa variable es de cero; en el caso de un gasto variable,el fac-tor constante es de cero; y,trat‡ndose de un gasto semivariable,hay un valor tanto para el factorconstante como para la tasa variable. As’ pues,para aplicar este concepto en un departamento,ca-da gasto debe clasificarse en alguna de estas tres categor’as:Gastos fijosÑlos que permanecen esencialmente constantes en el corto plazo,sin importar loscambios en la producci—n o en el volumen de actividad.Gastos variablesÑlos que var’an directamente (en proporci—n) con los cambios en la producci—n.Gastos semivariablesÑlos que no son ni fijos ni variables pero que tienen un componente que estan fijo como variable.Podemos ilustrar cada una de estas categor’as suponiendo que existen tres tipos de gastos enel departamento 1,como se muestra enseguida. Los sueldos de supervisi—n de $10 000 mensualesson un gasto fijo porque no cambian con los distintos niveles de producci—n. El material indirec-to que se emplea en el proceso de fabricaci—n constituye un gasto variable,a una tasa variable de$1.50 por 100 horas de mano de obra directa de actividad (es decir,la medida de la producci—n).La mano de obra indirecta es un gasto semivariable porque tiene ambos componentes de gastosÑ$450 fijos por mes (la constante) m‡s $5.50 (la tasa variable) por 100 horas de mano de obradirecta. Supondremos,tambiŽn,que laproducci—n(el trabajo ejecutado por la actividad) en elobra directa
DEPARTAMENTO 1: FîRMULAS DEL PRESUPUESTO FLEXIBLE DE GASTOSCANTIDAD FIJA(POR 100 HORAS DE MANO
Sueldos de supervisi—n
Mano de obra indirecta$450$5.50
DEPARTAMENTO 1: DATOS DE GASTOS REALESProducci—n (actividad del departamento)2 000horas de mano de obra directaSueldos de supervisi—n
El presupuesto flexible de gastos puede utilizarse para desarrollar,de manera realista,un in-forme de desempe–o en gastos para el departamento 1,al final de enero,como sigue:
PARTE I.CUESTIONES GENERALES Y CONCEPTUALES
Este ejemplo muestra la pertinencia del enfoque del presupuesto variable al control de gastos.Para ilustrar la pertinencia,supongamos que el plan de producci—n planificada. Por consiguiente,las tres metas presupuestales incluidas en el plan t‡ctico de utilidades fueron:a) sueldos de supervisi—n,$10 000; b) materiales indirec-tos,$1.50 $22.50; y c) mano de obra indirecta,$450 variacionesdesfavorablesde $17.50 en materiales y de $7.50 en mano de obra indirecta,ninguna de las cua-les ser’a correcta o justa para el supervisor del departamento. Las metas del presupuesto flexibleresuelven este problema de producci—n diferencial.Las f—rmulas del presupuesto flexible pueden utilizarse en dos fases del proceso de la PCU.informes de control. TambiŽn pueden emplearse para desarrollar los importes de gastos que se inclu-. Si se desarrollan las f—rmulas flexibles de gastos almismo tiempo que los planes estratŽgico y t‡ctico de utilidades,se pueden usar para calcular losla producci—n o actividad planificada de cada centro de responsabilidad por la correspondiente ta-sa variable de gastos aplicable a cada centro y despuŽs sumando al producto obtenido cualesquiergastos fijos asignados al repetido centro.Este ejemplo muestra la relaci—n complementaria,o la integraci—n,del plan t‡ctico de utili-dades,los informes de desempe–o y los presupuestos flexibles de gastos. Ocasionalmente se di-ce que la tŽcnica de los presupuestos flexibles representa una duplicaci—n. Al contrario,cuandoestas tŽcnicas de la PCU son comprendidas y empleadas de manera apropiada,se complementanunas con otras. Los presupuestos flexibles de gastos se elaboran por lo general muy al principiodel periodo de planificaci—n del presupuesto porque,como se ha indicado,proporcionan los da-tos de costos para el plan t‡ctico de utilidades. Los presupuestos flexibles de gastos,as’ comootros an‡lisis complementarios,se comentar‡n con detalle en cap’tulos posteriores.
Implantaci—n del seguimiento
El seguimiento es parte importante del control eficaz. En vista de que los informes de desempe-–o se basan en las responsabilidades asignadas,constituyen el soporte de la actividad de segui-miento. Es importante distinguir entre la causa y el efecto. Las variaciones en desempe–o son. La identifi-
DEPARTAMENTO 1: INFORME DE DESEMPE„O EN GASTOS POR ENEROMETA PRESUPUESTAL PRESUPUESTOGASTOSVARIACIîN
REALESEN GASTOSSueldos de supervisi—n$10 000 fijos m‡scero variables$10 000$10 000$0Materiales indirectosCero fijos m‡s variables40(10)Mano de obra indirecta$450 fijos m‡s variables560540Total$10 590$10 580$10
Los parŽntesis indican variaciones desfavorables.
CAPêTULO 3.EL PROCESO DE PLANIFICACIîN Y CONTROL DE UTILIDADES
se prioridad inmediata al an‡lisis para determinar las causas que originaron las variaciones endesempe–o,tanto favorables como desfavorables. En el caso de variaciones desfavorablessempe–o,despuŽs de identificar las causas b‡sicas,y no los resultados,debe escogerse una alter-nativa para la acci—n correctiva e implantarse enseguida.Si se trata de variaciones favorables de desempe–o,tambiŽn deben identificarse las . Este caso rara vez requiere de la acci—n correctiva y,m‡s bien,las causas funda-mentales de las variaciones a menudo aportan informaci—n valiosa para manejar la eficiencia ypara desarrollar reforzamientos positivos en las operaciones y empleados que muestran no sermuy exitosos. Se le denomina Òtransferencia del ŽxitoÓ.Por œltimo,debe haber un Òseguimiento particular de las acciones pasadas de seguimientoÓ.Este paso debe orientarse a:1) determinar la efectividad de las acciones correctivas anteriores y2) proporcionar una base para mejorar los procedimientos de planificaci—n y control futuros.El objetivo principal de estos breves comentarios sobre los seis componentes m‡s importan-tes de la PCU (recuadro 3-2) fue el de presentar un Òcuadro de brocha gordaÓde un programa deplanificaci—n y control integral de utilidades. Es muy conveniente que tengamos aqu’ una pers-pectiva general a fin de que pueda comprenderse la exposici—n,en cap’tulos subsecuentes,sobrela aplicaci—n de la PCU en relaci—n apropiada con el proceso global. Tenemos la convicci—n deque el pleno potencial de las distintas tŽcnicas,procedimientos y enfoques involucrados s—lo po-dr‡ realizarse si se integran en un sistema coordinado,pr‡ctico y comprensible. Todos los con-ceptos,tŽcnicas y enfoques descritos como partes componentes del sistema se comentan con laamplitud requerida en la literatura existente sobre administraci—n y contabilidad. Sin embargo,sehan hecho pocos intentos por compilarlos en un ÒpaqueteÓde modo que sus interrelaciones pue-presa. En la presente obra,dichos elementos se reœnen en un paquete que refleja la forma en que
TIEMPOS DEL PROCESO DE PLANIFICACIîN-PLANIFICACIîN CONTINUA
DE UTILIDADES
La planificaci—n de utilidades entra–a la selecci—n de periodos definidos para los planes estratŽ-gico y t‡ctico (frecuentemente de cinco a–os y de un a–o,respectivamente). La fase de la plani-ficaci—n anual para estos presupuestos es anterior al ejercicio presupuestal. La replanificaci—n,paratomar en cuenta la informaci—n que se retroalimenta,tiene lugar en el momento en que se nece-que puedan planificar en forma realista con un a–o de anticipaci—n.En cambio,algunas organizaciones experimentan condiciones que hacen que les resulte in-conveniente planificar adentr‡ndose demasiado lejos en el futuro. Tales organizaciones puedenrecurrir a la planificaci—n continua de utilidades. Este enfoque exige una planificaci—n y replani-ficaci—n frecuente a causa de la din‡mica del medio ambiente o de la tecnolog’a.El procedimiento que se sigue normalmente para la planificaci—n t‡ctica,cuando se empleala planificaci—n continua de utilidades,es preparar un plan anual (o semestral) de utilidades,elcual se modifica y rehace cada mes (o trimestre) quitando sucesivamente el mes (o trimestre) queacaba de terminar y agregando un periodo similar en el futuro. Para ilustrar el mŽtodo de plani-ficaci—n continua,supongamos que antes de enero se prepara un plan t‡ctico de utilidades queabarca,digamos,hasta junio. Al terminar enero,se rehace el plan semestral de utilidades quitan-do enero y agregando julio,modificando al mismo tiempo las proyecciones para el periodo de fe-brero a junio,si se estima procedente. Por consiguiente,este mŽtodo tiene como resultado un plancontinuo de utilidades para el negocio.Factores como las temporadas de ventas,la duraci—n del tiempo de proceso o manufactura (ola rotaci—n de mercanc’as),los ciclos estacionales,los ciclos naturales de los negocios para la in-
PARTE I.CUESTIONES GENERALES Y CONCEPTUALES
dustria de que se trate,las consideraciones financieras y otras condiciones operacionales puedeninfluir en la duraci—n del periodo abarcado por la planificaci—n de utilidades.Con respecto a la frecuencia de la preparaci—n y la modificaci—n del plan de utilidades,lascompa–’as bien administradas,que ya tienen muchos a–os de experiencia con los programas deplanificaci—n y control de utilidades,han encontrado que debe emprenderse la replanificaci—nformalmente,y en amplia escala,por lo menos sobre una base anualtinuo establece expl’citamente los tiempos y la frecuencia del proceso de replanificaci—n. Ahora,por lo que se refiere al plan estratŽgico de utilidades de largo alcance,algunas compa–’as no si-guen un patr—n de revisi—n y modificaci—n anual,sino m‡s bien la pol’tica de Òrevisar y modificarcuando las circunstancias hayan cambiado de manera significativaÓ. En nuestra opini—n,seme-jante pol’tica no es del todo recomendable. Por el contrario,resulta il—gico,desde el punto de vis-ta del concepto de administraci—n,adoptar la norma de modificaci—n peri—dica del plan de largoalcance que,en general,debiera ser congruente con la actividad de planificaci—n formal para elDe cuando en cuando,todas las compa–’as experimentan sucesos imprevistos importantes,como huelgas o pŽrdidas por siniestros (por ejemplo,incendios,inundaciones,terremotos,etc.),conla consiguiente replanificaci—n. Cuando ocurren sucesos importantes durante el periodo cubiertopor el plan de utilidades de corto plazo,surge el problema de si se debe o no modificar el plan paralos meses restantes del periodo presupuestal a fin de tomar en cuenta el efecto del acontecimien-to relacionado. En caso de que Žste ocurra (a no ser que se presente hacia el final del ejercicio) esevidente que s’ proceder‡ la completa modificaci—n del plan t‡ctico para lo que resta del a–o. Porel contrario,si son sucesos de poca importancia,por lo general no ocasionan modificaci—n en elplan b‡sico de utilidades. La continua modificaci—n de los planes,para tomar en cuenta eventosmenores y emergencias,tiende a destruir la credibilidad del plan y a da–ar la seriedad con la que
RESPONSABILIDADES DEL PERSONAL DE LêNEA Y DE ASESORêA
RELACIONADAS CON LA PCU
El ejecutivo de m‡s alto nivel en la administraci—n tiene,en definitiva,la responsabilidad de laplanificaci—n y control de utilidades. Sin embargo,debe haber una asignaci—n concomitante deresponsabilidades a los ejecutivos de l’nea y de asesor’a. Cada ejecutivo de l’nea debe tener asig-nada un ‡rea (o centro) de responsabilidad:1) para que se incluyan en el plan las decisiones ope-racionales 2) para la implantaci—n y 3) para el control. El programa de planificaci—n y control deutilidades debe establecerse sobre una base firme de responsabilidad de l’neamiso de desarrollar,implantar y cumplir el papel de cada centro en lo que se refiere al logro delos objetivos y las metas de la empresa. No podemos exagerar la importancia de que un programade planificaci—n y control de utilidades deba ser visto como un enfoque que auxilia a los puestos del’nea en el cumplimiento de sus responsabilidades b‡sicas,los cuales deben mirar los planes comosi fueran propios y asumir,pues,plena responsabilidad para su realizaci—n.En cambio,las responsabilidades de asesor’a (ÒstaffÓ) de un programa de PCU comprenden:1) dise–ar y mejorar el sistema,2) supervisar y coordinar el funcionamiento del sistema,3) pro-porcionar asistencia tŽcnica experta,an‡lisis y asesoramiento a los gerentes de l’nea,y por œlti-mo,4) desarrollar y distribuir los informes de desempe–o.Debe asignarse al principal funcionario de finanzas una responsabilidad total de ÒstaffÓporel programa de planificaci—n y control de utilidades. Normalmente,la funci—n financiera incluyea un director de presupuestos,o director de planificaci—n y control,a quien debe asign‡rsele laresponsabilidad supervisora de asesor’a. En vista de la importancia de una planificaci—n y controlde utilidades eficaces,el puesto,en el grupo de ÒstaffÓ,de la persona responsable del progrbe ser tal que infunda mando y respeto en toda la compa–’a. Es conveniente que la persona res-
CAPêTULO 3.EL PROCESO DE PLANIFICACIîN Y CONTROL DE UTILIDADES
ponsable de la funci—n de planificaci—n y control de utilidades reporte directamente al principalfuncionario de finanzas o,en su defecto,al ejecutivo de m‡s alto nivel. Si hay un director de pre-supuestos,as’ como un principal funcionario de finanzas,es preferible que el primero reporte alsegundo,quien,a su vez,debe reportar al ejecutivo de m‡s alto nivel. Los puestos que se sugie-ren para el principal funcionario de finanzas y el director de presupuestos no suponen que dichosplanificaci—n y el control (salvo dentro de sus propias ‡reas de responsabilidad). A los ejecutivosde ÒstaffÓno se les debe dar la responsabilidad de Òhacer cumplir el presupuestoÓ.Asesorar al ejecutivo de nivel m‡s elevado,a los comitŽs apropiados de la administraci—n superior,y aotros,sobre todos los aspectos del programa de planificaci—n y control de utilidades.Recomendar los procedimientos de planificaci—n y control,as’ como los requisitos tŽcnicos de cadaAsumir responsabilidad por la organizaci—n del programa y de los calendarios necesarios para hacerlooperativo.Suministrar supervisi—n tŽcnica general sobre el programa de planificaci—n y control de utilidades.Dise–ar y recomendar las formas,cŽdulas e informes esenciales pertinentes al programa de planifica-Supervisar la preparaci—n y modificaci—n del manual de planificaci—n y control de utilidades,as’ comode otros materiales relacionados,para que el principal ejecutivo de la compa–’a los apruebe.Suministrar un an‡lisis de los costos,ingresos,etc.,pasados y futuros segœn los soliciten los gerentesTraducir ciertas decisiones de pol’tica preliminar a su probable,o alternativo,efecto financiero sobrePreparar informes de desempe–o por ‡reas de responsabilidad y por otras clasificaciones relevantes.Ayudar a analizar y a interpretar las variaciones entre las metas reales y las planificadas (en una basede asesor’a,exclusivamente).Efectuar trabajos de oficina espec’ficos relacionados con el programa de planificaci—n y control de uti-Supervisar la modificaci—n tanto de los planes de utilidades como del programa de planificaci—n y con-Llevar a cabo diversos an‡lisis estad’sticos (a solicitud del ‡rea interesada) que se relacionan con el pro-Recibir los planes tentativos que se les presenten y turnarlos a los ejecutivos apropiados para su revi-si—n y modificaci—n,en su caso.Organizar,coordinar y dirigir sesiones y conferencias apropiadas de capacitaci—n relacionadas con elprograma de planificaci—n y control de utilidades.Reproducir y distribuir,conforme a las instrucciones del ejecutivo de m‡s alta jerarqu’a,los distintosLas compa–’as mejor administradas tienen un comitŽ ejecutivo,o alguno similar,en el pro-ceso de planificaci—n y control de utilidades. Dicho comitŽ,integrado por miembros de la admi-nistraci—n de alto nivel,debe incluir al presidente y vicepresidentes (sin faltar,por supuesto,alprincipal ejecutivo de finanzas). El ejecutivo de m‡s alto nivel a menudo funge como presidentede este comitŽ para los prop—sitos de la planificaci—n y el control. B‡sicamente,este comitŽ de-
PARTE I.CUESTIONES GENERALES Y CONCEPTUALES
be tener la responsabilidad de desarrollar el plan sustantivo para cerciorarse de que todos los as-pectos del plan de utilidades para las subunidades se muestran s—lidos y en orden y,cuando secombinan con el plan integral de utilidades de la compa–’a,para asegurarse de que representandirectas de este comitŽ,formado por miembros de la administraci—n superior,son las siguientes:Desarrollar el plan sustantivo.Recibir y revisar los planes de utilidades de los centros de responsabilidad m‡s importantes y hacer re-que puedan dar lugar a conflictos o a la falta de coordinaci—n entre las subdivisiones funcionales de laRecomendar cambios para mejorar los procesos de planificaci—n y control relacionados con el progra-ma de planificaci—n y control de utilidades.Considerar las distintas alternativas y hacer recomendaciones y tomar decisiones para la acci—n correc-tiva.Hacer las recomendaciones procedentes para que se modifiquen los planes de utilidades,si las condi-ciones lo justifican.Hacer recomendaciones para cambios en las pol’ticas y procedimientos del programa de planificaci—ny control de utilidades,para mayor efectividad.
MANUAL DE POLêTICAS DE LA PCU
Normalmente,es conveniente contar con un manual de planeaci—n y control de utilidadesa finde intensificar la comunicaci—n,especificar los procedimientos y permitir una estabilidad razonableUna declaraci—n de los objetivos del programa de PCU.Los procedimientos que habr‡n de seguirse en el desarrollo de los planes de utilidades:Procedimientos para tomar decisiones sobre planificaci—n:ÑEjecutivos operacionales.ÑEjecutivos de asesor’a (ÒstaffÓ).ÑComitŽ del presupuesto integrado por miembros de la administraci—n superior.Un calendario de planificaci—n y control de utilidades que especifique las fechas de terminaci—n de ca-Instrucciones para distribuci—n de las cŽdulas del plan de utilidades.Instrucciones y procedimientos relativos a los informes de desempe–o.ÑDatos y variaciones presupuestados.ÑAn‡lisis de las variaciones.Forma,contenido y procedimientos para los informes de desempe–o.Instrucciones para distribuir los informes de desempe–o.
CAPêTULO 3.EL PROCESO DE PLANIFICACIîN Y CONTROL DE UTILIDADES
Procedimientos para emprender la acci—n correctiva sobre las variaciones:Variaciones desfavorables.Variaciones favorables.Procedimientos de seguimiento y replanificaci—n.
PERSPECTIVAS DE LA PLANIFICACIîN
Los comentarios dados en el cap’tulo 2 y en el presente,ponen el Žnfasis en los conceptos y laaplicaci—n de la PCU a las funciones de la administraci—n de planificar,dirigir y controlar. Estoata–e a la mayor’a de las empresas,sin importar su tama–o ni que sean o no fabricantes. Uno delos problemas en la planificaci—n de largo alcance,en nuestra opini—n,ha sido la confusi—n acer-ca de su naturaleza real y a la inclinaci—n a efectuar la planificaci—n de largo plazo sobre una ba-se informal y muy particular.Otro problema es el no poder distinguir entre la planificaci—n estratŽgica de largo plazo y lospron—sticos. La segunda es una actividad din‡mica que normalmente se encomienda a especialis-tas del ÒstaffÓtŽcnicamente capacitados. Su prop—sito es predecir un resultado probable de unadeterminada serie de circunstancias para un periodo especificado en el futuro. Un pron—stico des-cansa en supuestos especificados que hace el pronosticador. Con frecuencia,algunos de los datosque son œtiles en el proceso de planificaci—n se obtienen de los pron—sticos. En cambio,la plani-ficaci—n,como la hemos delineado en comentarios anteriores,es una actividad esencialmente ge-rencial (a diferencia de una actividad tŽcnica de ÒstaffÓ) que entra–a decisiones espec’ficas encuanto a los objetivos,metas y estrategias de la empresa. TambiŽn requiere de la preparaci—n deOtro de los problemas que se presentan comœnmente es la planificaci—n parcial. Por ejem-plo,algunas compa–’as limitan su planificaci—n de largo plazo a una sola ‡rea clave,como la deadiciones de capital. No se presta atenci—n al desarrollo de planes integrales que abarquen a todaslas facetas de las futuras operaciones previstas. La preocupaci—n por la planificaci—n estratŽgica des—lo una o pocas de las ‡reas clave ha tendido a reducir el campo de la actividad de planificaci—npor la administraci—n. El tercer tipo de problema tiene que ver con la definici—n del tŽrmino largo(o largo plazo). Algunas compa–’as se refieren a su plan anual de utilidades como plani-ficaci—n de largo alcance. En estos casos,el plan sustantivo con frecuencia suele recibir una aten-En cambio,muchas otras empresas ponen atenci—n œnicamente al plan financiero. Las expo-siciones en los primeros cuatro cap’tulos de este libro ubican a los planes sustantivo y financieroen una perspectiva adecuada.
proceso de la PCU,que enfatiza las fases de esta tŽcrelacionadas con las funciones de planificar,dirigir ycontrolar (vŽase el recuadro 3-1). Asimismo,se co-un a–o dado. Las partes b‡sicas son:a) el plan sustan-tivo,b) el plan financiero,c) los presupuestos variablesde gastos,d) los datos complementarios,e) los infor-mes de desempe–o y f) el seguimiento (vŽase el recua-dro 3-2). En el presente cap’tulo se indic— la importanciade un Òpaquete completoÓde PCU,y no s—lo de partesAsimismo,se discutieron las responsabilidades ylos conflictos de l’nea y asesor’a (ÒstaffÓ). Se identifi-rrollo y la operaci—n administrativa de un programa demente de ÒstaffÓ.
Servicio de computadoras$280 000$260 000M‡quinas de escribir y copiadoras75 00080 000Ingresos totales$355 000$340 000Gastos*265 000260 000Utilidad neta$90 000$80 000
PARTE I.CUESTIONES GENERALES Y CONCEPTUALES
CASO GLOBAL PARA DEMOSTRACIîNSUPERIOR COMPUTER SERVICE AND SALES COMPANY (COMPA„êA SUPERIOR DE SERVICIO Y VENTA DE COMPUTADORAS)Se continœa con el caso de la ÒSuperiorÓque se inici— en el cap’tulo 1 y se continœo en el cap’tulo 2.Conviene que repase usted esos dos casos antes de proceder con la continuaci—n de los mismosen el presente cap’tulo. Ha de observar que el caso en el cap’tulo 2 inclu’a un plan del negocioque abarcaba hasta el 31 de diciembre de 20E,para la Superior Computer Service and Sales Com-pany. Este caso tiene como objetivo mostrarle un panorama general del proceso de la PCU recu-rriendo a una situaci—n real sumamente simplificada.La compa–’a continu— su crecimiento productivo hasta 20F. Los estados financieros del a–o,terminado el 31 de diciembre de 20F,inclu’an,por ejemplo,los siguientes datos:
En virtud del Žxito de la compa–’a desde su formaci—n,y especialmente durante el periodode 20D al 20F,Sparks demostr— considerable interŽs en mejorar la planificaci—n y el control desu empresa. Por otro lado,el banco recientemente aprob— a la compa–’a una l’nea de crŽdito por$500 000. Durante ese tiempo,se usaron algunos recursos para el desarrollo de una Òpeque–ade 20G. TambiŽn se ha concluido el plan estratŽgico de utilidades a tres a–os (que abarca hasta20I). A continuaci—n se dan algunos de los resœmenes del programa de PCU para 20G,que se de-sarroll— en la compa–’a. Debe observarse que la Superior Computer Service and Sales Companyempezar‡ a fabricar y a vender una peque–a computadora port‡til para Òprobar el mercadoÓ. Es-ta actividad ser‡ financiada mediante un prŽstamo bancario por $500 000.Enseguida se muestran los resœmenes del plan de utilidades para 20G (s—lo para fines de ins-Evaluaci—n de las variables externas:
lograr la congruencia de metas,o sea,que las principa-metas de la empresa comprenden las utilidades,la pro-ductividad,el crecimiento y el desarrollo de los em-pleados. Por su parte,las metas de los empleados inclu-yen satisfacci—n en el empleo,recompensas,oportuni-
CAPêTULO 3.EL PROCESO DE PLANIFICACIîN Y CONTROL DE UTILIDADES
Ventas de la industria Ñestimadas en $750 000 para 20G; probablemente aumenten en un 10% du-Competencia Ñpeque–os competidores numerosos; la mayor’a tiene problemas financieros y decalidad del producto. Sin embargo,uno de los competidores est‡ aumentando considerablementeObjetivos de la compa–’a:Aumentar su participaci—n en el mercado y ampliar sus actividades a la fabricaci—n y venta de unaPrestar a los clientes servicios aœn mejores y ofrecerles un nuevo producto.Mejorar la calidad de la administraci—n en todos los niveles.Convertir a la compa–’a en un lugar m‡s interesante para trabajar.Ser un buen ciudadano social en la comunidad.Metas espec’ficas para 20G,20H y 20I:Rendimiento de 20% sobre la inversi—n del due–o.Fabricar la nueva computadora Ñcon pŽrdida en 20G y en 20H; y con utilidad en 20I.Estrategias para alcanzar las metas:Mejorar las instalaciones con el fin de incrementar la eficacia y hacer m‡s agradables las condicio-Incrementar los recursos y la destreza en mercadotecnia. Intensificar la publicidad y las activida-des directas con los clientes. Aumentar los contactos directos con nuevos clientes potenciales.Modificar el programa de capacitaci—n tŽcnica para el personal de servicio.Iniciar un programa especial para introducir el nuevo producto.Plan estratŽgico (largo plazo) de utilidades (resumen y formulaci—n parcial œnicamente):
ESTADO DE RESULTADOS PRESUPUESTADO (PLANEADO):
$383 000$417 000Venta de computadoras:UnidadesGastos:Servicios(287 000)(317 000)(345 000)(90 000)(140 000)Totalinversi—n del due–o
inversi—n del due–o)11%15%23%
NOTANo se muestran balances generales estratŽgicos,plan de adiciones de capital,estados de flujo deefectivo ni cŽdulas de soporte.
PARTE I.CUESTIONES GENERALES Y CONCEPTUALESLos gastos por servicio de computadoras se basaron en una f—rmula del presupuesto flexible,como si-
ESTADO DE RESULTADOS PRESUPUESTADOS (PLANIFICADO) PARA 20G:Servicio de computadoras$86 000$72 000$57 000$72 000$287 000M‡quinas de escribir y fotocopiadoras26 00025 00018 00027 00096 000Ingresos totales por servicios112 00097 00075 00099 000383 000Ingresos por ventas de computadoras-0-4 00016 00020 000Total de ingresos112 00097 00079 000115 000403 000Servicio de computadoras64 00058 00052 00058 000232 000y fotocopiadoras14 40014 10011 80014 70055 00078 40072 10063 80072 700287 000Venta de computadoras (incluye costos y gastos de ventas)12 60020 90019 20017 30070 000Total de gastos91 00093 00083 00090 000357 000Servicio de computadoras22 00014 0005 00014 00055 000Serv. M‡quinas de escribir y fotocopiadoras11 60010 9006 20012 30041 000Total utilidad neta en servicio33 60024 90011 20026 30096 000Venta computadoras (pŽrdida)(12 600)(20 900)(15 200)(1 300)(50 000)$21 000$4 000$(4 000)$25 000$46 000
*Mismas cifras que se muestran en el plan estratŽgico.
NOTASNo se muestran los estados financieros planeados ni las cŽdulas de soporte. Se ilustran en cap’tulos pos-Antes del inicio de cada trimestre,se planean las cantidades mensuales para el periodo,principalmen-te para fines de control.
CAPêTULO 3.EL PROCESO DE PLANIFICACIîN Y CONTROL DE UTILIDADES
Gastos fijos:$108 000 (o sea $27 000 por trimestre)Gastos variables:.43206 (de cada d—lar de venta)Gastos fijos$27 000Gastos variables:(.43206$86 000)37 000*
La f—rmula del presupuesto flexible para los gastos de servicio a m‡quinas de escribir y fotocopiado-ras fue la siguiente:fijos,$6 000 por trimestre,y variables,0.32292 por d—lar de ventas.
NOTADebe verificar la exactitud del estado de resultados presupuestado,presentado antes.
OBERTORTONwood, III.: Richard D. Irwin, 1984.), ÒParticipation in the Budgeting Process: When It Works and When It Doesn«tÓ, Journal of Ac-W. FARYHuman Behavior, Improving Performance at Work. (Reston, Va.: Reston Publishing, 1980.), cap. 1. (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1984.)Y. L. (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1974.), 6a. ed., Cincinnati.: South-Wes-tern Publishing, 1983.
TEMAS DE DISCUSIîN
Explique quŽ significan las siglas APO y SCA. In-ƒsta es una pregunta de estudio. Compagine las fa-ves que se dan y anote la letra que corresponda en
Variables externasDesarrollar planes para cada proyectoObjetivos generalesAcci—n correctiva y replanificaci—n basadas Metas generales pero espec’ficasEstrategiasImpulsos importantes para alcanzar objetivos y metasIdentificar y evaluar los factores externos importantesejecutivaInformes mensuales comparativos,por responsabilidades Planes de proyectosMemor‡ndum de planificaci—n a los niveles medios y
bajos de la administraci—n; directricesI.Implantaci—n
Explique y compare:a) el plan sustantivo y b) elplan financiero.ƒsta es una pregunta de estudio. Compagine lasdado,con las descripciones breves que se dan aÀQuŽ prop—sito tiene declarar las metas espec’ficasdeclaraci—n de objetivos generales?Indique la diferencia entre las metas y las estrategiasÀQuŽ es una declaraci—n de premisas de planifica-Explique,en tŽrminos generales,el enfoque parti-cipativo para desarrollar planes de utilidades,parapuesto flexible de gastos (consulte el caso para de-acerca de los sucesos relevantes que tengan lugar yque no fueron previstos en los planes de utilida-Describa,a grandes rasgos,un enfoque œtil que po-dr’a adoptar una administraci—n para evaluar lasvariables pertinentes que afectan a la empresaraci—n de objetivos generales en una empresa.aseveraci—n:ÒAl usar los informes de desempe–o,y responsabilidades de asesor’a (o de ÒstaffÓ) conrespecto a un programa de planificaci—n y controlÀCu‡l debe ser el papel del comitŽ ejecutivo conrespecto al programa de planificaci—n y control deÀPor quŽ es conveniente,por lo general,un manualde planificaci—n y control de utilidades (o de pre-Distinga entre elaborar pron—sticos y planificaci—n.ÀQuŽ significa congruencia de metas?PARTE I.CUESTIONES GENERALES Y CONCEPTUALES
‡lisis especiales,como es el de costo-volumen-Plan sustantivoPlan financieroPlan estratŽgico (largo plazo) y plan t‡ctico Presupuestos flexibles de gastosDa lugar a la acci—n correctiva y la replanificaci—nObjetivos,metas y estrategiasInformes de seguimientoPlan peri—dico,resultados reales,variaciones
6)Relaciones entre los gastos de producci—n
Desarrollar,o modificar,el tono filos—fico y las expectativas futurasSeguimientoDesarrollar el plan financiero de largo alcance
Metas generales pero espec’ficas para la empresa
CAPêTULO 3.EL PROCESO DE PLANIFICACIîN Y CONTROL DE UTILIDADES
Durante varios a–os,B.T. Krandall ha vendido una l’nea de suministros para hoteles,moteles yestablecimientos similares. Cuando ten’a cuarenta y cuatro a–os de edad,Krandall ya hab’a aho-rrado una buena cantidad,que invirti— en acciones comunes. Krandall y B.B. Knox decidieronabrir una peque–a compa–’a de distribuci—n en el estado en el que resid’a Knox. Se constituy— lasociedad Krandall-Knox para distribuir una l’nea de suministros similares a los que Krandall ha-b’a vendido durante varios a–os. Este œltimo invirti— $50 000 y Knox $20 000. Inicialmente con-trataron tres vendedores para desarrollar una distribuci—n en todo el estado. Knox se encargabade las compras,los env’os y las entregas a clientes,as’ como de diversas tareas administrativas.La compa–’a tuvo Žxito principalmente debido al trabajo de Krandall con el personal deventas,as’ como al hecho de que el competidor m‡s fuerte era una antigua compa–’a ÒfamiliarÓ.Krandall cre’a que su competidor operaba todav’a Òal estilo de los d’as del caballo y el carritoÓ,lo cual no estaba muy alejado de la verdad.En el tŽrmino de diez a–os,Krandall-Knox hab’a crecido notablemente. Los datos que se tabu-lan enseguida muestran el crecimiento correspondiente al final del primero,quinto y dŽcimo a–os:
Empleados en la oficina matrizEquipo de ventasActivos totales$100 000$135 000Monto de las ventas200 000300 000
De acuerdo con el contrato de la sociedad,un contador pœblico independiente ten’a que prac-ticar una auditor’a. DespuŽs de la presentaci—n del œltimo informe de auditor’a,el CP entreg— acon el activo y las ventas totales,lo que,junto con otros datos,Òindicaba ciertas deficiencias in-ternas que estaban desarroll‡ndoseÓ. El memorando suger’a que,en vista del creciente tama–o dela compa–’a,deb’a considerarse muy seriamente la necesidad de mejorar el sistema de contabili-dad y de establecer un programa de planificaci—n y control de utilidades. Agregaba que podr’a serparticularmente œtil un programa de PCU para:1) asignar precios,2) incrementar el volumen deventas,3) controlar los gastos y 4) administrar los inventarios. Asimismo,se hac’a notar que elcontrol de los inventarios parec’a un problema de la empresa que se iba agravando.Knox qued— impresionado con las sugerencias:ÒKrandall,yo creo que el CP tiene algo inte-resante; Àpor quŽ no ponemos en marcha lo antes posible un programa? Ciertamente,nuestro mar-gen de utilidad se est‡ encogiendoÓ. ÒBueno,no sŽ. Me tendr’a que oponer a un presupuesto,sieso es a lo que ellos se refieren. La compa–’a para la que yo vend’a antes,ten’a un presupuesto ysiempre me estaba acosando con el presupuesto de gastos y el presupuesto de la cuota de ventas.Realmente yo nunca necesitŽ ningœn presupuesto y,si hubiera podido ahorrarme el tiempo y lapreocupaci—n,podr’a haber vendido todav’a m‡sÓ,fue la respuesta de Krandall.
nes que considere procedentes, debidamente soportadas.
PARTE I.CUESTIONES GENERALES Y CONCEPTUALES
La Micro Corporation emplea procedimientos del presupuesto flexible para controlar sus gastos.A continuaci—n se muestra el presupuesto flexible para el centro de costos 23.
PRESUPUESTO FLEXIBLE DE GASTOS PARA EL A„O 20X, CENTRO DE COSTOS NO. 23
Partes para mantenimientoEnerg’a consumidaGastos variosTotal

planificada del trabajo en el centro de costos 23. ÀQuŽ importe debe mostrarse de cada costo en el plandel centro de costos 23, a) para la producci—n estimada de enero de 20000 horas-m‡quina?, b) paraSe aprob— el plan de utilidades y ha terminado ya el mes de enero del nuevo a–o. El departamento decontabilidad inform— los siguientes datos relativos al centro de costos 23 para ese mes. Horas-m‡quinareales: 24 000. Gastos reales: sueldos de supervisi—n, $900; mano de obra indirecta, $415; partes$70; y gasto de depreciaci—n, $100. Empleando estos datos y los importes planificados que se desa-rrollaron en el punto a, prepare un informe de desempe–o comparando los gastos reales con las asig-naciones presupuestarias. Abra cuatro columnas de valores: gastos reales, importes del plan originalde utilidades; variaciones-importe; variaciones-porcentaje del presupuesto.Prepare un informe de desempe–o comparando los resultados reales con las asignaciones del presu-ÀCu‡l de los informes de desempe–o debe usarse para el centro de costos 23? ÀPor quŽ?
Simplex Corporation fabrica y vende dos productos similares (Super y Super D). La compa–’a haestimado que,aparte de los aumentos en el volumen global,un aumento en las ventas de uno delos productos,en una base de unidades,disminuir’a proporcionalmente las ventas del otro pro-ducto. Sin embargo,no puede descontinuarse ninguno de ellos pues se apoyan mutuamente. Laadministraci—n est‡ pensando en tres posibles alternativas para efectos de la planificaci—n estra-tŽgica:1) impulsar las ventas de Super,2) impulsar las ventas de Super D,o 3) impulsar por igual
CAPêTULO 3.EL PROCESO DE PLANIFICACIîN Y CONTROL DE UTILIDADES
Precio unitario de ventaGastos indirectos de fabricaci—n fijosCosto unitario variable de los art’culos vendidosComisiones de ventas (20% del ingreso de ventas)

Prepare el presupuesto anterior para mostrar los importes totales.Con base en los datos que se dan, ÀquŽ alternativa debe elegir la administraci—n? Apoye su decisi—ncon cifras y comentarios apropiados, y un presupuesto modificado, como soporte de su an‡lisis. Supon-
El contralor de una aerol’nea prepara el presupuestoNortheastern Airlines,Inc.,opera un servicio por computadora en un ‡rea de cuatro estados. El pre-sidente de la compa–’a manifest— al compilador del caso,que durante los œltimos tres a–os la em-presa hab’a empleado los presupuestos. Este œltimo se enter— de una particular secuencia de relativos al pr—ximo a–o presupuestal (que coincide con el a–o civil). Hacia mediados de octubredel a–o pasado,el presidente de la compa–’a telefone— al contralor para preguntarle ÒÀAcaso noes tiempo de empezar a hacer los preparativos del presupuesto para el a–o entrante?ÓAunque elcontralor ten’a sobre su escritorio muchos problemas acumulados,estuvo de acuerdo con el pre-sidente. DespuŽs de colgar el auricular,el contralor se qued— pensativo,ÒC—mo me gustar’a poderhallar alguna forma para no seguir soportando este trabajo de pron—sticosÓ. El lunes 5 de noviem-bre,el contralor reuni— a la gente clave del stafftranteÓ,anticip‡ndose a una llamada del presidente que probablemente recibir’a alrededor del 1Como lo esperaba,el presidente le llam— el 3 de diciembre y le pidi— que le llevara Òlos es-tados resumidos del presupuesto para el pr—ximo a–o,acompa–ados de sus recomendacionesÓ. Ald’a siguiente,el contralor pas— toda la ma–ana con el presidente discutiendo los estados proyec-tados (un estado de resultados detallado por trimestres,un balance general al d’a œltimo del a–ocubierto por el presupuesto y un presupuesto trimestral de caja). En respuesta a una pregunta quele hizo el presidente,el contralor le inform— que Òestos pron—sticos son una compilaci—n de losmejores juicios de mi personal sobre las proyecciones de las tendencias de los resultados realesdel a–o pasadoÓ. El presidente expres— algunas ideas definidas sobre un incremento en el ingre-so por ventas y en la utilidad que Òdebe ser incluido en el presupuestoÓ. Asimismo,el presidentese–al— que,aunque las negociaciones con el sindicato probablemente originar’an un aumento enalgunos de los costos de mano de obra,los gastos deb’an presupuestarse,en general,Òun tantom‡s apretados que el a–o pasadoÓ. Durante la comida,ese mismo d’a,el presidente y el contralordiscutieron estos asuntos con el vicepresidente de ventas y el vicepresidente de manufacturas. Deestas discusiones,el contralor lleg— a la conclusi—n de que ten’an que hacerse algunos cambiosÒpara complacer al presidenteÓ. ƒste orden— al primero Òplanificar una junta para el 15 de diciem-bre a fin de dar los œltimos toques al presupuesto del a–o entranteÓ. El presidente esperaba que elcontralor tuviera listos los nuevos estados del presupuesto,para considerarlos en una reuni—n du-rante la comida en esa fecha,con los dos vicepresidentes antes mencionados.
PARTE I.CUESTIONES GENERALES Y CONCEPTUALES
Como lo hab’a previsto el contralor,en esa junta se aprobaron los nuevos estados del pre-supuesto; durante la œltima semana de diciembre se distribuyeron copias del mismo a los cuatropresidentes. Al final de cada trimestre,se hace una comparaci—n de los resultados reales con elLa Northeastern Airlines,Inc.,tiene actualmente un nivel de ingresos de aproximadamente
Prepare una apreciaci—n constructiva, aunque cr’tica, del enfoque presupuestal que usa Northeastern
Disminuye la competencia y se crea un problemaSupreme Corporation es una peque–a compa–’a que fabrica tres diferentes modelos de un senart’culo para el hogar. El producto se vende a travŽs de canales de mayoreo independientes,en un‡rea que cubre tres estados. Recientemente,un competidor parece haberse salido del mercado. Laadministraci—n de Supreme Corporation est‡ interesada en una evaluaci—n del efecto de este su-ceso sobre las operaciones y las utilidades,porque cree que es de esperarse un incremento en laLa administraci—n de esta empresa nunca ha empleado la planificaci—n y control de utilida-des. Ha hecho su planificaci—n sobre una base informal y no sistem‡tica. Al comentarse la nuevanoticia con los miembros del consejo de administraci—n (quienes se reœnen trimestralmente),elpresidente discuti—,en tŽrminos generales,el probable volumen (en unidades) y los precios uni-tarios con motivo de la nueva situaci—n. El consejo aprob— la resoluci—n de que el CP de la com-pa–’a preste su ayuda a travŽs de algunos an‡lisis relativos a esta cuesti—n.El estado real de resultados para el ejercicio pasado (muy simplificado y con cifras redon-VentasMateriales directos$110 000Mano de obra directa80 000Gastos de fabricaci—n Ñfijos20 000Gastos de fabricaci—n Ñvariables40 000Gastos de administraci—n30 000Gastos de venta120 000Total400 000Utilidad neta$100 000Posteriormente,al analizar la situaci—n (siguiendo ciertos procedimientos recomendados porel CP),la administraci—n desarroll— las siguientes estimaciones para el a–o entrante:El volumen f’sico (unidades) de las ventas aumentar‡ en un 20 por ciento.Los gastos de administraci—n se elevar‡n,,10%.Los gastos de venta aumentar‡n,,en 30% del monto de las ventas,si se elevan los precios deventa. Si no se aumentan Žstos,los gastos de venta se incrementar‡n,en total,s—lo en 10% del montode las ventas.
CAPêTULO 3.EL PROCESO DE PLANIFICACIîN Y CONTROL DE UTILIDADES
CASO ACASO BSin cambios en el precioPara percibir 20%de ventasobre los activos totalesESTIMACIîN ESTIMACIîN
A„O PASADOCçLCULOSA„O ENTRANTECçLCULOSA„O ENTRANTEVentasMatrls. directos110 000M. de o. directa80 000Gts. de fabr. Ñfijos20 000Gts. de fabr. Ñvariables40 000Gts. de adm—n.30 000Gts. de venta120 000Total$400 000Utilidad$100 000
Habr‡ una reducci—n de 10% en el contenido del material,de cada unidad de los art’culos terminados.Los gastos fijos de manufactura,de $20 000,no cambiar‡n.
SE PIDEaCon base en estas estimaciones, la alta administraci—n pidi— al contralor que preparara dos estados deresultados presupuestados, como sigue:
El monto de la utilidad que se obtendr’a suponiendo que no se cambien los precios de venta.
El monto de la utilidad que se obtendr’a suponiendo que los precios promedio de venta se au-menten de modo que se perciba un rendimiento de 20% sobre los activos totales estimados de
INTRODUCCIîN Y PROPîSITO
Los cap’tulos 5 a 13 presentan una exposici—n detallada de los componentes de planificaci—n ycontrol de un programa de PCU,por lo tanto,es importante tener una visi—n general de la aplica-ci—n y control de tal programa y de las interrelaciones de sus diversos componentes. El prop—si-to del presente cap’tulo es ofrecer ese panorama general de la planificaci—n. Para a–adir realismoy perspectiva,utilizaremos el estudio de un caso real,que hemos simplificado para los fines deinstrucci—n. El caso,que se refiere a la Superior Manufacturing Company,se continœa en cap’tu-los posteriores para una mayor ilustraci—n. En general,los aspectos del caso relacionados con cadacap’tulo se encontrar‡n al final del mismo. En vista de que se trata de un caso extenso,su conti-nuidad de un cap’tulo a otro constituye un veh’culo de aprendizaje. Por consiguiente,se exhortaplanificaci—n y control integral ser‡ evidente a todo lo largo de la exposici—n a medida que ustedva estudiando,en detalle,las tŽcnicas,los enfoques y los procedimientos.grama de planificaci—n y control integral de utilidades,que se muestra en el recuadro 3-2.
y control integral
CASO GLOBAL PARA DEMOSTRACIîNSUPERIOR MANUFACTURING COMPANY
La Superior Manufacturing Company surgi— de Superior Compu-Service,que cre— H. T. Sparksel 2 de enero de 20A (vŽase el caso global del cap’tulo 1). Durante los a–os 20A,20B y 20C,lacompa–’a era simplemente una empresa de servicio. Comenzando en 20D,cambi— su nombre alde Superior Computer Service and Sales Company (Compa–’a Superior de Servicio y Venta deComputadoras) (vŽase el caso global del cap’tulo 2). Se incluy— la palabra ÒSalesÓ(Venta) por-que el due–o quiso empezar vendiendo algunos productos relacionados con las operaciones deservicio de la compa–’a. ƒsta continu— creciendo durante los a–os 20D a 20G. A partir de 20H,la compa–’a empez— a fabricar y a vender una peque–a computadora port‡til,adem‡s de sus operaciones de servicio (vŽase caso global del cap’tulo 3). Durante los a–os 20H,20I y 20J,la
PARTE I.CUESTIONES GENERALES Y CONCEPTUALEScompa–’a experiment— un mayor Žxito que el previsto en su primer plan estratŽgico de utilidadesDurante 19K,que en realidad correspondi— a 1990,una importante corporaci—n compr— la Superior Computer Service and Sales Company como una subsidiaria 100% de su propiedad.Sparks recibi— aproximadamente $2 millones en efectivo por la venta de la compa–’a,conser-vando el derecho legal a usar el nombre de ÒSuperiorÓen caso de que volviera a empezar otraAl a–o siguiente,Sparks y otros cuatro inversionistas compraron todas las acciones en circu-laci—n de una empresa fabricante de computadoras llamada Avon Company. Los nuevos due–oscambiaron el nombre de la compa–’a reciŽn adquirida al de Superior Manufacturing Company.Nos encontramos ahora en el a–o de 2001,al que,para facilidad de la instrucci—n,designaremospunto,designaremos los a–os,en el caso global,numŽricamente como 20X1,20X2,etc.)Durante los œltimos cuatro a–os,el funcionario de finanzas de la compa–’a ha preparado,ca-da a–o œnicamente y en forma resumida,un estado de resultados y un balance general presupues-tados. En la junta de enero de 20X1 del nuevo consejo de administraci—n,Sparks present— unaintegrado por cinco miembros,para desarrollar un an‡lisis a fondo de la aplicaci—n y el potencialde un programa integral de planificaci—n y control de utilidades para la SuperiorÓ.La situaci—n real de la Superior ha sido simplificada casi en todos sus aspectos para los finesde esta exposici—n. Han sido conservados el tama–o y el detalle suficientes para ofrecer un eficazmaterial de instrucci—n,evitando,sin embargo,el excesivo detalle que s—lo tender’a a oscurecerlos ‡ngulos relevantes. Para los prop—sitos de ilustraci—n del caso,la SMC distribuye dos produc-por conveniencia en nuestras explicaciones) en tres dis-tritos de ventas,y la divisi—n de manufactura comprende tres departamentos de servicio y tresdepartamentos productivos.Aproximadamente seis meses despuŽs de su designaci—n,el comitŽ especial prepar— un in-forme completo para el consejo de administraci—n y el comitŽ ejecutivo. El comitŽ especial reco-mendaba enŽrgicamente poner en marcha,cuanto antes,un programa integral de planificaci—n ycontrol de utilidades. TambiŽn recomendaba que,antes de su arranque real,se hiciera un cuida-doso estudio de la estructura organizacional de la compa–’a y de las correspondientes responsa-bilidades de las diversas subunidades. El presidente aprob— la recomendaci—n del comitŽ. En elrecuadro 4-1 se muestra la estructura de organizaci—n y las respectivas responsabilidades de lacompa–’a. Asimismo,se prepar— un manual detallado de organizaci—n que especifica las respon-sabilidades de cada ejecutivo y gerente,el cual fue aprobado por el presidente y distribuido a losdistintos niveles de la administraci—n.Observe las diversas ‡reas de responsabilidad,la organizaci—n de la funci—n financiera y elcomitŽ ejecutivo.estructura organizacional a fin de que todos los costos,ingresos y otros renglones de medici—nque se informan a travŽs del sistema de contabilidad,se acumulen y se den a conocer,para losefectos internos,sobre una base de responsabilidadÓ. De hecho,el comitŽ recomendaba lo que se conoce como sistema de contabilidad por ‡reas de responsabilidad. Se modificaron las clasifi-caciones de las cuentas y se prepar— un manual o instructivo de contabilidad,detallando el cat‡-logo de cuentas por ‡reas o centros de responsabilidad. Dicho manual tambiŽn especificaba el tipo de asientos que habr’an de hacerse ahora en cada cuenta. Por otra parte,precisaba que deb’anusarse costos est‡ndar para los materiales y la mano de obra directos y expresaba,igualmente,laspol’ticas sobre las asignaciones de los costos indirectos y sobre la aplicaci—n de los cargos indi-rectos a los art’culos producidos,as’ como muchos otros detalles del sistema de contabilidad deEn forma semejante,el director de planificaci—n y control de utilidades,que era un puesto denueva creaci—n,prepar— un manual detallado de planificaci—n y control de utilidades de acuerdo
Company, 1 deCAPêTULO 4.APLICACIîN DE LA PLANIFICACIîN Y CONTROL INTEGRAL DE UTILIDADES
sometidos posteriormente a la consideraci—n del comitŽ ejecutivo. Tras de algunos ligeros cam-bios fueron aprobados por el presidente y distribuidos como Òprocedimientos uniformes de lacompa–’aÓ,con vigencia para el a–o de presupuesto de 20X2. En el recuadro 4-2 se resume la in-formaci—n seleccionada del manual de planificaci—n y control de utilidades de SMC,tal como seaprob— y actualiz— finalmente,y que describe a grandes rasgos las partes b‡sicas del programa in-tegral de planificaci—n y control de utilidades de esta compa–’a.
vigencia a partirIndicaci—n, por parte de la administraci—n superior, de las medidas espec’ficas de la com-a.Objetivo de crecimiento.b.Objetivo de rendimiento sobre la inversi—n.c.Objetivos sociales.Desarrollo de estrategias b‡sicas por parte de la administraci—n ejecutiva.a.Distribuci—n de las premisas de planificaci—n.b.Planes de utilidades:1)Plan estratŽgico (largo alcance) de utilidades Ñperiodo de cinco a–os, detallado
Ayudantes
Vicepresidente
Distritode ventasdel Sur
Distritode ventasdel Este
Departamento
VicepresidenteVentas*Vicepresidente
Tesorero
Contralor
Director dePlanificaci—ny Controlde Utilidades
(Departamentos de servicio)(Departamentos de producci—n)DepartamentoNo. 1No. 2No. 3
* En el comitŽ ejecutivo.
PARTE I.CUESTIONES GENERALES Y CONCEPTUALES
RECUADRO 4-2
vigencia a partir2) Plan t‡ctico (corto plazo) de utilidades Ñperiodo de un a–o, congruente con el pe-riodo anual que se usa para prop—sitos de los informes financieros; detallado por3)Presupuestos flexibles de gastos Ñse preparan anualmente para los gastos de lac.Responsabilidades por la preparaci—n de los planes de utilidades: 1)Responsabilidad general Ñel presidente (y el comitŽ ejecutivo).2)Aprobaci—n de las premisas de planificaci—n Ñel presidente (y el comitŽ ejecutivo).3)Supervisi—n general del programa presupuestario Ñel ejecutivo de finanzas y el4)Plan de ventas Ñel vicepresidente de ventas.5)Presupuesto de gastos departamentales Ñlos gerentes de los respectivos departa-mentos (an‡lisis estad’sticos, an‡lisis de costos y otros servicios esenciales para el6)Consolidaciones y resœmenes de los planes de utilidades Ñel director de planifi-7)Presupuestos de manufactura Ñel vicepresidente de manufactura.8)Presupuestos de flujo de efectivo y de adiciones de capital Ñel tesorero.d.Puesta en marcha de los presupuestos departamentales Ñel gerente de cada departa-1)Planes de utilidades.2)Presupuestos flexibles de gastos.e.Aprobaciones de los planes de utilidades:1)Aprobaci—n inicial por parte del respectivo gerente responsable.2)Aprobaci—n por parte del gerente del nivel inmediato superior.3)Presentaci—n y discusi—n de los planes de utilidades con el comitŽ ejecutivo.4)Aprobaci—n final Ñel presidente.a.Septiembre 30 Ñdistribuir la declaraci—n de las premisas de planificaci—n.b.Octubre 1 Ñiniciar la preparaci—n del plan de ventas y de los presupuestos flexiblesde gastos departamentales.c.Noviembre 15 Ñquedar‡n terminados el plan de ventas y los presupuestos flexibles.d.Diciembre 1 Ñpresupuestos de producci—n, materiales, mano de obra directa y gas-tos indirectos de fabricaci—n, terminados.e.Diciembre 7 Ñpresupuestos de proyectos propuestos y planes tentativos de utilidades,f.Diciembre 12 Ñcopia final de los planes de utilidades modificados y las correspon-g.Diciembre 14 Ñaprobaci—n final de los planes de utilidades por parte del presidente.h.Diciembre 22 Ñterminar la producci—n de los planes de utilidades.i.Diciembre 30 Ñdistribuir los planes de utilidades acompa–ados de carta de env’o pre-j.Presupuestos mensuales Ñhacia fines de marzo, junio y septiembre, respectivamente,k.Presupuestos de control de gastos Ñalrededor del d’a veinticinco de cada mes, el di-tos gerentes departamentales, las estimaciones de gastos para el presupuesto, basa-l.Informes mensuales de desempe–o Ñel director de planificaci—n y control de utilida-des distribuir‡, a m‡s tardar el siete del mes siguiente, los informes de desempe–o cubriendo el mes anterior (el departamento de contabilidad suministrar‡ los datos rea-les; el departamento de planificaci—n y control de utilidades dar‡ las cifras para el pre-
CAPêTULO 4.APLICACIîN DE LA PLANIFICACIîN Y CONTROL INTEGRAL DE UTILIDADES
Periodos de los planes de utilidades de la Superior
El a–o que corre es 20X1,y el periodo cubierto por el plan es 20X2 en adelante. Por lo tanto,eldades de largo plazo abarcar‡ los a–os de 20X3 a 20X7.
Ilustraci—n de la evaluaci—n de las variables pertinentes y de las fuerzas y debilidades de la compa–’a
Durante la primera parte del a–o en curso,el presidente de la Superior lleg— a la conclusi—n deque el comitŽ ejecutivo no hab’a considerado de manera adecuada las variables controlables,nilas no controlables,que afectan a la compa–’a. Adem‡s,no se contaba con un an‡lisis a fondo de las fuerzas y las debilidades de la empresa. Para establecer una base que concediera mayor im-portancia a estos factores en el proceso de planificaci—n y para lograr alguna ayuda experta,elpresidente contrat— a un consultor externo,quien prepar— un informe que present— el 3 de febre-ro. El informe era extenso y en el mismo se dedicaron secciones enteras a dos problemas:a) lasvariables pertinentes y b) las fuerzas y debilidades. Con respecto a las variables pertinentes,elconsultor desarroll— la matriz que se muestra en el recuadro 1-3,la cual se complement— con an‡-anual de las variables no controlables y se–alaba espec’ficamente algunos puntos que ameritabanser atendidos con respecto a la planificaci—n del impacto de aquŽllas sobre la compa–’a.El informe del consultor inclu’a una lista de las fuerzas primarias de la compa–’a,a saber:a) calidad de los empleados,b) equipo financiero de la compa–’a y c) actitudes participativas a) falta de estrategias innovadoras y agresivas de mercadotecnia,b) excesivas devoluciones deproductos vendidos,debido a su calidad,y c) insuficiente participaci—n en los problemas socia-les de largo plazo. DespuŽs de discutir el informe,la administraci—n superior decidi— incorporarla mayor’a de las recomendaciones en la futura planificaci—n.
Ilustraci—n de la declaraci—n de los objetivos generales
La declaraci—n de los objetivos generales de la compa–’a se volvi— a redactar en su totalidad,mejorar su presentaci—n,con el fin de poder incluirla en el informe financiero anual que se distri-buye a los accionistas. En el recuadro 4-3 se muestra el borrador final,el cual ya contiene las mo-dificaciones hechas por el comitŽ ejecutivo y aprobadas por el presidente.
Company, 1 de
El objetivo general de largo plazo, de Superior Manufacturing Company, es crear y man-tono Žtico; altas normas de desempe–o y recompensas realistas y justas por esa compe-de las personas, particularmente de quienes ocupan puestos en la administraci—n. La aten-de rentabilidad, tanto en el corto como en el largo plazo, y que perciba una tasa razo-nable de rendimiento sobre los fondos invertidos en el negocio.
Ilustraci—n de la declaraci—n de metas espec’ficas
En congruencia con la declaraci—n de los objetivos generales,el comitŽ ejecutivo desarroll— la de-claraci—n de metas espec’ficas para la compa–’a,que se muestra en el recuadro 4-4.
William E. Thomas,ed.,Readings in Cost Accounting,Budgeting and Control (Cincinnati:South-Western Publishing,1983),Readings Nos. 6 y 12.PARTE I.CUESTIONES GENERALES Y CONCEPTUALES
RECUADRO 4-3
Company, 1 de
clientes se sientan orgullosos de los productos que adquieren de nosotros, porque nos da-ponsable en el m‡s vasto entorno de la comunidad. Este papel implica la participaci—ncapacitar y emplear a las personas de toda condici—n social, con particular Žnfasis en losdos para aumentar, continua y consistentemente, la destreza y habilidades de la adminis-compromete asimismo, a adoptar un enfoque bien informado de los problemas del com-portamiento en la industria y a la plena participaci—n gerencial de quienes han sido en-ci—n del comportamiento.
CAPêTULO 4.APLICACIîN DE LA PLANIFICACIîN Y CONTROL INTEGRAL DE UTILIDADES
Company, 1 de
3% y, para el siguiente a–o, cerca de 4%, y despuŽs deber‡ exceder al 4%, en los a–osa.El producto Z se introducir‡ en el mercado a principios de 20X3.b.Dos a–os despuŽs, entrar en el mercado asi‡tico.c.Durante 20X2 se iniciar‡ un programa intensivo de entrenamiento en el mercado.d.Las pol’ticas de precios de los productos no sufrir‡n cambios.e.Se financiar‡n de manera apropiada esfuerzos de ventas agresivos y sofisticados.a.Se cumple el plan de ventas.b.Los objetivos de control de costos se planifican y cumplen de manera realista.c.La inversi—n en activos se planifica y controla en forma realista.a.15%, antes de impuestos, para toda la compa–’a.b.Margen directo de utilidad en operaci—n de los distritos: del sur, 21%; del este, 23%;Ñgenerar internamente suficiente efectivo para el reembol-to X para mejorar sus aplicaciones. Experimentar con, y probar, la pertinencia de ciertassugerencias de los clientes acerca de los productos X y Y. Continuar activamente la inves-de mano de obra. TambiŽn deben incluirse planes para mejorar la tecnolog’a de la plan-incluir‡ la puesta en marcha de un programa formal de administra-ci—n del comportamiento y de revitalizaci—n del sistema de evaluaci—n del desempe–o,la atenci—n de todos los gerentes y supervisores hacia la pol’tica de la compa–’a relativaal control de los gastos; es decir, la flexibilidad ser‡ el foco de atenci—n de la administra-dosen el presupuesto. Igualmente, cuando decrezcan las necesidades y se tengan asig-
Ilustraci—n de la declaraci—n de estrategias b‡sicas
En armon’a con la evaluaci—n de las variables pertinentes,los objetivos generales de la empresay las metas espec’ficas,la administraci—n superior desarroll— las estrategias b‡sicas para el pr—-ximo a–o,segœn se resume en el recuadro 4-5.PARTE I.CUESTIONES GENERALES Y CONCEPTUALES
Company, 1 deAumentar la penetraci—n en el mercado y mantenernos a la vanguardia de la competen-a.Establecer la investigaci—n de productos (desarrollo de nuevos productos y mejor’a decomprometeremos una parte creciente de los fondos que estar‡n disponibles para lab.Durante 20X3, introducir el nuevo producto (producto Z) en todas las ‡reas del mer-c.Aumentar la calidad de nuestros productos a travŽs de:1)Una mayor eficiencia tecnol—gica en nuestras plantas.2)Una incrementada competencia de empleados seleccionados de la f‡brica (y desupervisores de la misma).3)TŽcnicas mejoradas de control de calidad.d.Revitalizar el programa de capacitaci—n para nuestros especialistas de mercadotecnia,Salvo por lo que hace a las necesidades de corto plazo, financiar todas las operacionesde expansi—n de la compa–’a con efectivo generado internamente.a.Mejorar la calidad del personal productivo mediante:1)La cuidadosa evaluaci—n, y mejor’a, del control de calidad.2)La identificaci—n de las debilidades en el desempe–o individual, y su correcci—n, me-diante la capacitaci—n y enfoques positivos sobre una base de sano comportamiento.3)La mejor’a de la selectividad en el empleo inicial.4)El mantenimiento de la maquinaria en —ptimas condiciones de funcionamiento.b.Usando los œltimos avances tecnol—gicos para las instalaciones productivas, incluyen-ciente y disponible oferta de individuos competentes para puestos en la administraci—n aAumentar nuestro rendimiento sobre la inversi—n, de conformidad con los objetivos gene-a.Aumentaremos nuestra penetraci—n en el mercado, como se especifica en el punto 1anterior.b.Mejoraremos el control de gastos en todos los niveles, y relacionaremos el costo y otrasc.Continuaremos nuestra actual estrategia de asignaci—n de precios.
Ilustraci—n de las premisas de planificaci—n
Cada a–o se inician las actividades formales de planificaci—n en los niveles m‡s bajos de la admi-nistraci—n,con base en un Òmemor‡ndum de las premisas de planificaci—nÓque el presidente env’a
CAPêTULO 4.APLICACIîN DE LA PLANIFICACIîN Y CONTROL INTEGRAL DE UTILIDADES
a los gerentes de las principales ‡reas de responsabilidad. Al memorando en cuesti—n se anexanlas correspondientes directrices e instrucciones desarrolladas por el comitŽ ejecutivo y aprobadaspor el presidente. En el recuadro 4-6 se ilustra el memorando repetido de las premisas de planifi-
Company, 25 deLos prop—sitos de esta carta, con sus anexos, son: a) poner en marcha las actividades for-ajuste al a–o civil de 20X2. De conformidad con nuestros manuales de procedimientos uni-formes y las responsabilidades asignadas, se desarrollar‡n los planes de proyectos, eltoda su existencia, particularmente en los a–os recientes. Son encomiables el interŽs, el en-Desde el comienzo, quiero exhortar a cada uno de ustedes, colectiva e individualmente,El a–o pasado, nuestro volumen de ventas alcanz— niveles rŽcord y, a mi juicio, nuestrasque nos sintamos satisfechos por nuestros Žxitos en el pasado, pero es importante que con-centremos nuestras energ’as y atenci—n en el futuro, que se nos presenta prometedor. Eneste contexto, los lineamientos que se les proporcionan en esta carta, representan los jui-El comitŽ ejecutivo justamente ha terminado una apreciaci—n a fondo de la compa–’a enla calidad consistente de nuestros productos y ciertos programas que satisfacen necesida-sido incorporado en las orientaciones que se adjuntan a esta carta. TambiŽn se anexa unaPara su gu’a, y anexos a esta carta, se les proporcionan los siguientes elementos:con base en su pertinencia a los problemas de planificaci—n de ustedes. Si desean datosEstad’sticas econ—micas (incluyendo proyecciones econ—micas y comentarios pertinentesque pueden serles œtiles en la toma de ciertas decisiones de planificaci—n para sus respec-
Ilustraci—n de la planificaci—n de proyectos
La compa–’a ha venido empleando la planificaci—n de proyectos para sus proyectos de gran en-vergadura. Por ejemplo,el nuevo producto Z se ha establecido como un plan de proyecto. Se de-sarrollar‡n planes de proyectos para cubrir el periodo estimado de vida del esfuerzo. Cada a–o seactualizar‡n todos los planes de proyectos. Se alentar‡n las ideas para nuevos productos en todosPARTE I.CUESTIONES GENERALES Y CONCEPTUALES
RECUADRO 4-6
Company, 25 dedel formato de las cŽdulas y otros aspectos relacionados con la incorporaci—n de los re-to, formato o administraci—n del presupuesto.a.Se espera que la industria continœe su expansi—n en aproximadamente 3% anual. Elb.Se espera que las condiciones generales de los negocios continœen al actual ritmo dec.No se prevŽ ninguna crisis econ—mica, social o militar importante.tes y otros miembros importantes del grupo de la administraci—n superior. DespuŽs de estasdeben discutir con su gerente de supervisi—n estas gu’as y su aplicaci—n para establecer unabase que sirva para lograr una participaci—n importante en el proceso de planificaci—n.tŽrminos monetarios a fin de que dispongamos de un plan realista de los probables resul-quien tiene responsabilidad de ÒstaffÓ por la supervisi—n general del funcionamiento delaclarar, al igual que el vicepresidente de finanzas, que la divisi—n de finanzas actuar‡ œni-camente con un car‡cter de asesor, esto es, para ayudar en el aspecto tŽcnico.si—n. Una vez terminado, el plan de utilidades debe ser considerado como el conjunto delos planes y compromisos de los gerentes operacionales y no del grupo de ÒstaffÓ.basaremos sus metas al terminar el periodo cubierto por la planificaci—n. Con la coope-
CAPêTULO 4.APLICACIîN DE LA PLANIFICACIîN Y CONTROL INTEGRAL DE UTILIDADES
RECUADRO 4-7Resumen de propuesta
ORIGINADO POR A.B. CommerceTHE SUPERIOR MANUFACTURING COMPANYRESUMEN DE PROPUESTA DE PROYECTO
PROYECTO No.1-101FECHA Enero 15, 20X2DIVISIîN O DEPARTAMENTO Compa–’aterminaci—nEVALUACIONES: (C—digo de archivo: 20 ) Pol’tica8-1-94 HudsonProcede con evaluaciones tŽcnicas y econ—micasTŽcnica7-1-95 HommerFavorableEcon—mica 9-1-95 DonleyCosto $120,000 (est.)Aprobaci—n tentativa por el ComitŽ Ejecutivo Enero 1, 20X0ESTIMACIONES DE COSTOS (Flujo de efectivo): TOTAL $ 120,000ANçLISIS DEL RENDIMIENTO SOBRE LA INVERSIîN17% (DCJ) Ver archivo COMENTARIOS
SupervisorRecomendaci—n
TêTULO Vicepresidente
(vŽase archivo 20-1-101-9)
POR A„O: A–o 1 $120,000 A–o 2 A–o 3 A–o 4 A–o 5
los niveles de la administraci—n. La compa–’a ha desarrollado una serie de procedimientos paraasegurar que todas las ideas y sugerencias sean objeto de cuidadosa atenci—n y evaluaci—n. Deacuerdo con estos procedimientos,a cada sugerencia se asigna un nœmero de proyecto y,si el pro-yecto es aprobado,se incorpora a los planes estratŽgico y t‡ctico de utilidades.El recuadro 4-7 contiene una sugerencia que ha sido sometida a los tr‡mites requeridos,hastalos pasos de las distintas evaluaciones,y ha sobrevivido para su inclusi—n en los planes de utili-
PARTE I.CUESTIONES GENERALES Y CONCEPTUALES
dades a uno y cinco a–os. En este recuadro se indican los tr‡mites de evaluaci—n y aprobaci—n,as’como las instrucciones para que se incluya el proyecto en los planes peri—dicos de utilidades. Elpresupuesto de adiciones de capital que se ilustra m‡s adelante,comprende este proyecto. Obser-ve que el proyecto fue sugerido siete a–os antes y que se aprob— definitivamente para ser inclui-
Ilustraci—n de los planes estratŽgico y t‡ctico de utilidades
La Superior Manufacturing Company elabora anualmente dos planes peri—dicos de utilidades:unplan estratŽgico de largo alcance,que abarca un horizonte en el tiempo de cinco a–os,extendiŽn-dose m‡s all‡ del a–o entrante (en efecto,de 20X3 a 20X7),y un plan t‡ctico de corto plazo quecubre doce meses,coincidiendo con el periodo del pr—ximo presupuesto (a–o civil de 20X2). Enprimer lugar,ilustraremos algunas partes del plan de utilidades de largo alcance y enseguida ve-
Plan estratŽgico de utilidades de largo alcanceEl plan estratŽgico de largo alcance para la Superior Manufacturing Company est‡ de acuerdo conlos objetivos generales de la empresa,los objetivos espec’ficos y las estrategias de largo plazo quese han ilustrado antes. El plan de largo plazo es amplio y muestra s—lo datos concentrados. Partede este plan es m‡s o menos informal,segœn se desprende de los compromisos tentativos que asumeel comitŽ ejecutivo en juntas de planificaci—n. La parte formal del plan de largo alcance consta delos siguientes componentes b‡sicos,detallados para cada uno de los a–os:estado de resultados,balance general,proyecci—n del flujo de efectivo,plan de desembolsos de capital,necesidades depersonal,planes de investigaci—n y un plan de penetraci—n en el mercado a largo plazo. As’,pues,elplan de largo alcance cubre todas las ‡reas clave de la actividad contemplada:ventas,gastos,in-vestigaci—n y desarrollo,desembolsos de capital,efectivo,utilidades y rendimiento sobre la inversi—n. El componente estado de resultados,del plan de largo alcance para la Superior Manu-facturing Company,se muestra en el recuadro 4-8. Observe en el recuadro 4-8 que aunque las ventas se presentan como una cifra total para cada a–o,existe un plan de apoyo que proporciona m‡s detalles acerca de los distintos productos,gastos de distribuci—n y esfuerzos promocionales planificados. Un rasgo importante es la clasifi-caci—n de los gastos en dos componentes:gastos variables y gastos fijos (que se tratan con deta-lle en cap’tulos posteriores). La planificaci—n de tres importantes razones financieras (relaciones):dos’ndices de rentabilidad; el margen de utilidad y rendimiento sobre la inversi—n y la tendencia decrecimiento,se reflejan en el monto total de las ventas.
Plan t‡ctico de utilidades de corto plazoPara tener un panorama general de un plan completo de utilidades de corto plazo,en la presentesecci—n se muestran varios planes resumidos de utilidades de corto plazo,en la presente secci—nse muestran varios planes resumidos de utilidades de la Superior Manufacturing Company,quedos anuales; los detalles por meses,‡reas de responsabilidad y productos se comentar‡n e ilustra-r‡n al final de los cap’tulos subsecuentes. Los resœmenes anuales y los comentarios que se dan eneste cap’tulo cubren s—lo los detalles esenciales para:1) que se tenga una comprensi—n generaldel plan anual de utilidades y 2) ofrecer una visi—n de conjunto del plan integral de utilidades decorto plazo. Se deber‡ repasar previamente el organigrama y la declaraci—n de los objetivos ge-nerales,las metas espec’ficas,las estrategias y el memorando de las premisas de planificaci—n,el plan estratŽgico de largo alcance.
En especial,cabe hacer notar que los presupuestos y subpresupuestos que se ilustran,en Žs-te y en cap’tulos posteriores,se segmentan como sigue:Por responsabilidad organizacional. Hemos hecho hincapiŽ en que la participaci—n es valiosa en el proceso de planificaci—n y que el control puede ejercerse eficazmente mediante responsabilidades asig-nadas. Por consiguiente,el programa de planificaci—n y control de utilidades debe desarrollarse,primordialmente y ante todo,ajust‡ndose espec’ficamente a la estructura organizacional y a las respon-que se incluyen en el plan de utilidades de corto plazo,as’ como en los informes peri—dicos que se formu-lan y se distribuyen,durante el a–o,a todos los niveles de la administraci—n.Por periodos intermedios (o subperiodos). La Superior Manufacturing Company segmenta el plan t‡c-tico de utilidades para el primer trimestre del periodo anual,sobre una base mensual; las estimacionespara los trimestres subsecuentes se desglosan,a su vez,por periodos mensuales durante el a–o. Es par-ticularmente importante la segmentaci—n por periodos en virtud de que,para que sean pertinentes,mu-chas de las metas deben ser metas inmediatas. Por ejemplo,una cuota anual de ventas no motivar’a alos vendedores tanto como una serie de cuotas mensuales o incluso diarias. El plan estratŽgico de uti-lidades se divide por a–os.Por clasificaciones del costo de los productos. El plan t‡ctico de utilidades debe estructurarse en formatal que satisfaga las necesidades de construcci—n de los costos de los productos,costos de los proyec-tos y costos de otra naturaleza que no necesariamente se basan en las responsabilidades organizaciona-CAPêTULO 4.APLICACIîN DE LA PLANIFICACIîN Y CONTROL INTEGRAL DE UTILIDADES
(formulado s—loCompany, estado
REALPROYECTADO
20X020X120X220X320X420X520X620X7Ventas$5 691$5 963$6 100$7 000$7 400$8 000 $8 800 $9 500variables3 7003 8703 9404 5604 8805 3505 890 6 360marginal1 991 2 0932 160 2 350 2 520 2 6502 910 3 140Costos fijos 1 1001 1601 3101 4001 430 1 4701 5801680diversos(15)10(20)(50)(20)(30)(16)(20)de impuestos9069238701 000 1 1101 210 1346 1 480estimados 270325260490540590650700Utilidad neta $636$598$610 $510$570$620$696$780impuestos 15.9 15.5 14.3 14.3 15.0 15.1 15.3 15.6de impuestos 28.0 27.6 17.4 29.6 30.0 30.0 31.0 31.0 Tendencia de las ventas 93.3 97.8 100.0 114.7 121.3 131.1 144.3 155.7
Nota:En vista de que este plan estratŽgico est‡ siendo preparado durante agosto de 20X1, la columna de ÒRealÓpara 20X1 comprende siete meses de datos reales y datos proyectados para los restantes cinco meses de 20X1.
PARTE I.CUESTIONES GENERALES Y CONCEPTUALESAlgunas de las cŽdulas del presupuesto,que se ilustran en Žste y en cap’tulos posteriores,seœnicamente para fines de ilustraci—n. Para los planes definitivos de utilidades,algunas de estas cŽ-dulas,que se usan œnicamente para efectos de ense–anza,deben ser redise–adas para mejorar sulegibilidad,y otras muy bien pueden omitirse en el plan de utilidades que,en realidad,se distri-buye dentro de la compa–’a.Para facilitar la comprensi—n,distinguiremos los diversos subpresupuestos por nœmero de cŽdula,a diferencia de otras ilustraciones en el texto que se designan como recuadros. En los comentarios que siguen se ofrece un panorama general de las cŽdulas del presupuesto,seleccio-nadas para este prop—sito,de la Superior Manufacturing Company. Al llegar a este punto,es ne-cesario concentrarse en:1) las fuentes de datos en la que se apoyan las decisiones y que servir‡n2) el flujo de la informaci—n entre fase y fase,y 3) el formato de las cŽdulas,que muestran las cla-sificaciones de las responsabilidades,de los horizontes en el tiempo y de los productos.
Una vez que se han recibido las premisas de planificaci—n,el siguiente paso en la elaboraci—n delos planes de utilidades para la Superior Manufacturing Company es desarrollar el plan de ven-tas. Los planes estratŽgico y t‡ctico de ventas constan de tres partes diferentes:1) el volumen pla-nificado de ventas,al precio unitario planificado para cada producto; 2) el plan promocional deventas (publicidad y otros costos promocionales),y 3) el plan de gastos de venta (o de distri-buci—n),como son la remuneraci—n a vendedores y otros gastos de levantamiento y surtido de pedidos. La Superior Manufacturing Company vende dos productos (designados X y Y) en tresdistritos de ventas (designados del sur,del este y del occidente). El plan de ventas es responsabi-lidad directa del vicepresidente de ventas,quien presenta un plan tentativo de ventas al comitŽejecutivo,despuŽs de haber sido modificado de conformidad con los juicios de sus miembros.En la cŽdula 1 se muestra el resumen del presupuesto anual de ventas (tal como qued— aprobado) para la compa–’a,abarcando el a–o que termina el 31 de diciembre de 20X2. Para pro-p—sitos de instrucci—n,se emplea el encabezado ÒRef.Ó(referencia) en una columna que,en dife-rentes renglones,indica las fuentes de los datos. Cuando la fuente es una cŽdula anterior,comola de autoridad para la toma de decisiones,se emplea la palabra ÒinsumoÓ(de decisi—n). Obser-ve que los insumos b‡sicos que se usan para desarrollar la cŽdula son:1) el precio unitario de ven-ta planificado (que es una decisi—n de la administraci—n superior) y 2) el nœmero planificado deunidades que se vender‡n (suponiendo el precio de venta planificado y los esfuerzos promocio-nales planificados,y de otra ’ndoles que impulsen las ventas). Los dem‡s componentes del plande ventas se ilustran en el cap’tulo 5.Si la Superior fuera un negocio comercial,desarrollar’a un plan de ventas de la manera an-tes descrita. Una empresa de servicios proceder’a en la misma forma,reemplazando las colum-nas de productos por las principales categor’as de servicios suministrados.
Ilustraci—n del plan de producci—nUna vez concluido el plan de ventas,el siguiente paso en la elaboraci—n de un plan de utilidades decorto plazo para la Superior Manufacturing Company es desarrollar un plan de producci—n,el cualimplica determinar el nœmero de unidades de cada producto,que debe ser fabricado para cumplirel plan de ventas y mantener los niveles planificados del inventario de art’culos terminados. Al pla-nificar las necesidades de producci—n,se necesita otro insumo de decisi—n,esto es,la decisi—n dela administraci—n acerca de los niveles del inventario de art’culos terminados que habr‡n de incluir-se en los planes. Por consiguiente,el resumen del presupuesto de producci—n que se muestra en lacŽdula 2 se desarroll— utilizando el mismo plan de ventas contenido en la cŽdula 1,los inventarios
CƒDULA 1. SUPERIOR MANUFACTURING COMPANYResumen del plan t‡ctico de ventas ÑVolumen en d—lares por distrito, por productopara el a–o que termina el 31 de diciembre de 20X2
PRODUCTO XPRODUCTO Y
TOTALESUNIDADESIMPORTEUNIDADES IMPORTEDistrito de ventas (Insumodel Sur X Ñ$5.00;deY Ñ$2.00* decisi—n)$2 120 000340 000$1 700 000210 000$420 000Distrito de ventas(Insumodel Este X Ñ$5.10;deY Ñ$1.10*decisi—n)2 907 000500 0002 550 000170 000357 000Distrito de ventas (Insumodel Oeste X Ñ$5.10;deY Ñ$2.10* decisi—n)1 068 000160 000816 000120 000252 000Total$6 095 000 1 000 000 $5 066 000 500 000 $1 029 000
* Precio unitario promedio de ventas planificado. (Para detalles, vŽase la cŽdula 21.)
iniciales de art’culos terminados y los niveles de los inventarios finales de art’culos terminados. Porel momento no discutiremos la pol’tica de inventarios,salvo que asumiremos que los inventarios fi-nales que se muestran en la cŽdula 2 son congruentes con la pol’tica de inventarios de la Superior.La planificaci—n y programaci—n de la producci—n son funciones de la f‡brica,que entra–antanto,el plan de producci—n es responsabilidad primordial del vicepresidente de manufacturas. Elproducto X se procesa a travŽs de los tres departamentos productivos de la f‡brica,y el productoObserve,en los p‡rrafos que siguen,que el plan de producci—n constituye la base esencialpara planificar los costos de la materia prima directa,de la mano de obra directa y de los gastosindirectos de fabricaci—n.CAPêTULO 4.APLICACIîN DE LA PLANIFICACIîN Y CONTROL INTEGRAL DE UTILIDADES
CƒDULA 2. SUPERIOR MANUFACTURING COMPANYpor unidades de productos para el a–o que termina el 31 de diciembre de 20X2
PRODUCTOS (UNIDADES)
Ventas presupuestadas (en unidades)11 000 000 500 000de art’culos terminados, diciembre 31, 20X2 (Insumo) 200 000 120 0001 200 000620 000Menos inventario inicial de art’culos terminados, enero 1 de 20X2(Se da) 240 000 100 000960 000 520 000
* Para detalles, vŽanse las cŽdulas 22 y 23.
La materia prima directa,como un costo de manufactura,est‡ representada por los materiales ypartes utilizados directamente en la fabricaci—n de los art’culos terminados. El presupuesto de ma-ducir el nœmero de unidades planificadas de art’culos terminados,en el presupuesto de produc-cada tipo de material y parte requeridos para fabricar cada unidad de art’culo terminado. Por con-siguiente,la preparaci—n del presupuesto de materia prima directa exige un estudio cuidadoso denœmero planificado de unidades de art’culos terminados que se producir‡n,para calcular las uni-En la cŽdula 3 se muestra el resumen del presupuesto de materia prima directa,en unidades,para la Superior Manufacturing Company. Cabe notar que la compa–’a utiliza tres materias pri-mas designadas como A,B y C. En un cap’tulo posterior (cŽdulas 24 y 25),se muestran los c‡lcu-los en que se apoya esta cŽdula.
El presupuesto para materia prima directa provee al gerente de compras los datos que Žste nece-sita para desarrollar un plan de compras. Esto requiere un insumo de decisi—n,es decir,la pol’ti-ca de la administraci—n superior con respecto al nivel de los inventarios de materia prima. Usan-do el presupuesto para materia prima,y con base en la pol’tica de inventarios,puede planificarsenœmero de unidadesplanes de producci—n,segœn se muestra en la cŽdula 4,o sea el resumen del presupuesto de com-pras. Por œltimo,tambiŽn se requiere un insumo de decisi—n (el precio unitario de compra pla-nificadopara cada tipo de materia prima). Con este insumo adicional,puede calcularse el costototal de las compras planificadas de cada materia prima.PARTE I.CUESTIONES GENERALES Y CONCEPTUALES
CƒDULA 3. SUPERIOR MANUFACTURING COMPANYpor materia, por producto, por departamento para el a–o que termina el 31 de diciembre de 20X2
MATERIA PRIMA DIRECTA(UNIDADES REQUERIDAS PARA LA PRODUCCIîN)
A B CPor producto:24X y960 000 1 920 000 1 920 000Y 25520 000 520 000 Total 2 440 000 1 920 000Por departamento:Total2 440 000 1 920 000
* Para detalles, vŽanse las cŽdulas 24 y 25.
CAPêTULO 4.APLICACIîN DE LA PLANIFICACIîN Y CONTROL INTEGRAL DE UTILIDADES
CƒDULA 4. SUPERIOR MANUFACTURING COMPANYpara el a–o que termina el 31 de diciembre de 20X2
MATERIA PRIMA DIRECTA
3 1 480 000 2 440 000 1 920 000(Insumo) 245 000 370 000 450 0001 725 000 2 810 000 2 370 000(Se da) 220 000 360 000 460 0001 505 000 2 450 000 1 910 000planificado (Insumo) $.30 $.20 $.25$451 500 $490 000 $477 500
* Para detalles, vŽanse en cap’tulos posteriores las cŽdulas 26, 27 y 28.
responsabilidad directa del gerente de compras,quien trabaja bajo la supervisi—n directa del vicepresidente de manufactura. Es responsabilidad del ge-rente de compras estar enterado acerca del mercado para los art’culos que deba comprar. Por lotanto,es tambiŽn responsabilidad del gerente de compras planificar los costos unitarios que se uti-Observar‡ que en el resumen del presupuesto de compras se especifican tanto las unidadespara el estado de resultados planificado como para el plan del flujo de efectivo,que se explican
mano de obra directa se define como los costos directamente identificables con la produc-ci—n de unidades espec’ficas de art’culos terminados. El plan de producci—n (cŽdula 2) suminis-tra los datos b‡sicos para planificar las necesidades de mano de obra directa. El presupuesto deeste elemento del costo requiere dos insumos de decisi—n adicionales:a) las horas est‡ndar de ma-ra planificadas. Este presupuesto debe suministrar las horas y el costo planificados de mano deobra directa por responsabilidad organizacional y por producto. El vicepresidente de manufac-tura es directamente responsable llan,en forma conjunta,los insumos de decisi—n (esto es,los tiempos y las cuotas de salarios es-obra directa para Superior Manufacturing Company.Si se tratara de una empresa comercial o de servicios,no proceder’a ningœn presupuesto dede operaci—n,junto con los dem‡s renglones principales de gastos incurridos en la operaci—n delnegocio.
PARTE I.CUESTIONES GENERALES Y CONCEPTUALES
CƒDULA 5. SUPERIOR MANUFACTURING COMPANYpor departamento para el a–o que termina el 31 de diciembre de 20X2
UNIDADESHORASESTçNDARESTçNDARPROMEDIODE MANO DE
PRODUCIR DE M. DE O. TOTALES DE SALARIO OBRA DIRECTARef. 2 (Insumo de 960 000 1.0 960 000 $1.50 $1 440 000520 000 .4 208 000 1.50 312 000Total Por departamento (‡rea de responsabilidad):488 000 $2.00 $976 000192 000 1.50 288 000488 000 1.00 488 000Total 
* C‡lculos mostrados en cŽdulas 30 y 31.
Ilustraci—n del presupuesto de servicios del edificioAntes de ejemplificar la planeaci—n de los costos indirectos de fabricaci—n,debemos considerarel presupuesto de servicios del edificio,pues la Superior Manufacturing Company utiliza un edi-ficio para las tres principales funciones que lleva a cabo en las oficinas centrales:administraci—n,producci—n y ventas. Simult‡neamente a las actividades de planificaci—n de utilidades,segœn seilustra para el vicepresidente de ventas y el vicepresidente de manufactura,el supervisor del edi-ficio debe preparar un presupuesto de servicios del edificio. Dicho presupuesto,que se ilustra enla cŽdula 6,es una proyecci—n de gastos basada en el uso esperado del edificio. El supervisor deledificio es directamente responsablelos dem‡s gerentes para calcular algunas de las estimaciones. Por ejemplo,los salarios del perso-nal de servicio del edificio se basan en las decisiones de la alta administraci—n; el gasto de depre-ciaci—n es determinado b‡sicamente por el departamento de contabilidad; y el seguro y los im-manera externa. La Superior Manufacturing Company asigna los gastos del edificio a las tres prin-cipales funciones sobre la base del espacio de piso ocupado; la asignaci—n planificada se muestraEl presupuesto de servicios del edificio para una firma comercial o de servicios ser’a seme-
Tenga presente que la Superior Manufacturing Company opera tres departamentos productivos ytres departamentos de servicios en la f‡brica. Por lo tanto,los presupuestos de cargos (gastos) in-directos de fabricaci—n para dentede manufactura. A su vez,dicho vicepresidente establece una pol’tica que exige a cada supervisor de departamento que desarrolle su presupuesto tentativo de gastos indirectos de fabri-
El presupuesto de producci—n muestra la producci—n planificada de cada producto manufac-turado; por lo tanto,Žste constituye la base para planificar los costos de los gastos indirectos defabricaci—n. Asimismo,sirve como base para proyectar el volumen planificado de trabajo o de actividadpara cada departamento de producci—n. A su vez,las actividades planificadas de ca-da departamento de producci—n integran una base para la estimaci—n del volumen de trabajo o deactividad que puede esperarse en cada uno de los tres departamentos de servicio de la f‡brica; eldepartamento de gastos indirectos generales de la f‡brica es el centro administrativo de la misma;el departamento de energ’a produce la electricidad para uso en los departamentos de produc-ci—n;el departamento de reparaciones repara maquinaria y otro equipo accesorio en las instala-Los presupuestos de gastos indirectos de fabricaci—n para cada uno de los seis departamentosde la f‡brica,como fueron aprobados por el vicepresidente de manufactura,se presentan resumi-dos en la cŽdula 7. Observe que todos los gastos se planifican por ‡reas de responsabilidad (estoes,por departamento). Las cuentas de gastos que se enumeran para cada departamento son las mis-dos en el trabajo o volumen de actividad,el cual,a su vez,se basa ya sea en:a) las estimacionesdirecta hechas por los gerentes o b) las f—rmulas departamentales del presupuesto flexible.La asignaci—n de los servicios del edificio ($90 000 de la cŽdula 6) se presenta en la cŽdula 7como una cifra total,ya que no se reasigna individualmente a los seis departamentos. Este trata-to de los servicios del edificio ni sobre la asignaci—n del mismo. El control del costo en cuesti—nes responsabilidad del superintendente del edificio.Una firma comercial o de servicio desarrollar‡ tambiŽn un presupuesto de gastos generales
Al llegar a este punto,los gerentes habr‡n planificado los costos de la f‡brica. Se cuenta as’ con in-formaci—n para desarrollar las cifras monetarias de los inventarios de:1) materias primas,2) produc-CAPêTULO 4.APLICACIîN DE LA PLANIFICACIîN Y CONTROL INTEGRAL DE UTILIDADES
CƒDULA 6. SUPERIOR MANUFACTURING COMPANYResumen del presupuesto de servicios del edificio*para el a–o que termina el 31 de diciembre de 20X2
Salarios de supervisi—n Total Asignaci—n del costo de los servicios del edificio (con base en el espacio ocupado):Ventas (20%) Total 
* Para detalles, vŽase la cŽdula 34.
PARTE I.CUESTIONES GENERALES Y CONCEPTUALES
CƒDULA 7. SUPERIOR MANUFACTURING COMPANYpor departamento, para el a–o que termina el 31 de diciembre de 20X2
DEPARTA-TODOS INDIRECTOS DEMENTO DEMENTO DELOS DEPAR-
FABRICACIîNENERGêAREPARACIONESTAMENTOSSalarios de supervisi—n (Insumos de $120 000$22 440 $35 040 $96 000 $36 000 3 600 $313 080Mano de obra indirectadecisi—n)145 8003 648 44 248 193 696Partes para mantenimientoÒ10 920 624 4 240 6 800 22 584Uso de suministros generalesÒ32 240 1 440 14 600 1 360 49 640Gastos de viaje y representaci—nÒTelŽfonos y telŽgrafo768 4 392 1 560 5 400 120 19 56036 3 03684 4 164Papeler’a y œtiles de escritorio Ò36 000 4 800 40 800Total $319 280 $29 280 $103 840$116 800 $110 000 $10 000 $689 200Asignaci—n de costos de servicios del edificioTotal de gastos indirectos de fabricaci—n 
* Para detalles, vŽanse las cŽdulas 33 y 34.
ci—n en proceso y 3) art’culos terminados. Se entregan al director de planificaci—n y control copias delos presupuestos de producci—n,materia prima,compras,mano de obra directa y gastos indirectos de fabricaci—n. El personal tŽcnico de asesor’a emplea estas cifras para calcular y compilar los datosque se requieren en la determinaci—n de los niveles presupuestados de los inventarios (unidades e im-portes) y el costo de los art’culos vendidos. Para calcular estos dos presupuestos,no se necesitan ,con excepci—n del mŽtodo del flujo del costo de los inventariosque habr‡ de emplearse. La gerencia de la Superior Manufacturing Company aplica la pol’tica de flu-jo de los costos de las primeras entradas y primeras salidas,para todos sus inventarios.En la cŽdula 8 se muestra el presupuesto de inventarios iniciales y finales. El resumen delpresupuesto correspondiente al costo de lo vendido se presenta en la cŽdula 9. Los detalles se ex-CAPêTULO 4.APLICACIîN DE LA PLANIFICACIîN Y CONTROL INTEGRAL DE UTILIDADES
CƒDULA 8. SUPERIOR MANUFACTURING COMPANYpara el a–o que termina el 31 de diciembre de 20X2
INVENTARIORef.UNIDADES COSTOVALORUNIDADES COSTOVALOR
2 Y 4UNITARIOTOTAL2 Y 4UNITARIOTOTALMaterial A220 000$.30$66 000245 000$.30$73 500Material B360 000.2072 000370 000.2074 000Material C460 000.26119 600450 000.25112 500TotalProducci—n en proceso10 0001.38$13 80010 0001.38$13 800Productos terminados:240 0003.36$806 400200 0003.36$672 000100 0001.38138 000120 0001.38165 600Total
* VŽanse las cŽdulas 27 y 60.Ilustraci—n de los presupuestos de gastos
de distribuci—n y promocionalesEl plan global de ventas de la Superior Manufacturing Company consta de tres componentes:1) volumen planificado de ventas (cŽdula 1),2) gastos promocionales planificados y 3) otros gas-tos de distribuci—n planificados. Los gastos de distribuci—n y promocionales de esta compa–’a secombinan en un mismo presupuesto,el cual muestra presupuestos separados para cada uno de lostres distritos de ventas y para las actividades de ventas en la oficina central (por ‡reas de respon-sabilidad). El vicepresidente de ventas,de conformidad con las pol’ticas de planificaci—n de lacompa–’a,pidi— a cada supervisor de distrito de ventas que le presentara sus planes de gastos encongruencia con el volumen de ventas planificado en cada distrito. Los ayudantes del vicepresi-dente planificaron los gastos de venta para la oficina matriz. En la cŽdula 10 se muestran estascuatro propuestas de gastos de distribuci—n (o de venta),segœn fueron aprobados por el vicepre-sidente de ventas. La asignaci—n del costo de los servicios del edificio ($30 000,de la cŽdula 6)
PARTE I.CUESTIONES GENERALES Y CONCEPTUALES
CƒDULA 9. SUPERIOR MANUFACTURING COMPANYpara el a–o que termina el 31 de diciembre de 20X2
Inventario inicial, Ene. 1 de 20X28$257 600Compras de materias primas41 419 000Total$1 676 600Menos inventario final, Dic. 31 de 20X28260 000Costo del uso de materias primas$1 416 600Mano de obra directa51 752 000Gastos de fabricaci—n7779 200M‡s inventario inicial de producci—n en proceso8Menos inventario final de producci—n en proceso8Costo total de los art’culos producidosM‡s inventario inicial de art’culos terminados Menos inventario final de art’culos terminados 
Las estimaciones de costos se basaron en el volumen de actividad que muestra el presupues-to de ventas aplicando,ya sea:a) el juicio personal o b) las f—rmulas de los gastos variables paracada distrito de ventas. Los importes de los gastos promocionales (publicidad) se basaron en lasmetas y estrategias espec’ficas dadas a conocer en el memorando de los objetivos de planifica-
Los tres departamentos administrativos generales son administraci—n,contabilidad (incluyendoal director de planificaci—n de utilidades) y tesorer’a. El jefe de cada uno de estos departamentosde finanzas. Estos tres presupuestos de gastos se muestran en la cŽdula 11. El vicepresidente definanzas prepar— el presupuesto de Òotros ingresosÓde la compa–’a,el cual se presenta en la cŽ-
Se entregan copias de los presupuestos de ventas,de costos de la f‡brica y de gastos generales al director de planificaci—n,quien los necesita para preparar el estado de resultados planificado. Elpersonal de finanzas estim— los impuestos sobre la renta y complet— el estado de resultados pre-supuestado que se muestra en la cŽdula 13. Observe que el margen de utilidad presupuestado de14.13% est‡ muy cercano al objetivo del 15% que se especifica en la declaraci—n de metas (re-cuadro 4-4). El presidente decidi— que el importe del dividendo planificado fuera de $12 000. El
CAPêTULO 4.APLICACIîN DE LA PLANIFICACIîN Y CONTROL INTEGRAL DE UTILIDADES
CƒDULA 10. SUPERIOR MANUFACTURING COMPANYpara el a–o que termina el 31 de diciembre de 20X2
GASTOSDISTRITO DE VENTASGENERALES
DE VENTADEL SURDEL ESTEDEL OESTETOTALSalarios de supervisi—n(Insumo de$144 000$72 000$96 000$36 000$348 000Gastos de viaje y decisi—n)de representaci—n38 90725 27930 81211 641106 639TelŽfono y telŽgrafoÒ15 8619 37914 8284 91544 983de oficinaÒ600600de escritorioÒ11 04911 049Gastos de autom—vilesÒ25 91325 913ComisionesÒ84 800116 28042 720243 800Fletes y expressÒ19 19819 4717 84446 513PublicidadÒ60 00024 00036 00012 000132 000Total$296 330$234 656$313 391$115 120$959 497de servicios del edificio6Total de gastos 
personal de finanzas prepar— el estado de utilidades retenidas (acumuladas) presupuestado,quese muestra en la cŽdula 14,usando para el efecto los datos de la utilidad neta presupuestada y eldividendo planificado.
nuevos edificios,reparaciones mayores extraordinarias que deben capitalizarse,programas deye en el plan t‡ctico de corto plazo,solamente constituye la parte espec’fica del plan estratŽgicode largo alcance de adiciones de capital,que se materializar‡ durante el a–o en el que se ejerce elde la Superior Manufacturing Company,fue preparado por el vicepresidente de finanzas con supersonal. Sin embargo,los insumos de cididos por los ejecutivos de l’nea y despuŽs fueron aprobados por el comitŽ ejecutivo y por elplan de proyecto,como el que se ejemplifica en el recuadro 14-7. Ennufacturing Company. Observe que se incluyen las necesidades de efectivo de 20X2 para las adi-
PARTE I.CUESTIONES GENERALES Y CONCEPTUALES
CƒDULA 11. SUPERIOR MANUFACTURING COMPANYpara el a–o que termina el 31 de diciembre de 20X2
DEPARTAMENTOS
ADMINISTRACIîNCONTABILIDADTESORERêASalarios de supervisi—ndecisi—n)$60 000$48 000$36 000$144 000de representaci—nÒ9 0001 2001 20011 400TelŽfono y telŽgrafoÒ9 1141 2103 15813 482de oficinaÒ6002 4001 2004 200SeguroÒ240240480960ImpuestosÒ240360120720de escritorioÒ1226101 8292 561a los abogadosÒ1 8001 800incobrablesÒ12 19012 190Honorarios de auditoresÒ2 4002 400Total$83 516$54 020$56 177$193 713de servicios del edificioTotal de gastos de
* Para detalles, vŽase la cŽdula 44.
CƒDULA 12. SUPERIOR MANUFACTURING COMPANYPresupuesto de otros ingresos y gastos para el a–o que termina el 31 de diciembre de 20X2
Otros ingresos:(Insumo deIntereses ganados (sobre el fondo para el edificio)decisi—n)$500Ingresos variosÒ37 120Total

El presupuesto de flujo de efectivo presenta las fuentes (u or’genes) y los usos (o aplicaciones) pla-nificados para el efectivo durante el a–o presupuestado. Las cŽdulas del plan de utilidades que sehan preparado y explicado hasta ahora,con ciertos ajustes,suministran la informaci—n que se ne-cesita para desarrollar el presupuesto de flujo de efectivo,cuya elaboraci—n es responsabilidad di-vicepresidente de finanzas. La cŽdula 16 presenta el presupuesto del flujo de efectivo dela Superior Manufacturing Company. En este presupuesto,los desembolsos de efectivo por gastosno son por los mismos totales de gastos que se indican en los presupuestos de gastos,porque hayciertos renglones que no implican salida de efectivo,como son:el gasto de depreciaci—n,los gas-tos acumulados y el gasto (o pŽrdida) por cuentas incobrables. Estas cantidades,que se manejansobre la base de contabilidad por acumulaci—n (esto es,que no implican movimiento de efectivo),se presentan en el estado de resultados,pero no entra–an,repetimos,un movimiento corriente deefectivo. La cŽdula 16,que es un resumen de todo el a–o,no contiene los ajustes y c‡lculos nece-sarios para convertir los ingresos y los gastos planificados sobre una base de acumulaci—n,a unabase de flujo de efectivo. Tales ajustes y c‡lculos se comentar‡n en un cap’tulo posterior.CAPêTULO 4.APLICACIîN DE LA PLANIFICACIîN Y CONTROL INTEGRAL DE UTILIDADES
CƒDULA 13. SUPERIOR MANUFACTURING COMPANYEstado de resultados presupuestado* para el a–o que termina el 31 de diciembre de 20X2
PORCENTAJE
IMPORTEDE LAS VENTASVentas1$6 095 000100.00Costo de lo vendido94 054 60066.52$2 040 40033.48989 49716.23223 7133.67Total$1 213 21019.90$827 19013.57$861 06014.31Impuesto federal sobre la renta(Insumo de decisi—n) 258 3184.24$602 7429.89
* Para detalles, vŽanse las cŽdulas 64, 65 y 66.
CƒDULA 14. SUPERIOR MANUFACTURING COMPANYpara el a–o que termina el 31 de diciembre de 20X2
Saldo de utilidades retenidas, ene. 1 de 20X2(Se da)$522 770M‡s utilidad neta presupuestada13602 742Total

PARTE I.CUESTIONES GENERALES Y CONCEPTUALES
CƒDULA 16. SUPERIOR MANUFACTURING COMPANY
para el a–o que termina el 31 de diciembre de 20X2Saldo inicial de caja, enero 1 de 20X2(Se da)$54 000Otros ingresos1237 120Producto de documentos por pagar a corto plazodecisi—n)100 000Total de ingresos de efectivo presupuestadosTotal de efectivo disponibleMano de obra directa51 752 000Servicios del edificiodecisi—n)250 000Partidas acumuladas y diferidasdecisi—n)359 710Total de desembolsos presupuestados
* Para detalles, vŽanse las cŽdulas 50, 54 y 57.  C‡lculos explicados en cap’tulos posteriores.
CƒDULA 15. SUPERIOR MANUFACTURING COMPANYResumen del presupuesto de adiciones de capital para el a–o que termina el 31 de diciembre de 20X2
FECHA FECHAA„O ESTIMADAESTIMADACOSTOPRESUPUESTADO DE
DE INICIODE TERMINACIîNESTIMADO20X220X3Ene. 20X3Sept. 20X3$120 000Maquinaria-Depto. 1Julio 20X3Sept. 20X3Ene. 20X3Ene. 31 de 20X3200$ 200Motor-generadorDic. 20X2Dic. 31 de 20X28 5008 500Total$138 700$8 700$130 000
Datos de depreciaci—n:Herramientas de reparaci—n ÑVida 5 a–os, sin valor de desecho.Motor generador ÑVida 10 a–os, sin valor de desecho.* Para detalles, vŽanse las cŽdulas 46 y 47.
CAPêTULO 4.APLICACIîN DE LA PLANIFICACIîN Y CONTROL INTEGRAL DE UTILIDADES
El balance general proyectado informa acerca del efecto del plan de operaciones sobre el activo,el pasivo y el capital de la compa–’a. El director de presupuestos prepara el balance general pre-la cŽdula 17 se presenta el balance general anual planificado,de la Superior Manufacturing Com-pany. El detalle de los c‡lculos se explica en cap’tulos posteriores.
Aprobaci—n final de los planes estratŽgico y t‡ctico de utilidades
Los planes de utilidades,el estratŽgico de largo alcance y el t‡ctico de corto plazo,de la SuperiorManufacturing Company,que se ilustran en el presente cap’tulo,se reœnen bajo la supervisi—n deldirector de planificaci—n y control. Cuando se termina su consolidaci—n,se distribuyen copias deambos planes entre los miembros del comitŽ ejecutivo,m‡s o menos una semana antes de la se-si—n final de planificaci—n. Cuando el comitŽ ejecutivo y el presidente est‡n convencidos de quese han desarrollado los mejores planes posibles dadas las circunstancias,los planes son aproba-dos por el presidente y devueltos al vicepresidente de finanzas,para su distribuci—n de acuerdoutilidades; otros gerentes reciben œnicamente las partes que son relevantes para sus responsabili-dades operativas particulares.El siguiente paso importante tiene que ver con la funci—n de direcci—n de la administraci—n;esto es,el liderazgo necesario para implantar los planes de utilidades y proveer el control que asegure el logro de los objetivos generales y las metas espec’ficas,incluidos en ambos planes deutilidades. Este paso requiere del esfuerzo agresivo y continuo por parte de la alta administraci—n,seguido por el de todos los gerentes,para alcanzar o rebasar las metas en cada ‡rea o centro de
Explicaci—n del presupuesto flexible de gastos
Comparaci—n con el presupuesto fijo ÑLos resultados reales se comparan con los gastos planifica-dos,que se consideran en el ,para determinar las variaciones.Comparaci—n con el presupuesto flexible supuesto flexible aplicadas a la producci—n o actividad real para calcular las variaciones en desempe–o.La Superior Manufacturing Company emplea presupuestos flexibles de gastos para los gas-tos indirectos de fabricaci—n,gastos de distribuci—n y gastos de administraci—n.Por ejemplo,durante la parte inicial del proceso presupuestal para 20X2,la compa–’a prepa-r— el Presupuesto flexible de gastos para los departamentos de manufactura,como se muestra enla cŽdula 18 (formulado s—lo parcialmente). Observe los componentes fijo y variable de cada gas-actividad o producci—nEn un programa de PCU se emplean presupuestos (f—rmulas) flexibles con dos prop—sitos di-Preparaci—n del plan t‡ctico de utilidades:para calcular los importes de los gastos planificados en ca-da ‡rea de responsabilidad. Esto significa que deben desarrollarse presupuestos (f—rmulas) flexibles pa-
PARTE I.CUESTIONES GENERALES Y CONCEPTUALES
CƒDULA 17. SUPERIOR MANUFACTURING COMPANY
Activo circulante:Ref.Caja16$626 516Cuentas por cobrar*$156 114cuentas dudosas*$18 190137 924Inventario de materias primas8260 000Inventario de producci—n en proceso813 800Inventario de art’culos terminados8837 600Seguro pagado por adelantado17 724Inventario de suministros generales5 200Total del activo circulante$1 898 764Fondo para el edificio*40 500Terreno25 000Edificio1 800 000Menos: Depreciaci—n acumulada420 0001 380 000Maquinaria y equipo288 700Menos: Depreciaci—n acumulada107 740180 960Total del activo operacional1 585 960Total del activo PASIVO Y PARTICIPACIîN DE LOS ACCIONISTAS (O CAPITAL CONTABLE)Cuentas por pagar*$41 960Horarios auditor’a externa(Insumo depor pagardecisi—n)2 400Impuesto predial por pagar7 284Intereses acumulados por pagar1 750Impuesto federal sobre la renta(Insumo depor pagar decisi—n)258 318Total del pasivo circulante$311 712Documentos por pagar (Insumo dea largo plazodecisi—n)50 000Total del pasivoParticipaci—n de los accionistas (o capital contable):Capital social-acciones comunes(Se da)2 000 000Capital aportado en exceso al valor nominal(Se da)50 0002 050 000Utilidades retenidas141 113 512Total de la participaci—n de los accionistas(o capital contable)3163 512Total del pasivo y participaci—n de los accionistas(o capital contable)$3 525 224
* Los c‡lculos se explican en cap’tulos posteriores.
Preparaci—n de los informes peri—dicos de desempe–o:para calcular los importes del presupuesto degastos ajustados a la producci—n a actividad real en cada centro de responsabilidad. Los importes de los gas-tos reales se comparan con los importes ajustados del presupuesto para calcular las variaciones en el
Las f—rmulas del presupuesto flexible (cŽdula 18) se multiplican por los niveles planificados deactividad para calcular los gastos presupuestados. Por ejemplo,vŽase el resumen del plan de uti-lidades del presupuesto de gastos indirectos de fabricaci—n en la cŽdula 7. Los gastos planifica-CAPêTULO 4.APLICACIîN DE LA PLANIFICACIîN Y CONTROL INTEGRAL DE UTILIDADES
CƒDULA 18. SUPERIOR MANUFACTURING COMPANYPresupuesto flexible de gastos ÑDepartamento de manufactura (parcial)* para el a–o que termina el 31 de diciembre de 20X2
Depto. 2Depto. 3IMPORTAR EL VOLUMEN TRABAJADAS DE MANO
Sueldos de supervisi—nPartes para mantenimientoTotal
* VŽase la cŽdula 33. La determinaci—n de las cifras se comenta en el cap’tulo 10.
DEPARTAMENTO DE PRODUCCIîN NO. 1: CçLCULO DEL PRESUPUESTO DE GASTOS DE 20X2
CçLCULO BASADO EN ELPRESUPUESTO FLEXIBLE (CED. 18)Y EN LAS HORAS DE MANO DE IMPORTE
Sueldos de supervisi—nPartes para mantenimiento
Total
PARTE I.CUESTIONES GENERALES Y CONCEPTUALESSe observa que el nivel de producci—n o de actividad en el departamento 1 es medido en ho-ras de mano de obra directa (488 000),las que se muestran en el presupuesto de mano de obra di-recta. La cŽdula 7,que es el resumen del presupuesto de cargos indirectos de fabricaci—n en elplan t‡ctico,presenta el total de $319 280 que arrojan los c‡lculos anteriores.
El grado en el que se estŽn cumpliendo,rebasando o dejando de lograr,los objetivos planificadosdurante el periodo presupuestal,se da a conocer a todos los niveles de la administraci—n a travŽs‡rea de responsabilidad y se distribuyen mensualmente a todos los niveles de la administraci—n.Al igual que con los planes de utilidades,la distribuci—n del paquete total de informes de desem-de desempe–o que se refieren a sus respectivas ‡reas de responsabilidad.Para ilustrar el enfoque que emplea la Superior Manufacturing Company,en las cŽdulas 19
CƒDULA 19. SUPERIOR MANUFACTURING COMPANYInforme de desempe–o (resultados reales) de ventas por distrito y por producto. Enero de 20X2
VENTAS REALESVENTASVARIACIONESEN ENEROPLANIFICADASFAVORABLEÑDESFAVORABLE*çREA DE% DEL PRESU-
RESPONSABILIDADUNIDADESIMPORTEUNIDADESIMPORTEUNIDADESIMPORTEPUESTOProducto X34 000$170 00030 000$150 0004 000$20 00013Producto Y14 00028 00015 00030 0001 000*2 000*7*Total$18 0001038 000$190 00040 000$204 0002 000*$14 0007*Producto Y10 00021 00011 00023 1001 000*2 100*9*Total$16 100*7*Producto X16 000$81 60015 000$76 5001 000$5 1007Producto Y9 00018 9008 000$16 8001 0002 10013Total$7 2008Producto X88 000$441 60085 000$430 5003 000$11 1003Producto Y33 00067 90034 00069 9001 000*2 000*3*Total
1. Variaci—n en unidades$12 9002. Variaci—n en precio de ventas$3 800*3. El Distrito del Oeste debe ser felicitado Ñinvest’guese la posibilidad de que preste ayuda tŽcnica o administrativa a los de
CAPêTULO 4.APLICACIîN DE LA PLANIFICACIîN Y CONTROL INTEGRAL DE UTILIDADES
Informe de desempe–o en gastos indirectos de fabricaci—n, por departamentos. Enero de 20X2PARTE 1 ÑInforme departamental de gastos indirectos de fabricaci—n
PRESUPUESTOEL ESTADO DEL CONTROL:EL MES ÑSEGòNAJUSTADO AL ÑDESFAVORABLE*
IMPORTESUPUESTODepartamento productivo No. 1:(Volumen real 35 000 HMOD)Salarios de supervisi—n$10 000$10 000Mano de obra indirecta10 55010 875$3253Partes para mantenimiento1 500825675*Suministros utilizados2 2002 3751757Total$25 025$24 850$175*1*Departamento producido No. 2:(Volumen real 13 800 HMOD)Salarios de supervisi—nPartes para mantenimiento12*25*2927Total$39*2*Departamento productivo No. 3:(Volumen real 36 200 HMOD)Salarios de supervisi—n3 370$230*7*Partes para mantenimiento39*12*65*6*Total$8 162$334*4*
  Estos conceptos son no controlables dentro del departamento.aLos importes para el departamento productivo 1 se calcularon usando las f—rmulas del presupuesto flexible que se dan en la cŽ-dula 18.b Debido a descompostura de la m‡quina como resultado de ajustes incorrectos.
PARTE I.CUESTIONES GENERALES Y CONCEPTUALESsempe–o en ventas,y la cŽdula 20 es un informe de desempe–o en gastos indirectos de fabri-. En estos informes de desempe–o se observan dos rasgos bien definidos:1) los informestas planificadas,mostrando las variaciones en el desempe–o tanto en cifras monetarias como enporcentajes del presupuesto. La columna de variaciones dirige la atenci—n a las partidas excep-En la cŽdula 20,la columna que corresponde al ÒpresupuestoÓse intitula ÒPresupuesto flexi-ble ajustado al volumen realÓ. Este encabezado sugiere el uso del enfoque del presupuesto fle-real,no en la producci—n que originalmente se planific— para ese departamento. As’ pues,en lacŽdula 20,las cantidades de la columna ÒPresupuesto flexible ajustado al volumen realÓse calcu-laron sumando al importe del costo fijo,la parte variable,que se calcula multiplicando las 350bajadas) por las tasas del presupuesto flexible que se muestran en el presupuesto flexible para eldepartamento 1,cŽdula 18. Por ejemplo,el monto de la mano de obra indirecta de $10 875 se calcu-ducci—n,en vez de las horas productivas reales. Por lo general,es preferible el primer c‡lculo. Es-to se comenta en un cap’tulo posterior.
APLICACIîN DE LA PLANIFICACIîN Y CONTROL DE UTILIDADES
EN EMPRESAS NO FABRICANTES
En los comentarios de este cap’tulo se ha enfatizado la aplicaci—n de la PCU en compa–’as manufactureras. En la presente secci—n se examina la aplicaci—n de la PCU en empresas no fabri-cantes. Para comodidad en la instrucci—n,enfocaremos nuestras explicaciones en compa–’as comerciales mayoristas y detallistas. En lugar de convertir la materia prima en art’culos termina-dos,para venderse despuŽs,las empresas comerciales mayoristas y detallistas emplean mercan-c’as para revenderlas esencialmente en su misma forma o condici—n. Adem‡s,las compa–’as nofabricantes a menudo venden servicios,en ocasiones relacionados con los art’culos que venden.Las empresas de servicios incluyen compa–’as como bancos,aseguradoras,aerol’neas,hoteles yducci—n,materias primas y partes,mano de obra directa y gastos indirectos de fabricaci—n. Encambio,desarrollar’a lo que se conoce como presupuesto comercial,el cual comprende ventas,inventario y compras ya planificados.Aun cuando los presupuestos en empresas manufactureras han recibido m‡s atenci—n en laliteratura del mundo de los negocios,la presupuestaci—n integral se ha empleado en mayor medi-da en los casos de empresas comerciales detallistas que en las empresas fabriles. Ello se debe aque existe la tendencia a que haya m‡s competidores y a que el margen de operaci—n (esto es,lautilidad como porcentaje de las ventas) en los negocios comerciales,por lo general es muy bajo.Si bien no es raro para una empresa fabricante lograr una utilidad de 10% sobre las ventas netas,una utilidad del 2 al 3% de las ventas se considera buena en muchos negocios detallistas. Por otrolado,la funci—n de compras es especialmente cr’tica porque:a) muchas l’neas de mercanc’as (co-mo la ropa de moda) deben ordenarse con bastante anticipaci—n a la entrega del proveedor,y b) normalmente se vende una gran diversidad de art’culos diferentes en una compa–’a comercialdetallista (como una tienda de abarrotes,una droguer’a y las tiendas de departamentos). Otra ra-z—n es que,hist—ricamente,en las compa–’as detallistas (particularmente en las tiendas de depar-tamentos) se ha dado m‡s Žnfasis al control financiero que en las compa–’as manufactureras.
La planificaci—n y control integral de utilidades en las empresas mayoristas y de servicios seapoya sobre la misma base que en las compa–’as fabricantes:1) desarrollo de objetivos,metas yestrategias,2) preparaci—n de un plan estratŽgico de largo alcance,3) preparaci—n de un plan t‡c-tico de corto plazo,4) liderazgo continuo para alcanzar las metas y realizar los planes,y 5) un ponsabilidad. Los t—picos que se tratan en los cap’tulos 1 al 3,tienen una aplicaci—n equivalenteen empresas no manufactureras. Adem‡s,en el presente cap’tulo,los recuadros 4-1 al 4-9 sontambiŽn aplicables,de igual manera,en compa–’as no fabricantes.Como en los negocios manufactureros,al contralor o al director de presupuestos debe asig-plan de utilidades,sobre una base participativa. Es esencial una estructura organizacional bien de-finida para que resulte eficaz la planificaci—n y control de utilidades en empresas no fabricantes,como lo es en las compa–’as manufactureras,por las mismas razones. El organigrama que semuestra en el recuadro 4-9 indica la forma en que normalmente est‡n organizadas las tiendas deCAPêTULO 4.APLICACIîN DE LA PLANIFICACIîN Y CONTROL INTEGRAL DE UTILIDADES
departamentos
Supervisor deAyudantes
Gerente decomercializaci—n
Gerente deoperaciones
ContralorGerente de la oficinade comprasGerente de la tienda principal*(compradores)Gerente de s—tano*(compradores)Gerente de promoci—nde ventasPresidenteoGerente general
Supervisor deSupervisor de comprasGerente de servicio
abarcan desde febrero a julio y de agosto a enero,pues este patr—n de tiempo representa las dosprincipales temporadas para los negocios comerciales:primavera-verano y oto–o-invierno. Cuan-do resulte pr‡ctico,el presupuesto debe hacerse para un periodo de doce meses,con un desgloseEn los cap’tulos subsecuentes se continœa el estudio de la aplicaci—n de la PCU integral enempresas no fabricantes.
*Con frecuencia estas funciones se subdividen en l’neas de productos (por ejemplo, ropa para damas, ropa para ca-balleros, art’culos para deporte y equipo electr—nico).
PARTE I.CUESTIONES GENERALES Y CONCEPTUALES
Company,
Estrategias b‡sicas (recuadro 4-5)
Plan t‡ctico de utilidades de corto plazo (cŽdula 1)Servicios del edificio (cŽdula 6)
Producci—n (cŽdula 2)Gastos de distribuci—n (cŽdula 10)Gastos deadministraci—n (cŽdula 11)Otros ingresos ygastos (cŽdula 12)
Adiciones de capital (cŽdula 15)Costo de lo vendido (cŽdula 9)Estados financieros planificadosEstado de resultados (cŽdula 13)Estado de utilidades retenidas (cŽdula 14)Estado de flujo de efectivo (cŽdula 16)Balance general (cŽdula 17)
RESUMEN DEL CAPêTULO
ci—n de la PCU en un caso t’pico. A lo largo de todo elcap’tulo,se comentaron e ilustraron las partes del pre-supuesto en el caso global de la Superior Manufactu-ring Company. En este cap’tulo se emplearon cŽdulastratar‡n,con mayor detalle,los distintos t—picos y else muestra,en forma condensada,el desarrollo del plan
CAPêTULO 4.APLICACIîN DE LA PLANIFICACIîN Y CONTROL INTEGRAL DE UTILIDADES
ILTON. (Nueva York: Macmillan, 1990.)APPAPORTInformation for Decision Making, Readings 16 y 17. (Englewood Clifs, N.J.: Prentice-
TEMAS DE DISCUSIîN
nufacturing Company antes de emprender el pro-grama de planificaci—n y control de utilidades?dente sobre la planificaci—n de utilidadesÓy la de-claraci—n de los objetivos generales,la evaluaci—nde las variables pertinentes y la formulaci—n de es-trategias.La Superior Manufacturing Company usa la plani-ficaci—n de proyectos y la planificaci—n peri—di-ca.ÀC—mo se relacionan estas dos actividades deplanificaci—n,en los ejemplos que se dan en el ca-A lo largo de todo el cap’tulo,se ilustran diversosManufacturing Company. ÀCu‡les son las tres seg-expl’cita en cada uno de ellos?base para otros subpresupuestos. Identifique cadaC—mo utiliza la Superior Manufacturing Companylos presupuestos flexibles de gastos?
Un departamento de planificaci—n de largo plazoEl siguiente fragmento se tom— del prospecto de una compa–’a,ÒLa tradici—n y el ma–anaÓ,pro-ducido por la Tennessee Gas Transmission Company:
La planificaci—n de largo plazoLa planificaci—n siempre ha sido esencial para el Žxito a largo plazo de toda empresa y especial-mente en el actual medio ambiente competitivo de los negocios.Por consiguiente,nuestro departamento de planificaci—n de largo plazo ofrece a usted unasingular oportunidad para desarrollar una amplia base de experiencia en muy poco tiempo,a tra-vŽs de mœltiples asignaciones que entra–an un contacto diario con todas las funciones de la Ten-nessee Gas Transmission Company.Usted podr‡ efectuar an‡lisis econ—micos,recomendar estrategias y desarrollar planes apro-piados que aseguren nuestro Žxito continuo. El paso es r‡pido y las asignaciones desafiantes,pe-ro las recompensas incluyen el r‡pido desarrollo personal y la satisfacci—n de impactar la formaEl programa de desarrollo en la planificaci—n de largo plazo,incluye la oportunidad de tra-bajar en tres ‡reas clave:Planificaci—n de largo plazoen un an‡lisis de la industria del gas,con el cual se formar‡ una idea amplia acerca del negocio. Asimismo,examinar‡ la competencia que existe en la industria en que opera TGT,estudiar‡ lasoportunidades de inversi—n y se enterar‡ del efecto potencial de la legislaci—n y las normas regla-mentarias,que son importantes para la compa–’a. Esta experiencia le preparar‡ para participar en eldesarrollo del plan a cinco a–os de la compa–’a,que constituye el instrumento de la administraci—n
ÑComo parte de las asignaciones de este grupo,se incluyen estudios econ—mi-cos detallados de todos los componentes de los proyectos y estudios del suministro de gas,evalua-ciones del financiamiento requerido para los suministros de gas y su comercializaci—n,as’ como elexamen de la factibilidad financiera de los proyectos de gasoductos propuestos.EstrategiaÑUna responsabilidad clave de esta secci—n es la investigaci—n y evaluaci—n de las opor-tunidades potenciales de nuevos negocios para la compa–’a. El grupo tambiŽn recomienda las es-trategias para alcanzar el Žxito de nuestro plan de negocios y vigilar las actividades de esas estrate-gias,ayudando as’ a la administraci—n a aprovechar las oportunidades que evolucionan con rapidezLa vasta diversidad de tareas y misiones que se ofrecen en la planificaci—n de lar-go plazo requiere de individuos con expedientes acadŽmicos sobresalientes,as’ como con vigo-rosas habilidades de comunicaci—n,tanto en la palabra oral como en la escrita. El candidato cali-ficado deber‡ poseer un grado universitario de MBA (maestr’a en administraci—n de negocios),oun t’tulo de licenciatura en ingenier’a,administraci—n de empresas o econom’a. TambiŽn sonesenciales grandes habilidades anal’ticas,creatividad y perspicacia para los negocios.
ÀEste fragmento se opone al concepto de planificaci—n participativa? Expl’quelo.ÀEst‡ de acuerdo con este fragmento desde el punto de vista del comportamiento (o la motivaci—n)? Ex-
ÁOrganicemos el antiguo sistema presupuestal!La Easter Company es una empresa comercial mayorista en abarrotes,dentro de un ‡rea que abarcadiez condados. Tiene seis bodegas,cada una ubicada en una ciudad diferente,que var’an en tama–opresupuestos,que fue dise–ado hace como veinte a–os por el contador de la compa–’a.Esta perso-na (junto con sus ayudantes) ha hecho pr‡cticamente todo el Òtrabajo de presupuestosÓen el depar-tamento de contabilidad. Se preparan presupuestos anuales y se distribuyen a los gerentes de las seisbodegas de la compa–’a. Cada mes se presentan informes a los gerentes,comparando los ingresos ylos costos presupuestados,con los ingresos y costos reales,en una base mensual y acumulativa en elresumen comprende los informes de cada una de las seis bodegas y de la administraci—n en general.Recientemente,se jubil— el contador de la compa–’a y se contrat— a un sustituto,a quien se leasign— el t’tulo de vicepresidente de finanzas. Este nuevo vicepresidente de finanzas posee un gra-do universitario en contabilidad y finanzas y tiene experiencia de tres a–os en una firma nacionalde contadores pœblicos. Al momento de contrat‡rsele,se convino en que Òla funci—n financieraser’a reorganizada y modernizada,a fin de que la administraci—n tuviera acceso a los mŽtodos ylas tŽcnicas m‡s avanzadas,como un medio para mejorar la rentabilidad de la compa–’aÓ.El nuevo vicepresidente de finanzas hizo una lista de varias ideas para someterlas a conside-raci—n y,en su caso,ponerlas en pr‡ctica,en un futuro cercano. En la lista se incluyen los siguientespuntos:1) iniciar la participaci—n de la alta administraci—n en la actividad de planificaci—n,2) ponerŽnfasis en los datos financieros que sean utilizados para los fines internos de la administraci—n,3) enfatizar,asimismo,el control,4) introducir la contabilidad por ‡reas de responsabilidad,5) noincluir asignaciones de costos en los informes de desempe–o,6) implantar la planificaci—n de pro-yectos,7) implantar la planificaci—n peri—dica (con base en un patr—n de dimensiones de tiempo)y 8) delegar responsabilidad por los insumos de decisi—n para la planificaci—n.PARTE I.CUESTIONES GENERALES Y CONCEPTUALES
tŽrminos generales, c—mo podr’a aplicarse cada uno de estos puntos a la compa–’a a la que se refie-
Desarrolle un plan t‡ctico de utilidades para ganar $100 000BAT,Inc.,produce bater’as de alta calidad. Para simplificar el caso,suponga que existen dos pro-ductos:bater’as para autos y bater’as para botes. Las bater’as se venden exclusivamente a travŽsde los canales de menudeo en dos regiones:el suroeste y el sureste. Suponga que la compa–’a es-t‡ organizada en los siguientes centros o ‡reas de responsabilidad:CAPêTULO 4.APLICACIîN DE LA PLANIFICACIîN Y CONTROL INTEGRAL DE UTILIDADES
Ventas
Regi—n delsuresteAdministraci—n(General)
Manufactura(Administraci—n)
Producci—n
Montaje
Regi—n delsuroeste
Los ejecutivos de la compa–’a est‡n desarrollando el plan anual de utilidades sobre una ba-se de ‡reas de responsabilidad. Han evaluado las variables pertinentes,acordado los objetivos ge-nerales y las estrategias b‡sicas de la compa–’a y completado el plan de largo alcance a cincoa–os,sobre una base tentativa. Se han compilado los siguientes datos relevantes (insumos de de-cisi—n),para el plan anual de utilidades:Precios de venta a los canales de menudeo:Bater’as para auto,$30; Bater’as para bote,$35.Costos promedio de materias primas (por unidad de materia prima):Material A,$1; Material B,$2.Cuotas promedio de salarios de mano de obra directa (por hora):Producci—n,$4; Montaje,$3.Especificaci—n de los productos:
UNIDADES DE MATERIA PRIMA REQUERIDASHORAS DE MANO DE OBRA DIRECTAPOR UNIDAD DE PRODUCTOREQUERIDAS POR UNIDAD DE PRODUCTO
PRODUCCIîN MAT-AMONTAJE MAT-BPRODUCCIîN
Ventas planificadas (en unidades):
BATERêASSUROESTESURESTEAuto20 00019 500
Bote4 2005 000
PARTE I.CUESTIONES GENERALES Y CONCEPTUALESNiveles planificados de los inventarios (en unidades):Los costos planificados por centro de responsabilidad (excluyendo materias primas y mano de obra di-
ARTêCULOINICIALFINALBater’as auto3 0003 500Bater’as bote1 2001 000Mat. prima ÑA2 1001 100Mat. prima ÑB1 5002 000
Los gastos de administraci—n (generales) y de comercializaci—n y distribuci—n se han planificado porun total de $265 900. Esta suma incluye $30 000 de conceptos que no implican salida de efectivo.caja de $30 000. Las compras de materias primas son sobre la base de estricto contado,debido a los fa-vorables descuentos por pronto pago. El saldo inicial planificado,de cuentas por cobrar,es de $60 000.Al final del a–o se espera que las cuentas por cobrar representen el 5% de las ventas anuales. Asimis-mo,se requerir‡ efectivo:$50 000 para desembolsos de capital,$75 000 para cubrir cuentas por pagary $20 000 para pagar dividendos. Puede obtenerse dinero prestado en mœltiplos de $1 000 a un interŽsdel 10% anual. Suponga que se consiguen prŽstamos y se efectœan reembolsos de los mismos,por unm’nimo de seis meses,œnicamente a principios de trimestre.La tasa anual del impuesto sobre la renta es de 50% (para simplificaci—n de los c‡lculos).
SE PIDEPrepare los siguientes subpresupuestos para el plan anual de utilidades empleando los insumos de de-cisi—n que se dan en los datos anteriores. Dise–e los presupuestos de manera que suministren los datos
MANUFACTURA
*Salarios (supervisi—n)*#Seguro*MantenimientoTotal
* Costos fijos; los dem‡s son costos variables.# Conceptos que no implican efectivo.
CAPêTULO 4.APLICACIîN DE LA PLANIFICACIîN Y CONTROL INTEGRAL DE UTILIDADES
a)Resumen del plan de ventas Ñpor producto,por ‡rea de responsabilidad (distrito de ventas). (Ventas totales,$1 507 000.)b)Resumen del plan de producci—n Ñen unidades por producto.c)Uso planificado de materiales directos (unidades œnicamente) Ñpor materia prima,por producto.d)Resumen del presupuesto de compras Ñpor unidades e importes de materia prima. (Costo total de las compras,$410 000.)e)Niveles planificados de los inventarios (unidades e importes) Ñpor materia prima (unidades,costo unitario y costo total),por art’culos terminados (despuŽs de completar la cŽdula j).f)Costo de las materias primas requeridas para la producci—n (resumen) Ñpor centros de respon-sabilidad,por producto,por materia prima,como sigue:
(MAT. PRIMA A)(MAT. PRIMA B)
Gran total,$410 000.g)Costo total de la mano de obra directa requerida para la producci—n (resumen) Ñpor ‡rea de res-ponsabilidad,por producto,por material,similar a la cŽdula f. (no de obra,$441 000.)h)Cargos indirectos de fabricaci—n aplicados a los productos (resumen) Ñpor producto,por depar-tamento. Las tasas predeterminadas de cargos indirectos de fabricaci—n,basadas en las horas demano de obra directa,son:producci—n,$2.00; montaje,$1.00. (tas tasas por las horas planificadas de mano de obra directa por departamento,se obtiene un to-i)Costo planificado de los art’culos producidos (resumen) Ñpor producto (costos,por producto).Que es de $21 para bater’as para auto y de $22 para bater’as para bote,cada una.)j)Complete la siguiente cŽdula:
ESTADO DE RESULTADOS PLANIFICADO (RESUMEN) ÑPOR PRODUCTO
BATERêAS BATERêAS
PARA AUTOPARA BOTETOTALCosto de los art’culos vendidosGastos de administraci—n y de Insumo dedistribuci—ndecisi—nxx265 900Utilidad antes de impuestosxxImpuesto sobre la rentaxx
Utilidad neta planificadax$100 000k)Complete la siguiente cŽdula:
La Compa–’a G y M fabrica seis l’neas de productos que se procesan a travŽs de cinco departa-ahora en el proceso de actualizar su sistema,incluyendo la reorganizaci—n de sus informes in-La administraci—n ha decidido que se distribuyan,a las distintas ‡reas de responsabilidad,in-formes mensuales de desempe–o en los que la informaci—n estŽ clasificada por la naturaleza deldesembolso y por unidad o centro de responsabilidad,en la que tuvo lugar la decisi—n o la acci—n.Las cifras monetarias del presupuesto se comparar‡n con el desempe–o real y las variaciones re-sultantes se expresar‡n tanto en importes como en porcentajes del presupuesto por cada gasto. Elcontralor ha estado desarrollando las modificaciones de las cuentas y los formatos para los infor-Otro problema que aœn est‡ por resolverse es el de,si aplicar el concepto de un presupuestofijo o el de un presupuesto flexible,en los informes de desempe–o para los gastos. Las ventas sonsensiblemente estacionales para esta compa–’a y no le resulta econ—mico almacenar un inventa-rio de art’culos terminados,en cantidad suficiente para mantener un nivel estable de producci—nmes a mes. Para ilustrar el problema,nos referimos al departamento de producci—n 1. La produc-los seis productos pasa a travŽs de este departamento). El plan t‡ctico (corto plazo) de utilidadesPARTE I.CUESTIONES GENERALES Y CONCEPTUALES
FUENTES Y USOS DE EFECTIVO PLANIFICADOS
Fuentes de efectivo planificadas:Ventas:Ventas durante el a–oTotalImporte estimado pendiente de cobrar a fin Flujo de entrada de efectivo por ventasEfectivo total disponibleUsos de efectivo planificados:Gastos indirectos de fabricaci—n:Administraci—n y distribuci—nTotal usado para gastos de operaci—nDividendosTotal de usos de efectivoSaldo de caja planificado (antes de cualquier
financiamiento)
muestra una producci—n departamental separada,para enero del a–o de presupuesto,de 20 000horas-m‡quina directas. A este nivel de producci—n,los sueldos de supervisi—n se presupuestarongo,hubo otros varios gastos en este departamento; sin embargo,estos tres son suficientes para losAl finalizar enero,el departamento de contabilidad inform— que el departamento 1 oper—realmente al nivel de 22 000 horas-m‡quina directas e incurri— en los siguientes gastos:salariosde supervisi—n,$8000; materiales indirectos $3500; y mano de obra indirecta,$11 200.Al considerar el concepto del presupuesto flexible,se resolvi— definitivamente que los salariosde supervisi—n representan un costo fijo que debe presupuestarse en $8000 por mes; asimismo,seconsider— que los materiales indirectos eran un costo variable a raz—n de $0.15 por hora-m‡qui-na directa; y que la mano de obra indirecta era un costo semivariable,cuya parte fija mensual erade $4000 y la tasa variable,de $0.30 por hora-m‡quina directa.
Explique por quŽ la producci—n del departamento 1 no se mide en unidades de art’culos producidos du-Prepare un informe de desempe–o simplificado para el departamento 1 usando el concepto de presu-Prepare un informe de desempe–o usando el concepto de presupuesto flexible.Para este departamento en particular, ÀquŽ concepto de presupuesto cree usted que sea preferible des-CAPêTULO 4.APLICACIîN DE LA PLANIFICACIîN Y CONTROL INTEGRAL DE UTILIDADES
Aplicaci—n dela planificaci—ny control deutilidadesParte II
INTRODUCCIîN Y PROPîSITO
En el cap’tulo anterior se ofreci— un panorama general de un plan integral de utilidades. Las de-declaraciones de los objetivos generales,las metas espec’ficas y las premisas de planificaci—n. Deacuerdo con estas actividades y decisiones se desarrollan los planes de utilidades (largoplazo) y t‡ctico (corto plazo). Estos planes se basan en un proceso estructurado de planificaci—nel cual comprende una serie de pasos secuenciales. Al resultado final se le denomina plan integralEl prop—sito del presente cap’tulo es analizar el proceso de planificaci—n de ventas y las ca-racter’sticas de un plan integral de ventas. Se comentan,asimismo,las responsabilidades admi-nistrativas,los enfoques,las tŽcnicas de pron—stico y los distintos usos de un plan de ventas,to-do lo cual se relaciona con dicho proceso. Se seguir‡ empleando el caso global de demostraci—n(de Superior Manufacturing Company) para ilustrar un plan t‡ctico de ventas.
PLANIFICACIîN INTEGRAL DE VENTAS
El proceso de planificaci—n de ventas es una parte necesaria de la PCU porque:a) toma en consi-base en tales decisiones,constituye un enfoque organizado para desarrollar un plan integral deventas. Si el plan de ventas no es realista,la mayor’a Ñsi no es que todasÑ,de las dem‡s partesdel plan global de utilidades tampoco lo es. Por lo tanto,si la administraci—n considera que nopuede desarrollarse un plan realista,es posible que no haya una justificaci—n para la PCU. A pe-sar de los criterios de una determinada administraci—n,semejante conclusi—n puede ser una ad-futuro potencial de los ingresos de un negocio,no habr’a un gran incentivo para la inversi—n endicho negocio,ya fuera en su inicio o en su continuaci—n,excepto si se tratara de aventuras me-ramente especulativas que la mayor’a de los administradores e inversionistas prefiere eludir.Un plan integral de ventas comprende dos planes diferentes pero relacionados:el plan estra-tŽgico y el plan t‡ctico de ventas. En un plan integral de ventas se incorporan detalles administra-tivos como son objetivos,metas,estrategias y premisas,los cuales se traducen en decisiones de
y control Ventas y servicios
PARTE II.APLICACIîN DE LA PLANIFICACIîN Y CONTROL DE UTILIDADES
planificaci—n respecto del volumen planificado (unidades o trabajo) de bienes y servicios,precios,promoci—n y esfuerzos de ventas.Los principales prop—sitos de un plan integral de ventas son:a) reducir la incertidumbre acer-ca de los futuros ingresos,b) incorporar los juicios y las decisiones de la administraci—n al pro-ceso de planificaci—n (esto es,en los planes de comercializaci—n),c) suministrar la informaci—nnecesaria para desarrollar otros elementos de un plan de control integral de utilidades y d) facili-tar el control administrativo de las actividades de ventas.
COMPARACIîN DE LA PLANIFICACIîN DE VENTAS CON EL PRONîSTICO
La planificaci—n y el pron—stico de ventas son tŽrminos que a menudo se confunden. Aunque re-lacionados entre s’,tienen prop—sitos claramente definidos. Un pron—sticobien una declaraci—n y/o apreciaci—n cuantificada de las futuras condiciones que rodean a una si-tuaci—n o materia en particular (por ejemplo,el ingreso por ventas),basada en uno o m‡s supues-tos expl’citos. Un pron—stico siempre debe manifestar en quŽ supuestos se basa; por tanto,debeverse s—lo como uno de los insumos en el desarrollo de un plan de ventas e,incluso,la adminis-traci—n de una compa–’a puede aceptar,modificar o rechazar el pron—stico. En cambio,un incorpora las decisiones de la administraci—n,las cuales se basan en el pron—stico,enotros insumos y en los juicios de la administraci—n sobre conceptos relacionados como volumende ventas,precios,esfuerzos de venta,producci—n y financiamiento.Un pron—stico de ventas se convierte en plan de ventas cuando la administraci—n ha tomadoen consideraci—n su propio juicio,las estrategias planificadas,los recursos comprometidos y elacuerdo de la administraci—n de emprender acciones agresivas para alcanzar las metas de ventas.Es importante hacer una distinci—n entre el pron—stico de ventas y el plan de ventas,princi-decisiones y exprese los juicios fundamentales de la administraci—n,impl’citos en todo plan deventas. Aœn m‡s,para los efectos de la pronosticaci—n de las futuras ventas,es dif’cil cuantificarla influencia de los actos de la administraci—n en los potenciales de ventas. Por lo tanto,los ele-mentos de experiencia y juicio de la administraci—n deben moldear el plan de ventas. Otra raz—npara identificar el pron—stico de ventas s—lo como uno de los pasos en la planificaci—n de las mis-mas es que los pron—sticos de ventas son condicionales. Por lo comœn deben prepararse antes decualquier decisi—n o plan de la administraci—n en terrenos como ampliaci—n de la planta,cambiosde precios,programas promocionales,programaci—n de la producci—n,expansi—n o contracci—ndelas actividades de mercadeo y otros compromisos de recursos. Los pron—sticos iniciales Ñy porlo general debe haber m‡s de uno para indicar las ventas probables bajo diversos supuestos alter-nativosÑ son una fuente importante de informaci—n en el desarrollo de estrategias y compromi-sos de recursos por parte de la administraci—n superior.Un autor resalt— la diferenciaci—n entre el pron—stico y la planificaci—n como sigue:Cuando el l’der de una organizaci—n manifiesta que le gustar’a tener un pron—stico,lo que a menudoquiere decir es que desea un plan. Desea hacer que algo ocurra y utiliza este plan como un objetivo pa-ra la gente dentro de su organizaci—n.
COMPARACIîN DE LOS PLANES ESTRATƒGICOS CON
LOS PLANES TçCTICOS DE VENTAS
En armon’a con un plan integral de utilidades,deben desarrollarse planes de ventas tanto estratŽ-gicos o a largo plazo,como t‡cticos o a corto plazo. El caso m‡s comœn es un plan estratŽgico de
J. Scott Armstrong,Long-Range,Forecasting,from Crystal Ball to Computer(Nueva York:John Wiley,1978),p‡g. 5.
CAPêTULO 5.PLANIFICACIîN Y CONTROL DE ENTRADAS: VENTAS Y SERVICIOS
ventas a cinco o diez a–os y un plan t‡ctico a un a–o. En muchas de las decisiones de ventas y deproducci—n se compromete una cantidad sustancial de recursos a travŽs de un periodo de vida queœmero de a–os. Las estrategias b‡sicas y las decisiones de profunda trascendenciaque implican compromisos de recursos y prolongados periodos de vida son dif’ciles de detener.A veces puede ser œtil mirar como actividades diferentes el desarrollo de los planes de ven-tas a largo y a corto plazo. Sin embargo,ambos deben integrarse puesto que,en todos los aspec-tos importantes,el plan de ventas a corto plazo deber‡ encajar perfectamente dentro del plan es-tratŽgico de largo plazo.
Como un mŽtodo pr‡ctico,una compa–’a puede programar la terminaci—n del plan estratŽgico deventas a largo plazo,como uno de los primeros pasos en el proceso global de planeaci—n. Porejemplo,una compa–’a que opere dentro del a–o civil,puede completar hacia fines del mes de ju-lio,al menos en forma tentativa,un plan de ventas a largo plazo. Esto le dar‡ suficiente holgurade tiempo,durante la œltima parte del a–o precedente,para contar las consideraciones prelimina-res que son esenciales para el desarrollo del plan integral de ventas del siguiente a–o. Por lo co-mœn,los planes de ventas a largo plazo se desarrollan como cifras anuales. En el plan de ventasa corto plazo se emplean agrupaciones generales de los productos (l’neas de productos),conside-rando por separado los productos y servicios principales y nuevos. Los planes de ventas a largoplazo,generalmente,implican an‡lisis profundos de los futuros potenciales del mercado,los cua-les pueden desarrollarse en una base fundamental integrada por los cambios en la poblaci—n,elestado general de la econom’a,las proyecciones de la industria y,por œltimo,los objetivos de lacompa–’a. Las estrategias administrativas a largo plazo afectar’an ‡reas como la pol’tica de pre-cios a largo plazo,el desarrollo de nuevos productos y las innovaciones en los actuales,nuevasdirecciones en los esfuerzos de comercializaci—n,la expansi—n o cambios en los canales de dis-tribuci—n y los patrones de costos. La influencia de las decisiones sobre la estrategia administra-tiva es objeto de una consideraci—n especial en el plan de ventas a largo plazo,primordialmente
Un enfoque comœn para periodos cortos que se emplea en una compa–’a es planificar las ventaspara los pr—ximos doce meses,detallando inicialmente el plan por trimestres y por meses para elprimer trimestre. Al final de cada mes o trimestre del a–o que se cubre,se vuelve a estudiar el plande ventas y se modifica a–adiendo un periodo futuro,a la vez que se quita el periodo que acaba determinar. Por consiguiente,los planes t‡cticos de ventas generalmente est‡n sujetos a revisi—n ymodificaci—n sobre una base trimestral. El plan de ventas a corto plazo incluye un plan detalladoventas a corto plazo suelen desarrollarse en tŽrminos de unidades (o trabajo) f’sicas y en importan-tes de ventas y/o de servicios. Los planes de ventas a corto plazo deben tambiŽn estructurarse por‡reas de responsabilidad de comercializaci—n (por ejemplo,por distrito de ventas),para prop—sitosde planificaci—n y control. Estos planes pueden,adem‡s,significar la aplicaci—n de un an‡lisis tŽc-nico; sin embargo,el juicio de la administraci—n desempe–a un papel importante en su determina-El grado de detalle en un plan t‡ctico de ventas est‡ en funci—n del medio ambiente y de lascaracter’sticas de la compa–’a. Un plan de ventas a corto plazo debe ser detallado,en tanto queun plan a largo plazo debe expresarse en tŽrminos m‡s generales. Para establecer la pol’tica que rija el grado de detalle en el plan de ventas a corto plazo,la cuesti—n principal es el uso de losresultados. En primer lugar,la cuesti—n m‡s importante para los efectos de la planificaci—n y elcontrol es la presentaci—n del detalle por ‡reas de responsabilidad. En segundo lugar,el plan deventas a corto plazo debe proporcionar el detalle necesario para que otros gerentes funcionales
PARTE II.APLICACIîN DE LA PLANIFICACIîN Y CONTROL DE UTILIDADES
tengan una clara comprensi—n de las partes del plan de utilidades. Es decir,los gerentes de pro-ducci—n necesitar‡n los detalles suficientes para planificar los niveles de la producci—n y las ne-cesidades de capacidad de la planta; el gerente de finanzas necesitar‡ tambiŽn los detalles que lebasten para evaluar y planificar los flujos de efectivo,los costos unitarios de los productos,las ne-cesidades de inventario,etc. En tercer lugar,la cantidad de detalles depende tambiŽn del tipo deindustria de que se trate,del tama–o de la empresa,de la disponibilidad de recursos y del empleoventas.
RECUADRO 5-1Planes estratŽgicoy t‡ctico de
Producto 11 Otros productos Otros Total VentasImportes totales 198219831984198519861987198819891990199119921.501.701.902.001.901.601.301.15.80001.401.801.902.252.853.403.904.104.204.153.700.350.450.500.650.500.600.700.650.300.150.701.001.601.950.400.701.101.700.150.250.403.254.004.254.905.255.605.907.007.157.257.75
0123456789$ 10
* Millones de d—lares.
CAPêTULO 5.PLANIFICACIîN Y CONTROL DE ENTRADAS: VENTAS Y SERVICIOS
APARTES FUNDAMENTALES PARA LA PLANIFICACIîN INTEGRAL DE VENTAS
(vŽanse recuadros 3-1, 3-2 y 3-3):
Variables externas, identificaci—n Formulaci—n de objetivos y metas
BPARTES DE UN PLAN INTEGRAL DE VENTAS:
Amplio y generalDetallado y espec’fico para elPlan de comercializaci—n Cifras anuales; Detallado; por producto y principales grupos‡rea de responsabilidady servicios)General; por a–oDetallado y espec’ficoGastos fijos totalesGastos fijos y variables; pory variables totales;mes y por ‡rea de
(o de venta)por a–oresponsabilidad
PARTES DE LA PLANIFICACIîN INTEGRAL DE VENTAS
Un plan integral de ventas debe satisfacer los requerimientos del programa integral de PCU y sercongruente con el mismo. En el recuadro 5-2 se enumeran las partes de la planificaci—n integralde ventas.
DESARROLLO DE UN PLAN INTEGRAL DE VENTAS
de un plan integral de ventas (recuadro 5-2),una pregunta b‡sicaes,Àc—mo debe proceder una compa–’a para preparar su plan integral de ventas? Los componen-tes del plan,que se enumeran en el recuadro 5-2,constituyen una gu’a que puede generalizarse,para los fines de nuestros comentarios,como sigue:Desarrollar las directrices de la administraci—n,espec’ficas para la planificaci—n de ventas,incluyendoel proceso de planificaci—n de ventas y las responsabilidades de la planificaci—n.Preparar uno (o m‡s) pron—sticos de ventas (o del mercado) de acuerdo con los lineamientos referen-Compilar todos los dem‡s datos que resulten pertinentes para desarrollar un plan integral de ventas.Con base en los pasos 1,2 y 3,aplicar la evaluaci—n y el juicio de la administraci—n al desarrollo de unplan integral de ventas.Asegurar el compromiso de la alta administraci—n para alcanzar las metas que se especifican en el planintegral de ventas.
Partes de la
PARTE II.APLICACIîN DE LA PLANIFICACIîN Y CONTROL DE UTILIDADES
A continuaci—n comentaremos cada uno de estos cinco pasos. Sin embargo,hacemos hinca-piŽ en que estos pasos deben modificarse y ejecutarse en distintas formas,dependiendo de las ca-racter’sticas del negocio y de las habilidades de la administraci—n.
Paso 1 ÑDesarrollar las directrices de la administraci—n
A todos los miembros de la administraci—n que participen en el proceso de planificaci—n de ventasse les deben suministrar las directrices espec’ficas de la administraci—n superior,las cuales se de-ben observar en la planificaci—n de ventas. Su prop—sito es lograr la coordinaci—n y la uniformi-dad en el proceso de la planificaci—n en cuesti—n. Dichas directrices deben enfatizar los objetivos,las metas y las estrategias de ventas de la empresa. Asimismo,deben dirigir la atenci—n hacia ‡reascomo el Žnfasis en el producto,las pol’ticas generales de fijaci—n de precios,los principales im-pulsos de mercado,las estrategias de comercializaci—n y la posici—n de la competencia.
Paso 2 ÑPreparar pron—sticos de ventas
Deben prepararse uno o m‡s pron—sticos de venta,cada uno de los cuales debe basarse en dife-rentes supuestos que se deber‡n explicar claramente en el pron—stico. Las directrices de la admi-nistraci—n (paso 1 anterior) deben incluir previsiones,tanto estratŽgicas como t‡cticas,que seancongruentes con las dimensiones de tiempo empleadas en los planes integrales de utilidades. Unafuente prominente explicaba el prop—sito de un pron—stico en los siguientes tŽrminos:La noci—n de que la planificaci—n y el pron—stico son funciones diferentes,merece aqu’ menci—n espe-cial. El pron—stico,por lo general,se emplea para predecir (describir) lo que ocurrir‡ (por ejemplo,enla demanda de ventas,en los flujos de efectivo o en los niveles de empleo) dada una serie de circuns-tancias (supuestos). Planificar,por otra parte,implica el uso de pron—sticos para ayudar en la toma dedecisiones correctas sobre las alternativas m‡s prometedoras para la organizaci—n. As’,un pron—sticointenta describir lo que suceder‡,en tanto que un plan se basa en la noci—n de que,emprendiendo cier-ta acci—n ahora,quien toma la decisi—n puede afectar los sucesos posteriores en una situaci—n dada einfluir,de esta manera,sobre los resultados finales en la direcci—n deseada. Por ejemplo,si un pron—s-tico muestra que el pr—ximo a–o caer‡ la demanda,la administraci—n quiz‡ desee preparar un plan deacci—n que compense o revierta la ca’da prevista de la demanda. En tŽrminos generales,la pronostica-ci—n y los pron—sticos son insumos del proceso de planificaci—n.Los mŽtodos de pron—stico se clasifican,en general,como:a) cuantitativos,b) tecnol—gicosy c) basados en el juicio personal. Estos mŽtodos incluyen la suavizaci—n de series de tiempo,ladescomposici—n de los factores de las series de tiempo,las series de tiempo extrapoladas,la re-gresi—n simple,la regresi—n mœltiple y la modelaci—n. Existen numerosos libros que tratan con
Paso 3 ÑCompilar otros datos pertinentes
Adem‡s de los pasos 1 y 2,al desarrollar un plan realista de utilidades debe reunirse y evaluarsetoda la dem‡s informaci—n relevante. Esta informaci—n debe relacionarse tanto con las restriccio-nes como con las oportunidades. Las principales limitaciones que deben evaluarse son:
Steven C. Wheelwright y Spyros Makridakis,Forecasting Methods for Management(Nueva York:John Wiley,1985),p‡g. 25. Los pron—sticos son un t—pico vasto y complejo que est‡ fuera del alcance de este libro de texto. Recomenda-mos mucho esta referencia debido a su Žnfasis gerencial y sus caracter’sticas tŽcnicas y pr‡cticas.Fuente citada en Armstrong,Long Range Forecastingy John McAuley,Economic Forecasting for Business Concepts(Englewood Cliffs,N.J.:Prentice-Hall,1986).
CAPêTULO 5.PLANIFICACIîN Y CONTROL DE ENTRADAS: VENTAS Y SERVICIOS
Capacidad de fabricaci—n.Fuentes de abasto de materias primas y suministros generales o de mercanc’as para reventa.Disponibilidad de gente clave y de una fuerza laboral.Disponibilidad de canales alternativos de distribuci—n.Estos cinco factores requieren la evaluaci—n y coordinaci—n entre los jefes de las distintas‡reas funcionales a fin de desarrollar un plan realista de ventas.Es crucial la capacidad para producir; su evaluaci—n involucra al superintendente de la plan-ta y a otros que se preocupan por las adiciones de capital. No tiene caso planificar un mayor vo-lumen de ventas que el que se pueda producir ni tampoco es conveniente,normalmente,operaruna planta m‡s all‡ de su capacidad econ—mica. Por otra parte,puede haber excedente de capaci-dad productiva e instalaciones ociosas que resultan costosos para la empresa. El presupuesto deadiciones de capital se relaciona directamente con el plan de ventas porque,con frecuencia,lanueva capacidad,la redisposici—n de las instalaciones,las reparaciones mayores y la ampliaci—nrequieren una consideraci—n especial. A menudo,el plan de ventas suele requerir una evaluaci—nPor otro lado,deben evaluarse las fuentes de abasto de materias primas,los suministros ge-nerales y las mercanc’as para reventa; del mismo modo,tambiŽn deben resolverse cuestiones re-lativas a la cantidad,precios de venta,calidad y programas de entrega.La disponibilidad de personal puede ser un factor cr’tico en la determinaci—n de la cantidadde art’culos que pueden producirse y venderse. Este factor puede aplicarse a toda clase de perso-nal y en especial a los empleados altamente calificados. Este asunto plantea al director de per-sonal un problema con respecto a los programas de reclutamiento y capacitaci—n,especialmentesi se planifican importantes incrementos en las ventas y la producci—n. A menudo,el costo de ca-pacitar al personal se convierte en un factor decisivo; asimismo,un volumen de ventas conside-La buena estimaci—n de efectivo para adiciones de capital y capital de trabajo es tambiŽn deimportancia cr’tica cuando se planifican las ventas. ƒste es un problema para el tesorero de lacompa–’a porque entra–a,a su vez,el problema de financiar la producci—n,las adiciones de ca-pital y el esfuerzo de ventas impl’cito en el plan de ventas. La liquidez es importante porque de-be disponerse del efectivo necesario para adiciones de capital,investigaci—n,n—minas,materiasprimas,inventarios,gastos corrientes,pasivos y dividendos. Las ventas no pueden proveer sufi-ciente dinero de inmediato si las ventas a crŽdito son considerables y las cobranzas son lentas.Rara vez se presta una atenci—n adecuada a las oportunidades durante el proceso de planifi-caci—n de las ventas. Las oportunidades que suelen presentarse al planificar las ventas incluyenel redise–o de los productos antiguos y la introducci—n de los nuevos,cambios en los territoriosde ventas,innovaciones en la pol’tica de asignaci—n de precios (por ejemplo,bonificaciones a losclientes),empaque atractivo,innovaci—n en la publicidad,as’ como nuevas estrategias de merca-dotecnia. En todos los casos deben evaluarse tanto los efectos como las acciones esperadas de los
Paso 4 ÑDesarrollar los planes de ventas, tanto
Utilizando la informaci—n provista en los pasos 1,2 y 3,la administraci—n desarrolla un plan integral de ventas,para cuyo efecto el proceso de planificaci—n debe estructurarse en forma quemaximice:a) la motivaci—n del equipo de ventas y b) el realismo del plan de ventas. Este proce-
PARTE II.APLICACIîN DE LA PLANIFICACIîN Y CONTROL DE UTILIDADES
so debe reconocer la importancia de las metas de la administraci—n,tanto estratŽgicas como t‡c-ticas. Para la motivaci—n del comportamiento as’ como para los imperativos del juicio personal,el proceso debe propiciar,en la mayor medida posible,la participaci—n de los gerentes de ventas,desdeel nivel m‡s bajo hasta el m‡s alto. Cuando ello sea factible,tambiŽn deben participar losvendedores que tratan directamente con los clientes porque,a menudo,ellos est‡n en posibilidadde obtener de Žstos informaci—n relevante acerca de sus futuros planes de compras y de las pre-siones de la competencia. Esto significa que,a todos los participantes,debe proporcion‡rseles in-formaci—n pertinente a su papel participativo,generada en los pasos 1,2 y 3. Resulta m‡s apro-piada y œtil una abundante participaci—n de los gerentes de los niveles medio y bajo al desarro-llarse el plan de ventas t‡ctico (corto plazo) que en el desarrollo del plan estratŽgico (largo pla-zo),toda vez que en Žste debe participar primordialmente la alta administraci—n.Para desarrollar un plan t‡ctico de ventas,una parte importante del enfoque participativo esla oportunidad que se ofrece a cada grupo principal participante de presentar,explicar,defendery responder a las preguntas acerca de un plan de ventas propuesto. El escenario ser’a para el gerente de cada territorio de ventas,de conformidad con un calendario elaborado anticipadamen-te,para que presente un plan de ventas regionales que se recomienda al grupo encargado de la pla-nificaci—n de ventas y que encabezan los altos ejecutivos de ventas. El estira y afloja en tales se-siones,siempre que no sea prejuzgado y estŽ despersonalizado,resulta invaluable en la formaci—nde sanos juicios gerenciales. Posteriormente,el ejecutivo de ventas de m‡s alto nivel har’a unapresentaci—n similar del plan de ventas propuesto para la compa–’a,ante el comitŽ ejecutivo dela administraci—n superior,el cual,a su vez,y despuŽs de cualquier cambio,lo recomendar’a alEl proceso de desarrollar un plan realista de ventas debe ser œnico para cada compa–’a en vis-ta de las caracter’sticas de la misma (sus productos,sus canales de distribuci—n y las habilidadesde su grupo de comercializaci—n). Existen cuatro diferentes enfoques participativos de uso gene-ralizado,que se caracterizan como sigue:Compuesto del equipo de ventas (m‡xima participaci—n).Compuesto de gerentes de las divisiones de ventas (participaci—n limitada œnicamente a gerentes).Decisi—n ejecutiva (participaci—n limitada a miembros de la alta administraci—n).
Este enfoque enfatiza los juicios y las habilidades del personal que integra el equipo de ventas,porque provee una serie de evaluaciones y aprobaciones. Se resalta un elevado nivel de participa-ci—n,de abajo hacia arriba,y el enfoque se limita primordialmente a la planificaci—n t‡ctica de lasventas a corto plazo,que puede delinearse como sigue:La oficina matriz de ventas suministra a las oficinas de distrito un registro de las ventas anteriores,as’como cualquier pol’tica nueva o actualizada de la administraci—n,que sea pertinente para los distritosde ventas al hacerse las estimaciones de Žstas para el periodo cubierto en la planificaci—n. Comœnmen-te,los datos estratŽgicos se disponen en una lista bajo un patr—n est‡ndar que deja un espacio en blan-co para anotar las ventas estimadas.Se pide a los vendedores que llenen estos espacios en blanco con sus estimaciones personales,bas‡n-dose en los datos hist—ricos y en su conocimiento del territorio y de sus clientes,as’ como en sus esti-maciones sobre las actuales condiciones econ—micas. Cuando los vendedores proporcionan estimacio-nes tanto de importes como de unidades,se aplican usualmente los precios corrientes de venta.Las estimaciones hechas por los vendedores son revisadas por el gerente del distrito de ventas corres-pondiente. El formato mencionado antes tiene espacio suficiente para que el gerente del distrito haga
CAPêTULO 5.PLANIFICACIîN Y CONTROL DE ENTRADAS: VENTAS Y SERVICIOS
las modificaciones necesarias a las estimaciones de cada vendedor. Los distintos gerentes de distritosde ventas transmiten ambas estimaciones al m‡s alto ejecutivo de ventas en una fecha especificada.Los altos ejecutivos de ventas revisan y modifican las distintas estimaciones de los distritos. Dichos eje-cutivos tambiŽn pueden convertir a importes estimados las estimaciones hechas en unidades aplicandoprecios unitarios de venta,de acuerdo con la pol’tica de la administraci—n sobre fijaci—n de precios.Adem‡s,trabajando en cooperaci—n con el economista de la compa–’a o con otros funcionarios que ten-gan la responsabilidad de evaluar el panorama econ—mico general,ajustan las estimaciones de ventaspor este factor. En vista de que las condiciones econ—micas generales pueden afectar notablemente alpotencial de ventas,al desarrollar el plan de ventas debe tomarse muy seriamente en consideraci—n es-te importante factor.Entonces se presenta el plan tentativo de ventas al comitŽ ejecutivo y al presidente para su considera-ci—n y posible aprobaci—n. En este nivel se toman en cuenta los resultados de los pasos 2 y 3,los cualespodr’an ser modificados. La deliberaci—n,en esta etapa,debe girar principalmente en torno a la facti-bilidad y el realismo de las estimaciones,tanto en unidades como en importes,y posiblemente deriva-r‡ en:a) una aprobaci—n tentativa,b) una aprobaci—n definitiva con ciertos cambios,o c) instruccionespara una reconsideraci—n total o parcial del potencial de ventas. El plan de ventas se juzga tambiŽn enDespuŽs de la aprobaci—n preliminar se distribuyen copias del plan tentativo de ventas a los gerentesde otras subdivisiones funcionales,a fin de que puedan iniciarse otras actividades de planificaci—n. Qui-z‡ sea necesario,durante el desarrollo del plan global de utilidades,reconsiderar el plan tentativo deventas en algunos de sus aspectos. Esta evaluaci—n de consideraciones y las modificaciones resultantesEl plan de ventas definitivo se distribuye a travŽs de la funci—n de ventas y constituye la base para la fi-jaci—n de las cuotas de ventas y para la planificaci—n cotidiana en las actividades de las mismas. Con-forme a este enfoque,durante el proceso se desarrollan simult‡neamente,los componentes de los gas-tos de promoci—n,publicidad y distribuci—n,como se ha delineado antes para el plan total de comercia-Este mŽtodo tiene numerosas variantes. Lo emplean con m‡s frecuencia peque–as compa–’asy aquellas que manejan un nœmero reducido de productos. Sus principales ventajas son que:a)nes tienen la responsabilidad de alcanzar las metas de ventas. Sin embargo,presenta las desven-tajas de que:a) los vendedores pudieran ser demasiado optimistas o,por el contrario,que sugieran estimaciones deprimidas para su autoprotecci—n,y b) que quiz‡ se preste una atenci—ninadecuada a las variables causales generales. En efecto,es posible que los participantes no de-dicaran la atenci—n debida a este œltimo problema y,por consiguiente,evaluaran inapropiadamen-te el potencial del mercado. Estas desventajas se pueden reducir mediante la educaci—n y la mo-tivaci—n presupuestarias.
Este mŽtodo pone m‡s Žnfasis en las responsabilidades de los gerentes de ventas de distrito o deproducto que en los vendedores individuales. El enfoque se emplea por lo comœn para la planifi-caci—n de las ventas a corto plazo. Funciona en forma casi idŽntica a la descrita antes para el en-foque del compuesto del equipo de ventas,excepto que las estimaciones iniciales de las ventasson preparadas por los gerentes de ventas y no por los vendedores. Este mŽtodo tiene un uso ge-Una variante de este enfoque se basa en un estudio informal de los principales clientes de lacompa–’a. De acuerdo con esta variante,las ventas se estiman a partir de los informes que prepa-ran los representantes especiales de la compa–’a,quienes visitan a los clientes con el principal
PARTE II.APLICACIîN DE LA PLANIFICACIîN Y CONTROL DE UTILIDADES
prop—sito de evaluar sus futuras necesidades. Por los pron—sticos de ventas que se tengan a la ma-no,y por la informaci—n que recaban los representantes especiales,la cual se interpreta a travŽsde sus observaciones y juicios personales,se desarrolla una estimaci—n inicial de las ventas pa-racada divisi—n geogr‡fica de ventas (o producto). Estas estimaciones se ajustan despuŽs para tomar en cuenta la informaci—n b‡sica con que cuenten los gerentes de ventas de los niveles su-periores acerca de factores como condiciones econ—micas esperadas,tendencias de la poblaci—n,poder adquisitivo y otras condiciones que puedan afectar al mercado. Adem‡s,tambiŽn debenconsiderarse las ventas del œltimo o los dos œltimos a–os y las existencias remanentes en los ca-
Algunas compa–’as no consideran apropiado enviar representantes al campo o pedir al equipo deventas que haga estimaciones iniciales de las ventas. Esta situaci—n se presenta en particular cuan-do no se ha capacitado adecuadamente a los vendedores para realizar esta funci—n o cuando lascondiciones del mercado son complejas. Por lo tanto,no es extra–o que la planificaci—n de ven-tas la lleven a cabo,inicialmente,los gerentes de niveles m‡s altos. Este mŽtodo ofrece numero-sas variantes de procedimiento.Tal vez la variante m‡s sencilla,que a menudo usan los negocios de tama–o mediano a pe-que–o,sea el mŽtodo del jurado de opini—n ejecutiva. En su forma m‡s simple representa los jui-cios u opiniones combinados de los ejecutivos del m‡s alto nivel en la compa–’a. Si bien puedeconstituir una amplia gama de experiencias y conocimientos especializados,a no ser que se com-plemente con datos hist—ricos,con un pron—stico tŽcnico de ventas y con una evaluaci—n de losefectos de las variables causales,las estimaciones resultantes deben mirarse como meras conje-Con frecuencia,las compa–’as peque–as utilizan procedimientos sencillos,empezando conun an‡lisis de los datos hist—ricos de ventas por producto y territorio,como una base para plani-ficar las ventas. La estimaci—n inicial de las ventas se lleva a cabo,pues,como una funci—n de ase-sor’a (ÒstaffÓ). Posteriormente,el ejecutivo de ventas de m‡s alto nivel ajusta los resultados porfactores como las condiciones econ—micas esperadas,las pol’ticas de ventas dictadas por la ad-ministraci—n y los objetivos del crecimiento deseado. A continuaci—n se entregan las estimacio-nes definitivas de ventas a los gerentes de las respectivas oficinas distritales de ventas (o de pro-ducto) para su consideraci—n,revisi—n y cambios sugeridos. Mediante este pr‡ctico mŽtodo mu-chas compa–’as han podido desarrollar un plan realista de ventas.El mŽtodo de la opini—n ejecutiva se emplea frecuentemente porque es sencillo,directo y eco-
A veces se adopta un mŽtodo de pron—stico para utilizarlo directamente como el paso inicial enel desarrollo de un plan de ventas. El empleo de cualquier mŽtodo estad’stico para este limitadoprop—sito requiere una persona tŽcnicamente capacitada. Por ejemplo,en una compa–’a de me-diano tama–o y altamente descentralizada,cada gerente de planta aut—nomo est‡ obligado a de-sarrollar:1) un plan de utilidades a cinco a–os para la planta y 2) un plan integral de utilidades aun a–o,incluyendo un plan de mercadotecnia,y otros planes relacionados,para la planta. Co-mopaso inicial,el personal tŽcnico de investigaci—n econ—mica desarrolla proyecciones deaproximadamente 10 ’ndices diferentes,relacionados con los distintos indicadores econ—micos(variables causales),como el producto nacional (o interno) bruto,los programas de vivienda,losdep—sitos en los bancos regionales y otras proyecciones de las probables ventas que har’a la plan-ta. Estos pron—sticos se proporcionan a cada gerente de planta,quienes tal vez decidan utilizar
CAPêTULO 5.PLANIFICACIîN Y CONTROL DE ENTRADAS: VENTAS Y SERVICIOS
planta. Empezando con el pron—stico estad’stico de venta,los gerentes de planta desarrollan susLa mayor’a de los gerentes de planta no est‡ familiarizada con los aspectos te—ricos del pro-n—stico ni con sus limitaciones porque no tiene la inclinaci—n ni el tiempo para investigar a fon-do. Sin embargo,muchas compa–’as cuentan dentro de su organizaci—n con una funci—n que ela-bora los pron—sticos porque les puede ser muy valiosa para enfrentar el crecientemente inciertomedio ambiente en que operan. La administraci—n realiza la planificaci—n en incertidumbre y lospron—sticos confiables pueden muy bien ser una ayuda para reducir el factor de incertidumbre enla planificaci—n.
Paso 5 ÑAsegurar el compromiso de la administraci—n, en el plan
La administraci—n superior debe comprometerse plenamente a alcanzar las metas de ventas quese especifican en el plan de ventas aprobado. Este compromiso exige una vasta comunicaci—n conlos gerentes de ventas acerca de las metas,el plan de comercializaci—n aprobado y las estrategiaspor ‡reas de responsabilidad de ventas. El compromiso debe ser formal y estar presente constan-
CONSIDERACIîN DE LAS ALTERNATIVAS EN EL DESARROLLO
DE UN PLAN REALISTA DE VENTAS
Entre numerosos cursos de acci—n posibles,desarrollar un plan realista de ventas implica que laadministraci—n ejecutiva considere numerosas pol’ticas y alternativas relacionadas,as’ comolaselecci—n final. Igualmente,deben tomarse importantes decisiones acerca de acciones como eldesarrollo de nuevos productos,descontinuar productos actuales,asignaci—n de precios,expan-contracci—n de ‡reas de ventas,tama–o del equipo de ventas,nuevos canales de distribuci—n,limitaciones en los costos de distribuci—n y pol’ticas de publicidad,as’ como de otros recursospromocionales. Un plan realista de ventas comprende una serie compleja de decisiones interrela-cionadas tomadas por la administraci—n. Adem‡s de los gastos de publicidad,de ventas y de losplanes de mercadotecnia,un plan de ventas ya terminado abarca programas de trabajo y de orga-nizaci—n del esfuerzo de ventas,as’ como una multitud de otros acuerdos coordinadores necesa-rios para la realizaci—n de esfuerzos eficientes y agresivos dirigidos a elevar al m‡ximo,y a uncosto m’nimo,los ingresos por ventas. En la planificaci—n de ventas se pueden hacer muchas com-binaciones,lo cual sugiere la importancia de aplicar mŽtodos sofisticados en la mayor medidaposible,as’ como el empleo de computadoras para el procesamiento y an‡lisis de los datos. Losan‡lisis,las tŽcnicas y los mŽtodos cient’ficamente desarrollados suministran informaci—n m‡srelevante que la que pueda lograrse por otro medio y que bajo condiciones de incertidumbre sir-ve de base para que la administraci—n forme juicios y tome decisiones. En el grado en que se pue-da arrojar luz sobre los probables resultados de las diferentes alternativas mediante el uso de en-foques sofisticados,al reducir la incertidumbre Žstos contribuir‡n a la calidad de las decisionesPara fines ilustrativos,consideremos dos problemas cr’ticos en la planificaci—n de las ventas:a) las alternativas de precio-costo-volumen y b) las alternativas de l’neas de productos.
Adaptado de Wheelwright y Makridakis,Forecasting Methods for Management
PARTE II.APLICACIîN DE LA PLANIFICACIîN Y CONTROL DE UTILIDADES
Consideraciones de precio-costo-volumen en la planificaci—n de las ventas
La estrategia de la relaci—n precio-costo-volumen constituye una parte vital de la planificaci—n deventas. En un mercado competitivo,el precio y el volumen de las ventas son mutuamente inter-dependientes. Debido a que el volumen de ventas y el precio son mutuamente interdependientes.Debido a que el volumen de ventas y el precio est‡n tan estrechamente vinculados,virtualmenteen todas las empresas se plantea un problema para la administraci—n. En efecto,deben tomarseenconsideraci—n dos relaciones b‡sicas que guardan una ’ntima relaci—n:1) la estimaci—n de la cur-va de la demanda,es decir,el grado en que var’a el volumen de las ventas a los diferentes preciosque se ofrecen y 2) la curva del costo unitario,que var’a con el nivel de la producci—n. Esta rela-ci—n precio-costo-volumen tiene un importante impacto sobre la estrategia que debe adoptar laEn el desarrollo de la estrategia de precios existe una obvia,pero a menudo inadvertida,re-laci—n contrastante que debe analizarse a fondo. Un aumento en el precio de venta sin ningœncambio resultante en el volumen se refleja,d—lar por d—lar,en las utilidades antes de impuestos.Por otra parte,un aumento en el volumen de ventas sin ningœn incremento en el precio de venta,se refleja en la utilidad antes de impuestos œnicamente por la diferencia entre el monto de las ven-tas por unidad y el costo variable por unidad del producto. Para ilustrar el caso,la Compa–’aComercial Simple vende un solo producto. El estado de resultados presupuestado,tentativo paraVentas:5000 unidades a $2 (000) por unidad.Costos:Fijos $4000 (000),que permanecer‡n constantes durante el a–o.Los miembros del comitŽ ejecutivo han llegado tentativamente a la conclusi—n de que estepresupuesto no cubre el objetivo de utilidades de la compa–’a. En su junta m‡s reciente se discu-tieron con brevedad dos alternativas diferentes:AÑaumentar el precio en 10%,o BÑaumentarel volumen (unidades) en 10 %. ÀCu‡l de las alternativas debe recomendarse? En el recuadro 5-3 semuestra un an‡lisis al que se ha agregado una tercera alternativa.Recomendaci—n basada œnicamente en el an‡lisis del recuadro 5-3:La alternativa C porque:Aumenta el precio en 10% y el peque–o aumento en el volumen eleva la utilidad y el flujo de entradade efectivo.
ALTERNATIVA AALTERNATIVA BDE 10%(AUMENTOAUMENTOEN EL PRESUPUESTODE 10%DE 10%AUMENTO DE 5%
TENTATIVOEN EL PRECIO)(EN EL VOLUMEN)EN EL VOLUMEN)Volumen (unidades)($2.00)$10 000($2.20)$11 000($2.00)$11 000($2.20)$1 550Costos variables($1.00)5 000($1.00)5 000($1.00)5 500($1.00)5 250$1 000$2 000$1 500$2 200

RECUADRO 5-3An‡lisis de
CONCEPTOPRESUPUESTO TENTATIVONUEVO CLIENTETOTAL EN EL MERCADO($2.00)$10 000($1.50)$1 500($1.00)5 000($1.00)1 000($1.00)6 000
CAPêTULO 5.PLANIFICACIîN Y CONTROL DE ENTRADAS: VENTAS Y SERVICIOS
Aumenta el volumen en cinco por ciento,mejorando la eficiencia y los esfuerzos de comercializaci—n.Aumenta los costos fijos en $100 a fin de proveer efectivo para financiar los nuevos esfuerzos de co-Ahora olvidemos las alternativas anteriores y supongamos que un negocio extranjero hizouna oferta de $1.50 por unidad al contado,que se entregar’a durante 20X2,Àdebe aceptarse estaoferta (bas‡ndose en el presupuesto tentativo)? La capacidad para la entrega no ser’a problema.Recomendaci—n:aceptar el pedido,sujeto a lo siguiente:La propuesta y el correspondiente an‡lisis se basan en la premisa de que:1) el mercado actual absor-ber‡ la totalidad de los costos fijos y 2) el nuevo contrato no tendr‡ ningœn impacto sobre el volumenni sobre el precio en el mercado actual. Es obvio que si los supuestos fueran v‡lidos,tanto en el cortocomo en el largo plazo,la estrategia de asignaci—n de precios ser’a apropiada; de otra manera,no ser’auna estrategia econ—micamente viable.
Consideraciones de l’neas de productos en la planificaci—n de las ventas
La determinaci—n del nœmero y la variedad de los productos que planee vender una compa–’a es cru-cial en el desarrollo de un plan de ventas. Tanto el plan estratŽgico como el t‡ctico deben incluir de-cisiones tentativas acerca de las nuevas l’neas de productos que se hayan de introducir,las l’neas deproductos que se tenga previsto descontinuar,las innovaciones y la mezcla de productos.mezcla de productosse refiere a la relaci—n de volumen entre dos o m‡s productos. Porejemplo,supongamos que se vendieron 1000 unidades del producto R y 2000 unidades del pro-ducto S y que el plan de ventas para el pr—ximo a–o contempla 1200 unidades del producto R y1800 del S. El total de unidades de los productos es de 3000 en cada caso; por lo tanto,se plani-fica un cambio en la mezcla de ventas para el a–o venidero. Los productos con el m‡s elevadomargen de contribuci—n por unidad deben impulsarse hasta el punto que resulte realista (vŽanserecuadros 5-3 y 5-4). Suponiendo que el plan de ventas a largo plazo incluye cambios en las l’-neas de productos,con especificaciones generales en cuanto a los tiempos en que habr‡n de tenerlugar tales cambios,aquellos que estŽn previstos para el pr—ximo a–o (el periodo para el cual elplan de ventas de corto plazo se est‡ desarrollando),deben definirse con mayor precisi—n a travŽsde las decisiones de la alta administraci—n e incorporarse en el plan de corto plazo. Para desarro-llar el plan anual de ventas,la administraci—n superior debe tomar decisiones relativas al desarrollode l’neas de productos y a las actividades de comercializaci—n. Las pol’ticas de la administraci—ndeben responder a preguntas como:ÀQuŽ productos deber‡n ser impulsados? ÀCu‡ndo se tendr‡disponible el nuevo producto para entrega a los clientes? ÀQuŽ productos ser‡n descontinuados y
competidor,
PARTE II.APLICACIîN DE LA PLANIFICACIîN Y CONTROL DE UTILIDADES
de pŽrdidaÓ? Todas estas decisiones de pol’tica gerencial acerca de los planes de ventas a largo yde la compa–’a como son la capacidad de la planta,el financiamiento,la expansi—n territorial delas ventas y la investigaci—n.Un objetivo primordial en la planificaci—n de las ventas debe ser maximizar las utilidades alargo,m‡s que a corto plazo. Por ejemplo,ciertas decisiones para el corto plazo pueden elevar lasutilidades inmediatas pero afectar adversamente las utilidades en el lejano horizonte del tiempo.As’ pues,vemos que si no se ejerce el debido cuidado las decisiones para el futuro cercano pue-den resultar conflictivas con los objetivos a largo plazo.Como indicaci—n de la importancia de las decisiones relativas a las l’neas de productos,es-tudios recientes que se enfocaron sobre el porquŽ de los fracasos en los negocios revelan que unacompetidores en el desarrollo,el mejoramiento y el dise–o de productos.
CONTROL DE VENTAS Y GASTOS RELACIONADOS
El desarrollo de un plan realista de ventas y el compromiso de la administraci—n para su materia-lizaci—n,constituyen la base fundamental del control eficaz de los esfuerzos de ventas y de losgastos de distribuci—n. Hemos insistido en que los distintos componentes del plan de ventas de-ben especificar las responsabilidades de la administraci—n porque en esto es precisamente en loque se basa un control efectivo.El control de la funci—n de ventas debe mirarse como una actividad integral que comprendeel volumen de ventas,los ingresos por ventas,los costos de promoci—n y los gastos de distribu-ci—n. El control eficaz exige que tanto el volumen de ventas como los gastos de distribuci—n sede ventas proporciona las metas que habr‡ de alcanzar la funci—n de ventas. El ejecutivo de m‡salto nivel en el ‡rea de comercializaci—n tiene la responsabilidad general por el control de las ac-tividades de ventas. Normalmente,las cuotas individuales de ventas para los vendedores debenser congruentes con el plan de ventas,si bien en algunos casos quiz‡ existan razones temporalespara el desarrollo y asignaci—n de cuotas para ciertos vendedores que rebasan las expectativas rea-listas o que,en otros casos,est‡n un tanto por debajo de las mismas. Sin embargo,en tales situa-ciones las metas de ventas,los presupuestos de gastos y otros objetivos incluidos en el plan deventas deben representar expectativas realistas. El control en la funci—n de ventas,como en todaslas dem‡s funciones,se logra a travŽs de las acciones de la alta administraci—n.Las metas de ventas (volumen de ventas e importe de los ingresos),los planes promociona-les (desembolsos planificados) y las actividades de distribuci—n (gastos de distribuci—n) constitu-yen metas b‡sicas. Se trata de metas relativamente generales que sugieren la necesidad de nume-rosas normas espec’ficas,de aplicaci—n a corto plazo,como parte del esfuerzo total de control porparte de la administraci—n superior. Como ejemplos de normas espec’ficas que pueden emplear-se para fines de control de ventas est‡n las siguientes:Nœmero de visitas por periodo,por vendedor.Nœmero de nuevos posibles clientes calificados.Nœmero de nuevos clientes.Importe de los gastos de venta directos,por vendedor.Gastos de venta como porcentaje del monto de las ventas.
Los conceptos a que se hace referencia en esta secci—n se explican detalladamente en los cap’tulos 10 y 14.
CAPêTULO 5.PLANIFICACIîN Y CONTROL DE ENTRADAS: VENTAS Y SERVICIOS
Tama–o promedio de los pedidos.Cuotas de ventas en tŽrminos de d—lares,por vendedor por periodo.
PLANIFICACIîN DE LAS VENTAS DE UNA COMPA„êA NO FABRICANTE
presente cap’tulo se ha comentado la planificaci—n de las ventas en compa–’as manufactureras.Esta secci—n se centra en la planificaci—n de las ventas en empresas no fabricantes. Los comentariosque anteceden,en general,se aplican a compa–’as no fabricantes; sin embargo,existe una diferenciab‡sica entre estos dos tipos de empresas que influye en la aplicaci—n de la planificaci—n de las ven-tas. Normalmente,una compa–’a no manufacturera (por ejemplo,un negocio comercial mayorista odetallista) compra y vende varios productos diferentes que var’an en aspectos importantes,por ejem-plo uso,tama–o,peso,precio,estilo y servicio requerido (pensemos nada m‡s en una importantetienda de departamentos o abarrotes). En vista de esta diversidad en las caracter’sticas de los art’cu-los que se venden,la planificaci—n se enfoca m‡s sobre los importes que sobre las unidades.
El presupuesto de mercanc’as
presupuesto de mercanc’asse emplea en compa–’as no fabricantes. Usualmenteabarca la planificaci—n de las ventas,el inventario,las rebajas de precios,los descuentos a los em-pleados,los faltantes en las existencias,las compras y los m‡rgenes brutos de utilidad. El plan deventas es el primer presupuesto de mercanc’as en una empresa comercial. Se toman dos enfoquesdiferentes para el plan de ventas,dependiendo de las caracter’sticas de la compa–’a. Estos dos mŽ-mŽtodo de precios unitarios. En primer lugar se planifican las unidades que habr‡n de venderse,as’ como el precio unitario de venta para cada art’culo. Es idŽntico al mŽtodo que se coment—,al prin-cipio del presente cap’tulo,para las empresas fabricantes. El mŽtodo resulta pr‡ctico cuando:a) elnœmero de l’neas de productos es limitado y b) el precio de venta es relativamente alto. Por ejemplo,este enfoque ser’a pr‡ctico para un distribuidor de autom—viles (excepto para la operaci—n de su nego-cio de refacciones).mŽtodo del monto de las ventas. Conforme a este mŽtodo,las ventas se planifican en tŽrminosmonetarios para cada departamento de ventas. Con frecuencia,en los negocios de menudeo losdepartamentos de ventas est‡n organizados por l’neas de productos (v.g.,ropa para damas,ropa paracaballeros,art’culos deportivos,calzado). Este enfoque se emplea cuando:a) el nœmero de l’neas deproductos es grande y b) los precios de venta en todas las l’neas de productos var’an marcadamente. Entales casos no resulta muy pr‡ctico planificar las unidades y los precios individuales de todos los ar-Ambos mŽtodos se suelen emplear en negocios de menudeo importantes e integrados porquetienen departamentos de ventas que cumplen el criterio para un mŽtodo,as’ como otros departa-Adem‡s de estos dos enfoques,a menudo las compa–’as mayoristas y detallistas suelen de-proyeccionesindependientes de ventas,utilizando los diferentes mŽtodos que ya se co-mentaron en las secciones anteriores de este cap’tulo. Dos proyecciones comunes son:Proyecci—n del monto total de las ventas de la compa–’a.
PARTE II.APLICACIîN DE LA PLANIFICACIîN Y CONTROL DE UTILIDADES
Proyecci—n de las ventas totales por departamentos de ventas,las cuales se engloban para desarrollarlas ventas totales proyectadas de la compa–’a.Es normal que una de estas proyecciones independientes se desarrolle a nivel de asesor’a(ÒstaffÓ). Al mismo tiempo,los gerentes de los departamentos desarrollan un plan de ventas so-bre una base participativa (juicios personales). Este plan se compara despuŽs con la proyecci—npara determinar las razones de cualesquier diferencias importantes. El resultado final de estas ac-tividades viene a ser el plan de ventas que habr‡ de ejecutarse. Al planificar las ventas en una com-pa–’a comercial deben considerarse varios factores como:Medio ambiente externo.Condiciones generales de los negocios que puedan afectar a la compa–’a durante el pr—ximo periodo.Condiciones locales de los negocios que se prevŽ prevalezcan.Cambios esperados en la situaci—n competitiva.Estilos o movimientos tecnol—gicos esperados.Cambios en la disposici—n f’sica y el arreglo de la mercanc’a.
de departamentos
Para fines ilustrativos consideraremos la Tienda de departamentos de confecciones. La compa–’adesarroll— el plan de ventas que se muestra en el recuadro 5-5. El recuadro 5-6 presenta el mismoplan de ventas pero detallado por departamentos y meses. Observe los importes detallados y losporcentajes correspondientes. Este caso continœa en el cap’tulo 7. (Planificaci—n y control de lascompras y de la utilizaci—n de materiales:Empresas fabricantes y no fabricantes.)
VENTAS NETAS PLANIFICADAS PORCENTAJE DE VENTAS
Total

departamentos
FEBREROMARZOJULIOVENTAS TOTALES
DEPARTAMENTO DE VENTAS%I MPORTE%IMPORTE%IMPORTE% IMPORTE%IMPORTE%IMPORTE%IMPORTEAbrigos y trajes para damas9$8 1007$6 6505$5 1005$5 6004$4 4004$3 2406$33 090Vestidos para damas y jovencitas3329 7003533 2504040 8003842 5603942 9004032 40038221 610Art’culos para caballero1816 2002019 0002121 4201921 2802022 0001814 58019114 480Tapicer’a, cortinas, etc. 1210 8001514 2501515 3001213 4401314 300108 1001376 190Otros2825 2002321 8501919 3802629 1202426 4002822 68024144 630Ventas totales100$90 000100$95 000100$102 000100$112 000100$110 000100$81 000$590 000Total Ñ% 15.2516.1017.2918.9818.6513.73100100.00
CAPêTULO 5.PLANIFICACIîN Y CONTROL DE ENTRADAS: VENTAS Y SERVICIOS
departamento por departamentos
PARTE II.APLICACIîN DE LA PLANIFICACIîN Y CONTROL DE UTILIDADES
CASO GLOBAL PARA DEMOSTRACIîNSUPERIOR MANUFACTURING COMPANY La Superior Manufacturing Company emplea un plan estratŽgico de utilidades de largo alcance elcual modifica cada a–o. Este plan se mostr— en el cap’tulo 4,recuadro 4-8. Se nota en dicho recua-dro,que las ventas planeadas para 20X2 ascienden a $6 100 000 (esto es,$6 095 000 redondea-dos).TambiŽn,el cap’tulo 4,cŽdula 1,muestra el resumen del plan t‡ctico de ventas. Observe que,en esta cŽdula,las ventas planificadas son de $6 095 000 para 20X2. La Superior desarrolla unplan de ventas t‡ctico m‡s detallado en la cŽdula 21; se observar‡ que Žsta,muestra ventas plani-ficadas totales para 20X2 por $6095000. Este plan detallado de ventas,da una clasificaci—n tri-ple de ventas:a) por distrito de ventas (esto es,por ‡reas de responsabilidad),b) por producto (X y Y),y c) por periodo (por ejemplo,por trimestres,y por meses para el primer trimestre).Para establecer el plan integral de ventas de la Superior,un reducido equipo de planificaci—nprepara (para cada producto) los pron—sticos de ventas estratŽgico y t‡ctico. Con base en estospron—sticos,en otra informaci—n relevante y en el juicio de la administraci—n,se prolonga el planEl plan t‡ctico de ventas se desarrolla sobre una base participativa. Durante el mes de sep-tiembre del a–o en curso,el director de planificaci—n y control de utilidades obtiene del departa-mento de contabilidad datos hist—ricos de ventas para cada distrito durante los œltimos doce meses.Dichos datos hist—ricos se clasifican por meses,trimestres y productos,registr‡ndose en formas,las cuales se distribuyen entre los gerentes de los distritos de ventas alrededor del 15de septiembre. Estas formas se devuelven al gerente general de mercadotecnia cerca del 15 de oc-tubre,acompa–adas de los planes de ventas propuestos,que los gerentes distritales de ventas hanlaci—n con el volumen de ventas,precio de venta,programas y costos de publicidad y promoci—nen los distritos,nœmero de vendedores y gastos de distribuci—n. El gerente general de mercado-tecnia revisa a fondo las estimaciones de los distritos y las compara con los pron—sticos de ven-tas desarrollados por el grupo tŽcnico de pron—sticos. Adem‡s,trabajando directamente con losdistintos gerentes de distrito y con el grupo central de pron—sticos,desarrolla un plan tentativo deventas,el cual se presenta al presidente alrededor del 1¼ de noviembre. Poco despuŽs se convocaa una junta del comitŽ ejecutivo. En esta ocasi—n,el gerente general de mercadotecnia explica elplan de ventas y los supuestos en que se apoya; inmediatamente despuŽs (y luego de haber hecho
En este cap’tulo se examin— un plan integral de ventasen el contexto de un plan integral de utilidades. Un planintegral de ventas comprende los planes interrelaciona-dos de ventas estratŽgico (largo plazo) y t‡ctico (cortoplazo). La planificaci—n integral de ventas consta de lassiguientes partes:directrices fijadas por la administra-ci—n,pron—sticos de ventas y otra informaci—n perti-nente,as’ como planes para gastos de mercadotecnia,publicidad y distribuci—n. En el cap’tulo se comentaroncinco pasos b‡sicos que se llevan a cabo para desarro-llar un plan integral de ventas. Cuando se planifican lasventas a menudo se emplean pron—sticos. Sin embargo,un pron—stico de ventas no constituye un plan de ven-malmente cuantificada) que contiene una apreciaci—nrelativas a un espec’fico (por ejemplo,las ventas) y est‡ basada en su-puestos expl’citos. En cambio,un plan de ventas lo de-compromiso a fin de alcanzar una meta para el negocio.Los pron—sticos de ventas son s—lo uno de los sarrollar un plan de ventas. Por ejemplo,un insumoparticularmente relevante lo constituyen las estimacio-nes combinadas que,sobre una base participativa,de-sarrollan los diversos gerentes.
CAPêTULO 5.PLANIFICACIîN Y CONTROL DE ENTRADAS: VENTAS Y SERVICIOS
CƒDULA 21, SUPERIOR MANUFACTURING COMPANY
Plan de comercializaci—n (detallado por producto, periodo y distrito) para el a–o que termina el 31 de diciembre de 20X2UNIDADESIMPORTEUNIDADES(INSUMO)IMPORTE(INSUMO)IMPORTE(INSUMO)IMPORTE
$5.00 POR UNIDAD$5.10 POR UNIDAD$ 5.10 POR UNIDAD85 000$430 50030 000$150 00040 000$204 00015 000$76 50090 000455 50035 000175 00045 000229 50010 00051 00095 000481 50030 000150 00050 000255 00015 00076 500Total 1er. trimestre270 000$1 367 50095 000$475 000135 000$688 50040 000$204 000260 0001 317 00090 000450 000135 000688 50035 000178 5003er. trimestre190 000962 50065 000325 00090 000459 00035 000178 500280 0001 419 00090 000450 000140 000714 00050 000255 000Total X 1 000 000$5 066 000340 000$1 700 000500 000$2 550 000160 000$816 000
34 000$69 90015 000$30 00011 000$23 1008 000$16 80041 00084 50016 00032 00014 00029 40011 00023 10045 00092 60019 00038 00015 00031 50011 00023 100Total 1er. trimestre120 000$247 00050 000$100 00040 000$84 00030 000$63 000135 000278 00055 000110 00045 00094 50035 00073 5003er. trimestre95 000195 50040 00080 00035 00073 50020 00042 000150 000308 50065 000130 00050 000105 00035 00073 500Total X 500 000$1 029 000210 000$420 000170 000$357 000120 000$252 000Total X y Y

REF.(INSUMO)
PARTE II.APLICACIîN DE LA PLANIFICACIîN Y CONTROL DE UTILIDADES
los cambios requeridos a juicio del comitŽ) se aprueba definitivamente el plan para incorporarloa los dem‡s presupuestos y al estado de resultados planificado.ObsŽrvense las clasificaciones en la cŽdula 21. Los trimestres,excepto el primero,se plani-fican por meses durante el œltimo mes del trimestre anterior.Para fines de instrucci—n,las cŽdulas de la Superior se han dise–ado de modo que muestranlos c‡lculos y el desarrollo de Žstos. N—tese que,con frecuencia,la cŽdula de resumen se entregadespuŽs que las cŽdulas detalladas,lo cual indica que en ocasiones es necesario formular Žstasca del director de planificaci—n y control de utilidades. No existe ningœn formato est‡ndar que sir-va a todos los prop—sitos; las cŽdulas deben pues dise–arse especialmente,ajust‡ndose a las ne-cesidades y caracter’sticas de cada empresa. Algunas de las cŽdulas que se muestran para la Su-perior Manufacturing Company son indicativas de los formatos que est‡n realmente en uso; otrasincluyen c‡lculos detallados s—lo para fines de instrucci—n.
Long-Range Forecasting, from Crystal Ball to Computer. (Nueva York: John Wiley, 1978.)G. yLARRYBusiness Fluctuations, Forecasting Techniques and Applications.Cliffs, N.J., Prentice-Hall, 1982.)(Englewood Cliffs, N.J.: Pren-HEELWRIGHTC., yS. (Nueva York: John Wi-ley, 1985.)UEVASales Forecasting: Timesaving and Profit-making Strategies That Work(Glenview, Ill.: Scott, Foresman, 1984.)
TEMAS DE DISCUSIîN
Premisas de la planificaci—n.Variables externas.
ÀQuŽ es un plan integral de ventas? ÀCu‡les sonÀQuŽ diferencia hay entre un pron—stico de ventasy un plan de ventas? distinci—n entre un pron—stico de ventas y un plande ventas?Explique el plan t‡ctico de ventas y describa c—mose relaciona con el programa global de planifica-ÀQuŽ relaci—n tiene el plan de ventas a largo plazo,con el plan de ventas que se incluye en el planÀCon cu‡les de las siguientes afirmaciones est‡ us-El objetivo en la planificaci—n de ventas es su-poner cu‡les ser‡n las ventas reales y despuŽscompararlas con las ventas planificadas paraEl objetivo en la planificaci—n de ventas es es-tablecer metas de ventas,asumir un compro-ventas reales con las ventas planificadas paradeterminar si el esfuerzo de ventas fue o noeficaz.plan t‡ctico de ventas.Enseguida se enumeran las partes de la planifi-caci—n integral de ventas. Ponga una marca deverificaci—n en los espacios a la derecha para clasi-ficar cada una de las partes ya sea como Òfunda-mentoÓo como Òplan de ventasÓ,segœn le corres-
CAPêTULO 5.PLANIFICACIîN Y CONTROL DE ENTRADAS: VENTAS Y SERVICIOS
Los cinco pasos en el desarrollo de un plan integralde ventas,enumerados al azar,son:a) preparar unpron—stico de ventas,b) asegurar el compromiso dela administraci—n,c) compilar otros datos pertinen-tes,d) desarrollar las directrices de la administra-ci—n,e) desarrollar los planes de utilidades,t‡cticoy estratŽgico. Arregle los pasos de la a) a la e) parade ventas con las correspondientes descripciones,
Estrategias.Plan de gastos de distribuci—n.
Objetivos generales de la compa–’a.
Uso de an‡lisis tŽcnicos del equipo de ventas;Compuesto del equipo de ventas.Un jurado de juicios personales en las oficinas Decisi—n ejecutiva.centrales de la administraci—n superior.ƒnfasis en la participaci—n desde los niveles m‡s bajos hasta los m‡s altos; elevado nivel de
Dominan los juicios de los gerentes de ventas.
Precio de ventaCostos variables
Costos fijosDatos para el plan t‡ctico de utilidades 20X2 de la Compa–’a WH:
La compa–’a Hurd vende un producto en un mer-cado regional (cinco estados de Nueva Inglaterra).El estado de resultados planificado para 20X2Ventas planificadas$900 000Plan de utilidades100 000Costos fijos planificados?Costos variables planificados$60 por unidadNœmero de unidades10 000Una compa–’a extranjera ha presentado una pro-puesta,al estricto contado,para 2000 unidades Òal
Explique las alternativas de fijaci—n de precioscontrol,cuando se usa un plan integral de ventas?ÀCu‡l debe ser la relaci—n entre el plan de ventas ylas cuotas individuales para los vendedores?nufacturing Company,para contestar las siguien-tes preguntas acerca del producto X œnicamente:CŽdula 21:Ventas totales,$; unidadesCŽdula 1 (cap’tulo 4):Ventas totales,$ ;unidades.
Mencione las cuatro partes del plan t‡ctico de ventas para esta compa–’a.ÀCu‡l ser‡ el importe bruto planificado, de las ventas del producto A en el Distrito del Este y de lasPARTE II.APLICACIîN DE LA PLANIFICACIîN Y CONTROL DE UTILIDADES
CASO 5-1Se comunican las decisiones de planificaci—n;
La Compa–’a Toni vende dos productos:el producto A y el producto B,que se distribuyen en dosregiones de ventas Ñel Distrito Este y el Distrito Oeste. Se han desarrollado los siguientes datosVentas brutas:
PRODUCTO APRODUCTO B
DISTRITO ESTEDISTRITO OESTEDISTRITO ESTEDISTRITO OESTE3 0003 0003 4003 3003 4003 5009 0008 0003er. trimestre9 9008 5007 0006 000
Total en el a–o35 70032 300
VARIABLES PORFIJOS POR MES$100 DE VENTAS BRUTAS
Distribuci—n (de venta)$1 500$4.00$4.00
Publicidad y promoci—n$$00
Recuadro 4-8:Ventas totales,$ ; unidades,
de manufactura; explique brevemente estos dosrasgos distintivos.Defina el tŽrmino presupuesto de mercanc’as
Precios planificados de venta:Producto A ÑPara el Distrito Este,$3.30; para el Distrito Oeste,$3.40.Producto B ÑPara el Distrito Este,$4.30; para el Distrito Oeste,$4.40.Se estima que las devoluciones y bonificaciones sobre ventas ser‡n como sigue:Producto A ÑUno por ciento de las ventas brutas.Producto B ÑUno y medio por ciento de las ventas brutas.Gastos planificados de los distritos (resumidos para prop—sitos de ilustraci—n):
CAPêTULO 5.PLANIFICACIîN Y CONTROL DE ENTRADAS: VENTAS Y SERVICIOS
CƒDULA 1
Plan detallado de comercializaci—n por distrito, por producto y por periodo para el a–o que termina el 31 de diciembre de 20X2
IMPORTEUNIDADESIMPORTEUNIDADESIMPORTEUNIDADESIMPORTEPROD. APROD. BTOTALTotal en los trims.Total en el a–o25 100$82 830bonificaciones828Ventas netas

PARTE II.APLICACIîN DE LA PLANIFICACIîN Y CONTROL DE UTILIDADES
Resumen del plan de comercializaci—n por ventas brutas y unidades por distritos de ventas
(‡rea de responsabilidad)IMPORTE DE VENTAS BRUTASUNIDADES DE PRODUCTO
PERIODODIST. ESTEDIST. OESTEDIST. ESTEDIST. OESTEMar.Total en los trims.Total en el a–o$221 720

CƒDULA 3
Gastos del plan de promoci—n por ‡rea de responsabilidadPOR çREA DE RESPONSABILIDAD
Mar.Total en los trims.
Total en el a–o
CƒDULA 4
Plan de gastos de distribuci—n por ‡rea de responsabilidad (muestre sus c‡lculos)POR çREAS DE RESPONSABILIDAD (DISTRITOS)PERIODOESTEOESTE
FIJOSVARIABLESTOTALFIJOSVARIABLESTOTAL$1 780$1 500Mar.Total en los trims.
Total en el a–o$20 869$18 000
CAPêTULO 5.PLANIFICACIîN Y CONTROL DE ENTRADAS: VENTAS Y SERVICIOS
Complete la siguiente cŽdula para calcular la utilidad total de los dos distritos combinados (excluyen-do los gastos de la oficina matriz):
Ingreso por ventas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .$Costo de lo vendido . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .$266 993Promoci—n . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Distribuci—n . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Gastos totales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Utilidad total de los distritos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .$
La Compa–’a Fuial de Ventas es un distribuidor mayorista en una regi—n que cubre dos estados;ha tenido un Žxito moderado y ha estado operando durante diez a–os. El a–o pasado,el presiden-te de la compa–’a se mostr— preocupado por las utilidades y decidi—,por lo tanto,iniciar un pro-grama presupuestal. Actualmente se est‡ desarrollando el primer plan de utilidades y se piensa enun plan de ventas.En una junta reciente de los gerentes de ventas,a la que asistieron el presidente de la com-pa–’a y el vicepresidente de ventas,se elabor— un agresivo programa de ventas con una mayorc’an el presidente y el vicepresidente para reducir al m’nimo los gastos de venta. Hacia el final dela reuni—n,un joven y eficaz gerente regional de ventas manifest—:ÒBueno,hemos ahorrado bas-tante dinero en los gastos de las ventas regionales,pero me parece que la mayor parte de estosahorros ha servido para aumentar los gastos de la oficina matriz. Si mi interpretaci—n es correcta,la raz—n para el œnico aumento en mis gastos es una nueva asignaci—n de gastos que la oficina ma-
mendaciones pertinentes.
Los ejecutivos de la Compa–’a de Ventas Richard est‡n considerando las pol’ticas de fijaci—n deprecios para el plan de ventas que se est‡ desarrollando ahora. Un problema en particular es elprecio de venta actual del principal producto,que es de $10.50 por unidad.El ejecutivo del departamento de ventas cree que el precio se debe reducir a $10.00. Los dem‡s ejecutivos consideran que esta reducci—n en el precio no ser’a compensada,como se pre-tende,por un incremento en el volumen de ventas. Est‡n,pues,a favor de que se mantenga el precioen $10.50. Como resultado de las discusiones acerca de las distintas alternativas,se ha llevado aDatos de ventas sobre la reacci—n en el mercado de la relaci—n precio-volumen:
Gastos fijos totales,$35 000 (este costo ser‡ constante para todos los volœmenes que se indican en laGastos variables estimado por unidad del producto,$6.00.
precio que indique cu‡l de las alternativas es la que se debe elegir. Prepare dicho an‡lisis en una for-y/o gr‡ficas pertinentes. (Se sugiere dibujar una gr‡fica con ingresos y gastos en la escala vertical y
La Compa–’a CAA fabrica unidades combinadas de calefacci—n y aire acondicionado y comprael componente de condensaci—n a un proveedor externo a medida que el ‡rea de manufactura lova necesitando; a su vez,la Compa–’a CAA vende este componente como parte de repuesto,elcual lleva la etiqueta de CAA.Adem‡s de vender la l’nea a diversos canales de distribuci—n comercial en un ‡rea que abar-ca tres estados,la compa–’a fabrica la unidad combinada para la Compa–’a X,que opera en otraregi—n del pa’s y vende estas unidades con un nombre comercial diferente. La unidad combinadaque fabrica la Compa–’a CAA est‡ reconocida como una de las mejores unidades que se hayanproducido en cualquier lado. En cuanto a las unidades que se venden en el ‡rea de los tres esta-dos,en materia de fletes CAA tiene una ventaja sobre los dem‡s competidores porque las plan-La Compa–’a CAA ha tenido Žxito en sus actividades. Efectivamente,las ventas han venidomostrando un incremento gradual y firme en el ‡rea de los tres estados a que distribuye y,por suparte,los pedidos de la otra compa–’a han aumentado a–o con a–o Ñdurante los œltimos cincoa–osÑ,a un ritmo de casi el doble del de las unidades de CAA en el ‡rea de los tres estados. En20X2 las ventas de la Compa–’a X representaron el 20% del volumen total de la producci—n deActualmente,la Compa–’a CAA est‡ desarrollando su plan de utilidades para 20X3 y cuen-ta con un eficaz programa de planificaci—n y control de utilidades. El plan anual de ventas ha si-PARTE II.APLICACIîN DE LA PLANIFICACIîN Y CONTROL DE UTILIDADES
VOLUMEN ESTIMADO EN EL MERCADO
10.2011 50010.4011 30010.5011 00010.6010 60010.809 500
11.009 000
CAPêTULO 5.PLANIFICACIîN Y CONTROL DE ENTRADAS: VENTAS Y SERVICIOS
do realista cada a–o durante los œltimos cinco a–os salvo en uno de ellos en el que las ventas rea-les resultaron 15% inferiores a lo planificado.El presupuesto tentativo para 20X3 incluye ventas planificadas de 2000 unidades (que re-presentan la cuarta parte de la producci—n de CAA) a $6000 por unidad a la Compa–’a X. El pre-cio de venta a clientes regulares en el ‡rea de los tres estados que CAA cubre es de $7200.Recientemente,CAA recibi— una oferta tentativa de $6200 la unidad,con pago de contado,para 500 unidades del producto normal durante 20X3. Esta oferta proven’a de una compa–’a queest‡ fuera del ‡rea de CAA,pero que competir’a en las ‡reas de ventas de la Compa–’a X. El pre-supuesto tentativo de 20X3 incluye el convenio con la Compa–’a X,como sigue:
Ventas a la Compa–’a X (2000 unidades)Costos variables de manufactura (2000 unidades)Costos fijos (una cuarta parte de los costos fijos totales planificados para todas
Suspender las ventas a la Compa–’a X o aumentar el precio a $6500 por unidad.
vo, en relaci—n con el contrato de ventas con la Compa–’a X y la nueva oferta tentativa.ÁGrandes problemas con los informes de desempe–o
La Compa–’a Comercial de Mayoreo Atlanta distribuye numerosos productos a escala nacional.Esta compa–’a ha estado operando desde hace aproximadamente veinte a–os y ha tenido Žxito ensus actividades. La administraci—n de esta empresa ha utilizado un programa presupuestal duran-te varios a–os. En la actualidad est‡ modificando ese programa a fin de poder tener acceso a losmŽtodos y tŽcnicas m‡s avanzados,a hacer un mayor uso de sus recueros de computaci—n as’ co-mo lograr la participaci—n de la administraci—n a un nivel m‡s elevado. Los ejecutivos de finan-zas y de ventas han estado trabajando juntos en el desarrollo de un sistema mejorado de informesde desempe–o para la divisi—n de ventas.rante muchos a–os. Esencialmente,este mŽtodo produce un informe mensual de desempe–o en elque las ventas reales y los gastos reales por distrito de ventas se comparan con las metas de ven-tas reales y los objetivos de gastos,contenidos en el plan anual de utilidades. Los informes de de-sempe–o han puesto Žnfasis en las l’neas de productos. Al discutir estos asuntos,el ejecutivo deventas manifest—:Òmi gente se molesta mucho cuando salen los informes de desempe–o porquepiensan que las variaciones en los gastos son injustas,en especial cuando sus ventas rebasan lascuotas fijadas para el periodo. Al mismo tiempo,me ha preocupado el hecho de que las variacio-nes desfavorables en gastos tienden a aparecer cuando un equipo de ventas no logra cumplir susmetas de ventas. ÀCree usted que podamos hacer algo con respecto a estos problemas,ya que setrata de una constante motivaci—n negativa?ÓEl ejecutivo de finanzas prometi— que analizar’a elproblema y que en los pr—ximos d’as tendr’a una Òsoluci—n definida que sugerirÓ.
Al siguiente lunes,el ejecutivo de finanzas envi— las cŽdulas 1 y 2 al ejecutivo de mercado-tecnia,acompa–adas de una nota que dec’a:ÒBob,reun‡monos ma–ana para discutir las ideas quese ilustran expl’citamente en las dos cŽdulas que te estoy enviando. He dise–ado estas ilustracio-nes para sugerir un mŽtodo mucho mejor para desarrollar las asignaciones de gastos en la divi-si—n de ventas. Escog’ el Distrito del Oeste como ejemplo y he utilizado cifras hipotŽticas (sim-plificadas) para ilustrar los conceptos. Observa la clasificaci—n de gastos en fijos y variables,as’como las necesidades de personal. Se trata de conceptos en esencia nuevos para nosotros,y creemosque debemos discutirlos con miras a su inmediata aplicaci—n a tus problemas. En la cŽdula2 hedelineado un informe resumido de desempe–o,un tanto modificado,para tu divisi—n y he trasla-dado las cifras hipotŽticas relativas al Distrito de ventas del Oeste. Me interesa conocer tu reac-sobre una base pr‡ctica en toda tu divisi—n. A prop—sito,este enfoque es similar al que suger’ an-tes para el departamento de compras y ellos han reaccionado favorablemente. ÀQuŽ tal si nos ve-mos ma–ana a las diez en tu oficina?ÓPARTE II.APLICACIîN DE LA PLANIFICACIîN Y CONTROL DE UTILIDADES
CƒDULA 1. COMPA„êA COMERCIAL MAYORISTA ATLANTA
çrea de responsabilidad: Distrito de ventas del Oeste, periodo: 20X9SUPERVISOR: A. B. COMBSAPROBACIONES:
CONSTANTESTASA VARIABLE (POR
(POR MES)$100 DE VENTAS)Comisiones de ventas$5.00Viaje y representaci—n3.00TelŽfonos y telŽgrafo.40VariosSueldos de supervisi—n$24 000Servicios pœblicos300Renta800Varios200TotalSupervisores3Vendedores(as)12Secretarias2Total de empleados

SE PIDE1Explique las bases para los problemas identificados por el ejecutivo de ventas. ÀQuŽ conceptos reco-2Explique los conceptos b‡sicos que el funcionario de finanzas ilustr— en la cŽdula 2.3Muestre c—mo se calcularon en la cŽdula 2 las variaciones Òdel mes corrienteÓ y Òdel a–o a la fechaÓ.
CAPêTULO 5.PLANIFICACIîN Y CONTROL DE ENTRADAS: VENTAS Y SERVICIOS
Desarrollo de un plan completo de comercializaci—n*Actualmente,la Tienda de Departamentos Swift se encuentra desarrollando el presupuesto parael periodo de agosto a enero detall‡ndolo por meses. Las ventas planificadas para los seis mesesascienden a $900 000 (antes de cualquier deducci—n),y se distribuyen como sigue:13% en joye-r’a,43% en art’culos para caballero,41% en abrigos y vestidos para dama y jovencitas y 3% envarios. La distribuci—n de las metas de ventas por meses es como sigue:
ARTêCULOS PARAVESTIDOS PARA DAMA
Noviembre
El vicepresidente de ventas,junto con todos los gerentes de ventas,desarroll— los datos an-teriores. Un pron—stico independiente de consultor’a externa apoya estos planes.
Prepare un resumen del presupuesto de ventas por departamento.Prepare un presupuesto detallado de ventas por departamento y por mes.Proyecci—n en comparaci—n con planificaci—n
Usted est‡ preparando el presupuesto de ventas para la pr—xima temporada de oto–o de la Tien-da de Departamentos Avis. Se cuenta con los siguientes datos proyectados:
Ventas reales en el mismo periodo del a–o pasado Disminuci—n esperada en precios al consumidor2%
La distribuci—n planificada de las ventas,por departamentos de ventas,es como sigue:
DEPTO.PROYECTADASX40%Y50
Z10
* Continœa en el cap’tulo 7 para los presupuestos del inventario y las compras.
Por departamento de ventas,por meses:PARTE II.APLICACIîN DE LA PLANIFICACIîN Y CONTROL DE UTILIDADES
SE PIDE 1Prepare un resumen del presupuesto de ventas y un presupuesto detallado de ventas.2Evalœe el mŽtodo que emplea la compa–’a para planificar las ventas.
DEPARTAMENTO DE VENTAS
Noviembre
Enero101321
INTRODUCCIîN Y PROPîSITO
Al desarrollar un plan integral de utilidades,las necesidades del plan de ventas deben traducirseen las actividades de apoyo de las dem‡s funciones principales. En el caso de una empresa de ser-vicios,el plan de ventas debe convertirse a las necesidades de capacidad de servicio; trat‡ndosede una empresa comercial,ya sea detallista o mayorista,el plan de ventas deber‡ traducirse en lasnecesidades de compras de mercanc’as,y para una empresa manufacturera,el plan de ventas de-be convertirse a las necesidades de producci—n (o manufactura). El presente cap’tulo y los tres si-guientes toman como base para las explicaciones a una compa–’a fabricante; por lo tanto,en los,o presupuesto de manufactura,el cual comprendesubpresupuestos para los siguientes conceptos:producci—n,inventarios de art’culos terminados yde producci—n en proceso,y gastos indirectos de fabricaci—n. Muchos de los conceptos de la pla-nificaci—n,si bien se ilustran en un contexto de manufactura,tambiŽn son aplicables a escenariosde empresas no fabricantes.
VISIîN DE CONJUNTO DE LA PLANIFICACIîN DE PRODUCCIîN
El plan de comercializaci—n especifica el volumen planificado de cada producto (o grupos de pro-ductos similares),para cada subperiodo,dentro del periodo total cubierto por la planificaci—n. Elsiguiente paso en una empresa manufacturera es desarrollar un plan de producci—n,el cual entra-–a,a su vez,el desarrollo de pol’ticas sobre los niveles eficientes de producci—n,uso de las insta-laciones fabriles y niveles de los inventarios (art’culos terminados y producci—n en proceso). Lascantidades que se especifican en el plan de comercializaci—n,las cuales se ajustan para que estŽnde conformidad con las pol’ticas de producci—n e inventarios,indican el volumen de los art’culosque deber‡n fabricarse,por producto y por subperiodo. Por consiguiente,el presupuesto de pro-ducci—n puede representarse en esta forma:Volumen de ventas Cambio en el inventario de ar-Necesidades de producci—n. El recuadro 6.1 muestra gr‡ficamente el flujode las actividades de planificaci—n,desde las ventas hasta el plan de manufactura.
control de la producci—n:Inventarios de producci—n en proceso y de art’culos terminados
PARTE II.APLICACIîN DE LA PLANIFICACIîN Y CONTROL DE UTILIDADES
Adem‡s del plan de manufactura,existe una necesidad de presupuestos para planificar loscostos en las funciones ajenas a la fabricaci—n,de promoci—n de productos,de venta y de admi-puestaci—n,los cuales se comentar‡n en el presente cap’tulo y en los tres siguientes.
Responsabilidad por la planificaci—n de la producci—n
Una vez terminado el plan de comercializaci—n,debe ser entregado al ejecutivo de manufactura,quien tiene la responsabilidad de traducirlo a un programa de producci—n,congruente con las po-l’ticas de la administraci—n y sujeto a ciertos imperativos. La planificaci—n,la programaci—n y laentrega de la producci—n f’sica durante el a–o,son funciones del departamento de producci—n; porlo tanto,es esencial que la responsabilidad por la planificaci—n y el control de estas funciones que-de a cargo de los gerentes de producci—n,quienes poseen el conocimiento de primera mano so-bre la capacidad de la planta y del personal,la disponibilidad de los materiales y el proceso deproducci—n. Si bien la responsabilidad descansa directamente en los gerentes de producci—n,de-ben considerarse las pol’ticas de la alta administraci—n en asuntos como los niveles de los inven-tarios,la estabilidad de la producci—n y las adiciones de capital (capacidad de la planta). Un plande producci—n eficiente y coordinado requiere de la atenci—n cuidadosa de la administraci—n eje-cutiva,particularmente en aquellos casos en los que la producci—n se lleva a cabo en mœltiplesplantas,lo cual requiere de la determinaci—n tanto de los tiempos,como de los lugares de la pro-Con respecto a la planificaci—n de la producci—n,los gerentes deben planificar una coordina-ci—n —ptima entre los niveles de las ventas,de los inventarios y de la producci—n. Se hace necesarioun plan eficiente y coordinado de producci—n para lograr una manufactura econ—mica. General-mente,de la estandarizaci—n de los productos y de los niveles estables de producci—n resul
RECUADRO 6-1Planificaci—n de las
art’culosterminados
Presupuestosde manode obradirecta(CŽd. 8)
Presupuestosde cargos ygastosindirectos defabricaci—n(CŽd. 9) 65
CAPêTULO 6.PLANIFICACIîN Y CONTROL DE LA PRODUCCIîN
tos de producci—n m‡s bajos. Los gerentes de ventas usualmente son agresivos al solicitar nuevosproductos y cambios en los actuales. Es posible que para los niveles altos de inventarios exista pre-si—n por parte tanto de ventas como de manufactura. Por lo tanto,debe haber coordinaci—n entre losplanes de ventas,los planes de producci—n y las pol’ticas de inventarios. El presupuesto de produc-ci—n y las pol’ticas de inventarios constituyen la base para conseguir esta coordinaci—n. M‡s adelan-te,en el presente cap’tulo,comentaremos algunos adelantos en los sistemas de programaci—n de laproducci—n y de los inventarios,que se conocen como sistemas de planificaci—n de necesidades de) y sistemas de manufactura decidida
PRESUPUESTO DE PRODUCCIîN
El presupuesto de producci—n especifica la cantidad planificada de los art’culos a fabricar duran-te el periodo del presupuesto. Para desarrollar el presupuesto de producci—n,el primer paso esestablecer pol’ticas para los niveles de los inventarios. El siguiente paso es planificar la cantidadtotal de cada producto que ha de fabricarse durante el periodo que cubre el presupuesto. El tercertrar los datos del presupuesto,clasificados por:a) productos por fabricar,b) subperiodos (o pe-riodos secundarios) y c) actividades de cada ‡rea o centro de responsabilidad,en el proceso demanufactura. manufactura. Adem‡s del presupuesto de producci—n,son relevantes a la manufactura otros trespresupuestos:1) el presupuesto del material directo y de componentes comprados,en el cual seexplican las necesidades planificadas del material directo y los componentes comprados que en-trar‡n en la producci—n; 2) el presupuesto de mano de obra,que muestra la cantidad y el costoplanificados,de la mano de obra directa,y 3) el presupuesto de gastos indirectos de fabricaci—n,
RECUADRO 6-2Proceso depresupuestaci—n
En el presente cap’tulo se presume una situaci—n de manufactura,pero se emplean conceptos similares para planificarlos niveles del inventario en compa–’as no fabricantes. El presupuesto de producci—n es el equivalente,en un entornode manufactura,al presupuesto de mercanc’as en establecimientos comerciales de mayoreo o menudeo.
Presupuesto de gastosajenos a la manufactura
Cargosindirectos defabricaci—nÑAplicaci—na los productosPlan deventasPlan demanufactura
Presupuesto delinventario deproducci—n en proceso
art’culos terminados
Presupuestodeproducci—n
Gastosdepromoci—n
Gastosdeventa
Gastosdeadministraci—n
Presupuesto denecesidadesde materialesdirectos
Presupuesto denecesidadesde mano deobra directa
Presupuestode gastosindirectosde fabricaci—n
ÑServicios
ÑDepartamentosde servicio
ÑDepartamentos
Tasaspredeterminadas
PARTE II.APLICACIîN DE LA PLANIFICACIîN Y CONTROL DE UTILIDADES
o gastos generales de la f‡brica,que incluye los planes para todos los gastos de la f‡brica,excep-to el material y la mano de obra directos. Estos tres presupuestos se analizan en los cap’tulos 7,8y 9,respectivamente.Para poder planificar eficazmente la producci—n,el gerente de manufactura debe desarrollarinformaci—n acerca de las operaciones de fabricaci—n necesarias para cada producto. Asimismo,de manufactura. Los gerentes deben suministrar datos sobre las cantidades de la producci—n,loscostos y la disponibilidad de recursos financieros. El director de planificaci—n y control de utili-dades debe prestar ayuda de asesor’a,cuando Žsta le sea requerida. Una vez que ha completado el plan de producci—n,el gerente de producci—n deber‡ entregar-lo al comitŽ ejecutivo para su evaluaci—n y despuŽs presentarlo al presidente de la compa–’a,parasu aprobaci—n definitiva,antes de proceder a usarlo como base para desarrollar los presupuestosde materiales directos,de mano de obra directa y de gastos indirectos de fabricaci—n.
la producci—n y los niveles de los inventarios
tiempos de la producci—n real durante el periodo abarcado por el presupuesto,sino que m‡s bienrepresenta las derivaciones del volumen planificado de las ventas,para el volumen planificado deproducci—n,como una base,a su vez para planificar los distintos aspectos de la funci—n de manu-factura (necesidades de capacidad de la planta,necesidades de materiales y componentes direc-tos,programaci—n de las compras,necesidades y costos de la mano de obra directa y los gastosindirectos de fabricaci—n). cas de art’culos terminados. Por lo tanto,cuando sea posible planificar el volumen de ventas enunidades,as’ como en importes,se simplifica la presupuestaci—n de la producci—n. Para desarrollar el plan de producci—n,los ejecutivos de manufactura deben resolver antes elproblema de coordinar las ventas,los inventarios y la producci—n,en forma tal que el costo globalresulte lo m‡s bajo posible. La importancia de la coordinaci—n de la planificaci—n de la produc-ci—n no puede exagerarse,pues afecta a numerosas decisiones relacionadas con el costo,los com-promisos de capital,los empleados,etc. Entre las decisiones requeridas para desarrollar el plande producci—n,est‡n las siguientes:Pol’ticas de inventarios acerca de los niveles de art’culos terminados,producci—n en proceso y el cos-to de mantener el inventario.Pol’ticas de capacidad de la planta,como los l’mites de las desviaciones permisibles con respecto a unnivel estable de producci—n durante el a–o.Suficiencia de las instalaciones de la f‡brica (expansi—n o contracci—n de la capacidad de la planta).Disponibilidad de materiales directos,componentes comprados y mano de obra.Programaci—n de la producci—n para todo el periodo presupuestal,por producto y por ‡rea o centro deracter’sticas de sus procesos de fabricaci—n. Este cap’tulo se concentra en dos aspectos comple-jos:1) planificar y controlar los inventarios y 2) planificar y controlar la producci—n. Est‡ fuera
CAPêTULO 6.PLANIFICACIîN Y CONTROL DE LA PRODUCCIîN
bros dedicados por completo a estos problemas. Tales mŽtodos var’an desde las crudas pr‡cticasemp’ricas,hasta los enfoques m‡s sofisticados que recurren a la programaci—n lineal,a otros mo-algunos de los principales temas relativos a los presupuestos,y que derivan de estos problemas.
Dimensiones de tiempo en la planificaci—n de la producci—n
Los niveles planificados de la producci—n son asuntos importantes a largo y corto plazos. Para de-sarrollar un plan de largo plazo (digamos,a cinco a–os),son necesarias las estimaciones genera-les de los niveles de producci—n,para planificar las necesidades de capacidad de la planta (queimplican adiciones de capital),la estructura de los costos de producci—n,las necesidades de per-sonal y los flujos de efectivo. Para prop—sitos de la planificaci—n a largo plazo,se necesita tomaren cuenta œnicamente los aumentos o las disminuciones substanciales en los inventarios. Desarrollar un plan t‡ctico de utilidades de corto plazo requiere un enfoque diferente,a cau-sa de la necesidad de una mayor precisi—n y detalle. El plan de producci—n de corto plazo,debezo. Por consiguiente,el patr—n comœn debe ser un plan anual de producci—n,detallado por pro-ductos y por meses o trimestres. Asimismo,dentro de la divisi—n de manufactura,las actividadesde producci—n deben planificarse por ‡reas de responsabilidad.
Desarrollo del plan de producci—n
Los gerentes de producci—n deben traducir las cantidades del presupuesto de ventas a necesida-des de producci—n,en unidades,para el periodo presupuestal y para cada producto,al mismotiempo que se consideran las pol’ticas de la administraci—n relativas a los inventarios. Por ejem-plo,se han determinado las pol’ticas de inventarios y,si Žstas especifican un inventario final deart’culos terminados de 1500 unidades,las necesidades de la producci—n anual de la Compa–’aManufacturera Baker para su producto K pueden calcularse como sigue:
Elwood S. Buffa,Production-Inventory Systems,Planning and Control,3a. ed. (Homewood,III:Richard D. Irwin,Production Control,3a. ed. (Nueva York; McGraw-Hill,1969.)
UNIDADES DEL
M‡s el nivel planificado del inventario final de art’culos terminados Menos inventario inicial de productos terminados
En vista de que el plan de producci—n se desarrolla antes del fin del ejercicio actual,debe es-timarse el inventario inicial para el periodo presupuestal. Dicha estimaci—n se basa en la situaci—ndel inventario,a la fecha en que estŽ preparado el presupuesto,y se ajusta segœn las operacionesplanificadas para el resto del a–o en curso. Por lo general,dentro de l’mites razonables,no haygran dificultad para estimar este inventario.
PARTE II.APLICACIîN DE LA PLANIFICACIîN Y CONTROL DE UTILIDADES
Cuando se haya determinado la producci—n presupuestada para el periodo presupuestal,el si-guiente problema a resolver ser‡ el prorrateo de esta producci—n entre los subperiodos del a–opresupuestal. Debe planificarse la producci—n fraccionada para dichos subperiodos con el objeti-vo de:1) proveer suficientes art’culos para cumplir las necesidades de ventas de los subperiodos,2) mantener los niveles del inventario,para los subperiodos,dentro de los l’mites que fijan laspol’ticas y 3) fabricar los art’culos tan econ—micamente como sea posible. Estos tres objetivosquiz‡ no siempre guarden plena armon’a. Por ejemplo,suponiendo las ventas de temporada,esposible mantener un nivel estable de producci—n œnicamente si se deja que los inventarios fluc-tœen inversamente con las ventas. Por otra parte,es posible un nivel estable de producci—n s—lo sise permite que la producci—n var’e directamente con las ventas. Desde el punto de vista de las ope-raciones econ—micas,por lo general es conveniente mantener estables tanto los inventarios comola producci—n,situaci—n que es imposible dadas las ventas de temporada. Por consiguiente,unplan eficiente de producci—n debe representar la coordinaci—n —ptima entre las necesidades deventas,los niveles esenciales del inventario y de los niveles estables de la producci—n. Para ilustrar el problema de alcanzar la coordinaci—n —ptima entre las ventas planificadas,lapol’tica de inventarios y la producci—n,continuaremos con la ilustraci—n anterior de la Compa–’aManufacturera Baker. Supongamos que existen los siguientes planes y pol’ticas:Inventario al principio del a–o,2000 unidades.Inventario planificado para el final del a–o presupuestal,1500 unidades.PREGUNTA:ÀC—mo deber‡ programarse,para todo el a–o,el volumen anual de la producci—n de 13700 unidades (es decir,14 200 2000 1500)? Tome en consideraci—n el problema de la reducci—ndel inventario en 500 unidades.Con un volumen de ventas altamente estacional,en este caso puede presupuestarse algunode los siguientes tres patrones b‡sicos de niveles de producci—n-inventario:Conceder prioridad a la estabilidad de la producci—n. Establecer una pol’tica de producci—n estable,per-mitiendo as’ que el inventario fluctœe inversamente con el patr—n estacional de ventas. En el recuadro6-3 se muestra esta alternativa como propuesta A y se representa en forma gr‡fica en el recuadro 6-4.Conceder prioridad a la estabilidad del inventario. Establecer una pol’tica de inventario estable,dejan-do as’ que los niveles de la producci—n fluctœen directamente con el patr—n estacional de ventas. En elrecuadro 6-3 se muestra esta alternativa como propuesta B y se representa en forma gr‡fica en el recua-
PLAN DE VENTASPLAN DE VENTAS
150016001600140011001200120010001400Total anual14200

CAPêTULO 6.PLANIFICACIîN Y CONTROL DE LA PRODUCCIîN
PROPUESTA A ÑPol’tica, nivel de producci—n estable
A„OENE.FEB.MAR.ABR.MAY.JUN.JUL.AGO.SEP.OCT.NOV.DIC.Ventas planificadas14 2001 5001 6001 6001 4001 2001 0007006009001 1001 2001 400M‡s inventario final1 5001 7001 3009006005006001 0001 5001 7001 7001 7001 500Total15 7003 2002 9002 5002 0001 7001 6001 7002 1002 6002 8002 9002 900Menos inventario inicial 2 0002 0001 7001 3009006005006001 0001 5001 7001 7001 700Producci—n planificada13 7001 2001 2001 2001 1001 1001 1001 1001 1001 1001 1001 2001 200
PROPUESTA B ÑPol’tica, nivel de inventario estableVentas planificadas14 2001 5001 6001 6001 4001 2001 0007006009001 1001 2001 400M‡s inventario final1 5001 9001 8001 7001 6001 5001 5001 5001 5001 5001 5001 5001 500Total15 7003 4003 4003 3003 0002 7002 5002 2002 1002 4002 6002 7002 900Menos inventario inicial 2 0002 0001 9001 8001 7001 6001 5001 5001 5001 5001 5001 5001 500Producci—n planificada13 7001 4001 5001 5001 3001 1001 0007006009001 1001 2001 400
PROPUESTA C ÑPol’tica, niveles flexibles de producci—n e inventarioVentas planificadas14 2001 5001 6001 6001 4001 2001 0007006009001 1001 2001 400M‡s inventario final1 5001 7001 3001 1001 1001 3001 5001 5001 6001 6001 7001 7001 500Total15 7003 2002 9002 7002 5002 5002 5002 2002 2002 5002 8002 9002 900Menos inventario inicial 2 0002 0001 7001 3001 1001 1001 3001 5001 5001 6001 6001 7001 700Producci—n planificada13 7001 2001 2001 4001 4001 4001 2007007009001 2001 2001 200
art’culosterminados
PARTE II.APLICACIîN DE LA PLANIFICACIîN Y CONTROL DE UTILIDADES
RECUADRO 6-4Presupuestos deventas, producci—n
Ene. Feb.Mar.Abr.May.Jun.Jul.Ago.Sep.Oct.Nov.Dic.
013425610
RECUADRO 6-5Presupuestos deventas, producci—n
Ene. Feb.Mar.Abr.May.Jun.Jul.Ago.Sep.Oct.Nov.Dic.
013425610
No dar prioridad ni al inventario ni a la producci—n. Establecer pol’ticas de inventario y de producci—nde modo que se permita una flexibilidad razonable tanto en el inventario como en la producci—n. Enotras palabras,tratar de desarrollar la coordinaci—n —ptima (en tŽrminos del efecto sobre las utilidades)entre las ventas,el inventario y la producci—n. En el recuadro 6-3 se muestra una de las posibles alter-nativas como propuesta C y se representa de manera gr‡fica en el recuadro 6-6. En este caso,se supo-ne que la administraci—n especific— las siguientes pol’ticas:a) no dejar que la producci—n var’e m‡s de15%,por encima o por debajo,del promedio anual,b) observar un inventario m‡ximo de 1600 unida-des y un inventario m’nimo de 1 400 unidades y c) planificar las vacaciones del personal en los mesesde julio,agosto y septiembre.
CAPêTULO 6.PLANIFICACIîN Y CONTROL DE LA PRODUCCIîN
El recuadro 6-3 muestra dos factores que complican la programaci—n de la producci—n:1) ventas altamente estacionales y 2) una reducci—n de 25% durante el a–o,en el inventario f’sico.La propuesta A origina que el inventario fluctœe entre un nivel bajo de 500 unidades y un nivelalto de 1700 unidades pero permite que se logre un nivel de producci—n relativamente estable. Lapropuesta B permite mantener un nivel estable del inventario de 1500 unidades y muestra,a lavez,una reducci—n inmediata para quedar a un nivel est‡ndar de inventario de 1500 unidades; sinembargo,este procedimiento hace que la producci—n fluctœe con las ventas,entre un nivel bajode 600 unidades y un nivel alto de 1500 unidades. Considerando las pol’ticas de inventario y deproducci—n,en la forma en que han sido expresadas,as’ como el factor adicional de las vacacio-nes durante julio,agosto y la primera parte de septiembre,se sugiere un equilibrio pr‡ctico en lapropuesta C,aunque,para tal efecto,se necesita quebrantar levemente las pol’ticas de la adminis-Esta ilustraci—n muestra que es necesario un an‡lisis cuidadoso para planificar la coordina-ci—n —ptima entre las ventas,la producci—n y el inventario. Las gr‡ficas constituyen un medio im-en vista de la importancia y complejidad de estos tipos de problemas,resultan particularmenteœtiles los enfoques refinados que emplean modelos matem‡ticos y computadoras.
Desarrollo de pol’ticas de inventarios
En la mayor’a de los negocios,los inventarios representan una inversi—n relativamente elevada ypueden tener un impacto significativo en las principales funciones de la empresa y por ende,ensus utilidades. Cada una de las funciones relacionadas causa diferentes,y a menudo inconsisten-tes,demandas,como las siguientes:Ventas Ñse requieren grandes inventarios de art’culos terminados para satisfacer oportunamente lasProducci—n Ñse requieren grandes inventarios de materias primas y componentes comprados,paraasegurar la disponibilidad que exigen las actividades de manufactura. Asimismo,se necesita una pol’-
RECUADRO 6-6Presupuestos deventas, producci—n
Ene. Feb.Mar.Abr.May.Jun.Jul.Ago.Sep.Oct.Nov.Dic.
013425610
PARTE II.APLICACIîN DE LA PLANIFICACIîN Y CONTROL DE UTILIDADES
tica flexible de inventarios para los art’culos terminados,a fin de facilitar el logro de niveles establesÑlas adquisiciones en grandes volœmenes minimizan el costo unitario y los gastos genera-les de la funci—n de compras; por lo tanto,es conveniente una pol’tica flexible de inventarios para losÑlos niveles bajos de inventarios minimizan las necesidades de inversi—n (efectivo) y redu-cen los costos de mantener los inventarios (almacenamiento,obsolescencia,riesgos,etc.). Los objetivos de las pol’ticas de inventarios deben ser:1) planificar el nivel —ptimo de lainversi—n en inventarios y 2) a travŽs del control,mantener de manera razonable estos niveles —p-timos. Los niveles de los inventarios deben mantenerse entre dos extremos:un nivel excesivamen-te elevado (que origina costos excesivos de mantenimiento de inventarios) y un nivel insuficientepara satisfacer en forma oportuna las demandas de ventas y de producci—n (que genera un costoelevado por falta de existencias). Una consideraci—n importante,al planificar y controlar losinventarios,es la de que Žstos deben absorber la diferencia en las existencias,entre los niveles delvolumen de ventas y el de la producci—n (o compras). Con frecuencia,la administraci—n descuida la planificaci—n y el control de los inventarios.Como resultado,para compensar el nivel excesivo de inventarios,la administraci—n se ve obliga-da sœbitamente a reducir los precios de venta de los art’culos,a un nivel no deseable. Esta acci—nes necesaria para liquidar con rapidez el inventario a fin de generar efectivo y poder cubrir las exi-gencias inmediatas de los acreedores. A menudo esta acci—n tambiŽn se ve acompa–ada de unaPara determinar las necesidades de la producci—n,deben tomarse en consideraci—n los inven-de producci—n sin tener pol’ticas definidas de inventarios. Una de las principales ventajas de laplanificaci—n de la producci—n es que obliga a considerar de manera anticipada el problema de losinventarios. Las pol’ticas de inventarios deben incluir:1) el establecimiento de normas para el inventario,como niveles m‡ximo y m’nimo,o tasas meta de rotaci—n,y 2) la aplicaci—n de tŽcnicas y mŽtodosque aseguren el cumplimiento de las normas planificadas para el inventario. La presupuestaci—nexige que se establezcan pol’ticas de inventarios y permite informar sobre las variaciones,de unmes a otro,de los niveles reales de los inventarios con respecto a los niveles fijados por las nor-Para determinar las pol’ticas de inventarios,respecto a los art’culos terminados,la adminis-traci—n debe considerar estos factores:Cantidades,en unidades,que se requieren para satisfacer las necesidades de ventas. Resolver este pro-blema entra–a considerar el presupuesto de ventas y la estacionalidad de la demanda. Los ejecutivosdel departamento de ventas deben involucrarse directamente en este problema. El car‡cter perecedero de ciertas partidas del inventario. Capital suficiente para financiar la producci—n de inventarios con cierta anticipaci—n a las ventas. Necesidades de tiempos de distribuci—n. Costo de conservar los inventarios:a menudo existen numerosos e importantes costos relacionados concionan con la conservaci—n de los inventarios son:salarios,seguros,impuestos,renta o depreciaci—n delas instalaciones,transportaci—n y manejo.
CAPêTULO 6.PLANIFICACIîN Y CONTROL DE LA PRODUCCIîN
Riesgos involucrados en el inventario:Obsolescencia de las existencias.Pol’ticas de devoluciones por los clientes.Algunos de estos factores contraactœan unos sobre otros; el punto es que una pol’tica de inventa-rios —ptimos,refleja un equilibrio entre estos diversos factores. Es conveniente que las pol’ticas de inventarios relativas a los art’culos terminados se expre-sen tan claramente como sea posible. Por ejemplo,declarar la pol’tica de inventarios en tŽrminoscomo Ònuestros planes son mantener el inventario m’nimoÓes inadecuado. Asimismo,las normasdel inventario Ñpor productos o por l’neasÑ deben expresarse en tŽrminos como los que se ilus-tran enseguida:
1. Existencias en mesesPara el producto X ÑExistencia para tres meses, con base en un prome-Para el producto X ÑEl inventario no habr‡ de exceder de 5000 unidades.3. L’mites m‡ximo y m’nimoPara el 000 unidades; m’nimo, 3000 unidades.4. Cantidad espec’ficaPara el producto X ÑEl doble de las ventas del mes anterior.5. Coeficientes de rotaci—n Para el producto X ÑEl coeficiente de rotaci—n ha de ser de seis, anuali-
No importa cu‡l sea el mŽtodo que se utilice para especificar la pol’tica de inventarios,esesencial que:1) se establezcan pol’ticas definidas y se mantengan al d’a,2) se asigne la respon-sabilidad por la planificaci—n y el control de inventarios a personas espec’ficas,3) se desarrollenprocedimientos para controlar y dar cuenta y raz—n de los inventarios y 4) se dise–e un sistema deinformaci—n para comunicar a la administraci—n el estado del control de los inventarios. M‡s adelante,en este cap’tulo,comentaremos una nueva tŽcnica en materia de administra-ci—n de inventarios,que se conoce como administraci—n de inventarios basada en el concepto de
Formulaci—n de pol’ticas de producci—n
En la mayor’a de las compa–’as son normales las ventas de temporada. Sin embargo,la eficien-cia en la producci—n por lo general se eleva a travŽs de niveles relativamente estables. En muchasempresas en las que las ventas del producto principal son de temporada,los niveles de la produc-
PARTE II.APLICACIîN DE LA PLANIFICACIîN Y CONTROL DE UTILIDADES
ci—n se estabilizan mediante el desarrollo de nuevos productos que puedan almacenarse o que ten-gan patrones estacionales inversos. La fluctuaci—n del inventario constituye un mŽtodo atractivode nivelaci—n de la producci—n aunque,como se coment— antes,deben considerarse ciertos riesgos.La estabilizaci—n de la producci—n es conveniente por varias razones imperativas y en general tie-nal. Los despidos peri—dicos y los subsecuentes esfuerzos por contratar a empleados,tienden aa un importante objetivo de la administraci—n,que es precisamente proveer una seguridad razo-nable de estabilidad en el empleo. La introducci—n de la planificaci—n de la producci—n y los in-ventarios pueden ayudar a resolver este problema fundamental.
Suficiencia de las instalaciones de manufactura
Para desarrollar un plan eficiente de producci—n,se requiere tomar en consideraci—n la suficien-cia de las instalaciones de manufactura. En efecto,debe mantenerse suficiente capacidad paraproducir el volumen planificado de art’culos y satisfacer las cargas pico durante el periodo quecubre la planificaci—n. La capacidad de producci—n de los distintos departamentos,procesos y m‡-quinas individuales debe evaluarse y coordinarse en el presupuesto de producci—n,para evitarcuellos de botella en la misma,as’ como una capacidad ociosa. partamentos,en tŽrminos de la capacidad m‡xima de la planta y de la capacidad normal o pr‡c-puede concebirse como la capacidad Òte—ricaÓde ingenier’a o de Òdise–oÓ,en tanto que la es un tanto m‡s baja y representa el nivel al que laplanta o el departamento puede operar con la mayor eficiencia. La capacidad ociosa o excedentede la planta,es la diferencia entre el ritmo real operacional de actividad y la capacidad pr‡ctica.es el ritmo de actividad al cual el valor de los art’culos pro-ducidos es igual al costo de producir y vender esos art’culos. Es importante que la administraci—nestŽ informada acerca de la capacidad m‡xima,la capacidad pr‡ctica,la capacidad de operaci—n yla capacidad de punto de equilibrio de la planta. Usualmente,las capacidades se expresan comoLa planificaci—n de la producci—n se relaciona directamente con el presupuesto de desembol-sos de capital,en lo que respecta a:1) adiciones que se requieren en la planta,2) reparaciones ex-traordinarias y reacomodos de las instalaciones y el equipo,y 3) retiro o venta de la capacidad excedente de la planta. Si el equipo de la planta fuera insuficiente,la administraci—n tendr’a quehacer planes para obtener la capacidad adicional necesaria o modificar las necesidades de produc-ci—n y de ventas. Al planificar los desembolsos de capital (esto es,las adiciones de capital),la ad-ministraci—n debe considerar el tiempo requerido para obtener y alistar la capacidad productiva.Este problema plantea a su vez,el problema asociado del financiamiento. Debe ejercerse sumocuidado para no planificar adiciones costosas a la planta,tan s—lo para cubrir demandas pico debreve duraci—n y que despuŽs permanecieran ociosas durante largos periodos. En el cap’tulo 11
Disponibilidad de materias primas y de mano de obra
En algunos casos,el plan de producci—n puede verse influido en forma significativa por la dispo-nibilidad de las materias primas,los componentes y la mano de obra requeridos. La disponibili-dad de materias primas puede verse afectada por factores como precios,car‡cter perecedero,eco-nom’as en las compras y consideraciones de calidad. Por ejemplo,las plantas empacadoras por lo
CAPêTULO 6.PLANIFICACIîN Y CONTROL DE LA PRODUCCIîN
Incluso en los casos en que las materias primas puedan almacenarse,existe el problema de sope-sar las ventajas de una producci—n estable,contra los problemas y los costos asociados con el al-macenamiento de grandes inventarios. La disponibilidad de mano de obra calificada,as’ como eltiempo y el costo para capacitar a los empleados,son variables importantes que deben conside-rarse al planificar la producci—n.
Duraci—n del periodo de producci—n
deben terminarse para satisfacer las necesidades del plan de ventas y de inventarios. Si el tiempode fabricaci—n fuera relativamente corto,ser’a apropiada una conversi—n directa del presupuesto deventas al presupuesto de producci—n,como se ilustra ah’. Pero en las situaciones en que la pro-ducci—n requiera varias semanas o meses,es necesario preparar planes adicionales,indicando lasfechas aproximadas de las unidades que se empezar‡n a fabricar y las de las unidades que se pro-cesar‡n para su terminaci—n. Por ejemplo,si el procesamiento requiere de aproximadamente cua-tro meses,el plan de las unidades que se empezar‡n a fabricar debe adelantarse por lo menos cuatro meses a las fechas que se muestren en el presupuesto de producci—n,para las . Adem‡s,si el producto se integra con numerosas partes componentes que sefabrican en la compa–’a,es necesario preparar un presupuesto de partes componentes muestre las fechas de:1) las partes que se empezar‡n a fabricar y 2) las partes que deber‡n termi-tes,proveen los datos esenciales para que el departamento de compras planifique las compras deplanificaci—n de las necesidades de materiales constituyen un tipo de enfoque que se emplea para resolver el problema de la planificaci—n de laproducci—n. M‡s adelante,en este cap’tulo,se estudian los conceptos de la PNM. Otro factor que influye en la planificaci—n de la producci—n es el inventario de producci—n enproceso. Si no se planifica ninguna fluctuaci—n significativa en este inventario,para el a–o de pre-supuesto,tampoco habr‡ ningœn efecto importante en la producci—n. Por lo tanto,en este caso,lafluctuaci—n del inventario puede dejar de considerarse al planificarse la producci—n. Sin embar-go,si se planificaran cambios significativos en el inventario de producci—n en proceso,s’ debe-r’an tomarse en cuenta en la planificaci—n de la producci—n. Son dos mŽtodos los que se empleanpara resolver este problema,dependiendo de las circunstancias. En aquellos casos en los que eltiempo de procesamiento sea breve,un cambio en el inventario de producci—n en proceso podr‡incorporarse en el formato usual del presupuesto de producci—n,como sigue:
M‡s inventario final de art’culos terminadosTotalMenos inventario inicial de art’culos terminadosUnidades a terminarse para traspaso a art’culos terminadosTotal
* Las unidades equivalentes representan las unidades producidas, terminadas tanto total como parcialmente, en un periodo dado. Por ejemplo, si un departamento sin ningœn inventario inicial terminara 1000 unidades y tuviera en existencia un inventario final de200 unidades, estimadas como terminadas en un 50%, las unidades equivalentes producidas ser’an [1000
PARTE II.APLICACIîN DE LA PLANIFICACIîN Y CONTROL DE UTILIDADES
Cuando el tiempo de fabricaci—n es lo bastante largo como para justificar la preparaci—n decŽdulas de unidades a iniciarse y unidades a terminarse,el ajuste por los cambios en los inventa-unidades a terminarse,como se ilustra en el ejemplo anterior. En las situaciones en que el tiem-po de procesamiento es corto,quiz‡ resulte m‡s pr‡ctico ajustar las fechas de iniciaci—n de la pro-ducci—n a las fechas de entrega de la misma,a travŽs de la flexibilidad en los inventarios de producci—n en proceso y de art’culos terminados. La principal dificultad que se presenta de usarlos inventarios para este prop—sito,es que una importante suma en capital de trabajo podr’a,demanera inadvertida,verse inmovilizada en tales inventarios.
PLANIFICACIîN DE LAS NECESIDADES DE MATERIALES (PNM)
En las modernas operaciones de manufactura,normalmente se coordina la producci—n a lo largo delas distintas etapas de fabricaci—n. La planificaci—n de las necesidades de materiales,o es una tŽcnica para coordinar la producci—n en ambientes productivos de mœltiples etapas,con ungran nœmero de partes,materiales,subensambles,componentes y art’culos terminados. Un para los productos finales que se necesitan. DespuŽs,a travŽs del proceso productivo,se determina cu‡ndo y cu‡nto se necesitar‡ de cada material,par-la cŽdula de producci—n del art’culo terminado,estos insumos tienen demandas interdependien-altamente sofisticados,para controlar el flujo de partes y materiales a travŽs del proceso de pro-gredientes necesarios tanto para los sistemas de PNM como para los de presupuestaci—n. Aœnm‡s,la programaci—n de las necesidades materiales,partes y mano de obra,en el sistema PNM,se convierte en la base para presupuestar estos insumos en el sistema de planificaci—n y controlde utilidades. En algunos casos,el ÒsoftwareÓpara el sistema PNM y el ÒsoftwareÓpara el siste-En un sistema de PNM se emplean dos archivos de datos primarios:un archivo maestro departidas del inventarioy un archivo de estructura del producto. El archivo maestro del inven-tario produce una lista de todas las partidas de materiales y partes que integran el inventario; asi-mismo,contiene una variedad de datos tecnol—gicos y de contabilidad de costos,relativos a cadapartida del inventario de partes y materiales. El archivo de estructura del producto contiene losfinales). El siguiente fragmento de un art’culo de Management Accountingusarse un sistema de PNM para facilitar el desarrollo de costos de los productos para fines presu-Esta breve exposici—n a los conceptos de la PNM tiene como finalidad enfatizar la relaci—nintegral entre el proceso presupuestal y el proceso de planificaci—n de la producci—n. Est‡ fueradel alcance de este libro ofrecer mayores detalles sobre la PNM u otros sistemas sofisticados deplanificaci—n de la producci—n.
John McClain y L. Joseph Thomas,Operations Management,2a. ed. (Englewood Cliffs,N.J.:Prentice-Hall,1985),VŽase MacClain y Thomas,Operations Management
CAPêTULO 6.PLANIFICACIîN Y CONTROL DE LA PRODUCCIîN
PRODUCCIîN REQUERIDA JUSTO A TIEMPO
El enfoque justo a tiempo para la planificaci—n de la producci—n es una tendencia reciente en el‡rea de manufactura. Las principales caracter’sticas de los escenarios modernos de producci—n enEs ineficiente y costoso mantener grandes inventarios de existencias de seguridad para las materias pri-mas,subensambles o art’culos terminados. Por lo tanto,estas existencias de seguridad deben reducirseLos tiempos de preparaci—n de los procesos para la producci—n pueden minimizarse a travŽs del uso dela rob—tica y de estudios de mejoramiento de procesos. En esta forma,tal vez no resulten tan ineficien-tes los preparativos frecuentes de las m‡quinas y otros elementos para la producci—n. Debe lograrse una calidad muy elevada de los subensambles y productos finales,con el objetivo de re-ducir la necesidad de existencias de seguridad,de acuerdo con lo apuntado en el p‡rrafo 1 anterior. A la luz de estas consideraciones,muchas compa–’as han adoptado un mŽtodo de manufac-tura llamado Òproducci—n justo a tiempoÓ. De acuerdo con dicho concepto,casi no se compra nifabrica nada sino hasta un poco antes de que se necesite. Tales conceptos se hicieron famosos ori-ginalmente por Toyotay han tenido como resultado enormes ahorros de costos para una gran va-riedad de compa–’as,como Honeywell,Ingersoll-Rand y A. O. Parts.El empleo del enfoque JIT a la manufactura,o el empleo de un sistema de planificaci—n dela producci—n basado en la PNM,no altera la importancia de los procedimientos que se usen en lapresupuestaci—n de la producci—n (ni la estructura de los mismos),en cuanto a su relaci—n con unsistema integral de PCU. No obstante,es esencial que el proceso de presupuestaci—n refleje:1) la
estructura del productocontiene los nœmeros de las partes que entran en los compo-nentes de cada art’culo que se fabrica. La interrelaci—n entre todas las partes est‡ organizada dentro de una serie de partidas del inventario, en una jerarqu’a que va desde la simple materia pri-ma, a las partes componentes fabricadas, despuŽs a los subensambles y a los complejos ensam-materialesÓ. La estructura del producto permite obtener o reajustar una lista de materiales, paracualquier art’culo. Si se proporcionan los elementos del costo, puede generarse una lista de mate-riales detallada y con un estado de costosÉ Actualizando los costos de las partes componentes b‡sicas, como las materias primas y las partes fabricadas o compradas, es posible actualizar losexplosi—nde costosden desarrollarse nuevos costos de materias primas y partes componentes compradas. Asimismo,es posible actualizar las cuotas salariales y las tasas predeterminadas de gastos indirectos de fabricaci—n para las partes producidas y los componentes ensamblados; tales factores pueden cal-montaje de una parte que entrar‡ en un art’culo terminado. Cuando se desarrollan estos costos b‡-archivo maestro de partidas del inventario
B. Bowers,ÒProduct Costing in the MRP EnvironmentÓ,Management Accounting,diciembre de 1982,p‡gs. 24 y 25.Y. Monden,ÒWhat Makes the Toyota Production System Really Tick?Ó(vol. 13,no. 1).J. Swartley-Loush,ÒJust-in-Time:Is It Right for You?ÓProduction Engineering,junio de 1985,p‡gs. 61-64.
PARTE II.APLICACIîN DE LA PLANIFICACIîN Y CONTROL DE UTILIDADES
intenci—n de mantener niveles m‡s bajos en los inventarios y de hacer compras m‡s frecuentes co-mo sugiere el enfoque JIT,y 2) la implicaci—n de llevar a cabo la producci—n en forma secuencialque sugiere la existencia de un ambiente de PNM.
EL PRESUPUESTO DE PRODUCCIîN COMO INSTRUMENTO
DE PLANIFICACIîN, COORDINACIîN Y CONTROL
El presupuesto de producci—n contribuye a la planificaci—n,la coordinaci—n y el control. El hechoventas,significa que la administraci—n ha analizado y concretado sus planes acerca de la funci—nde planificaci—n de la producci—n,con sus consiguientes problemas. Desarrollar un presupuestodetallado de producci—n obliga a tomar decisiones de planificaci—n con respecto a los planes deproducci—n,las necesidades materiales y componentes,las necesidades de mano de obra,la ca-pacidad de la planta,las adiciones de capital y las pol’ticas de inventarios. La planificaci—n de laproducci—n tiende a exponer las debilidades y las fuentes de futuros problemas,que pueden evi-El plan de producci—n,segœn se apruebe al final,debe ser considerado como un plan maes-ra r’gida,sino m‡s bien como gu’a en la planificaci—n y en la programaci—n reales y detalladas dela producci—n,que lleva a cabo el departamento de producci—n,sobre una base cotidiana o sema-r‡ ser ordenada por el departamento de planificaci—n y programaci—n de la producci—n,sobre unabase corriente que refleje las tendencias reales de las ventas,a medida que evolucionan duranteconforme al cual se expiden las —rdenes de producci—n. Las variaciones en las ventas reales y enUn sistema de control adecuado de la producci—n es esencial para el control administrativode los costos,la calidad y las cantidades. Los procedimientos principales que intervienen en elAn‡lisis de los procesos de producci—n,por ‡reas o centros de responsabilidad,en la divisi—n de pro-Entrega de la producci—n.Seguimiento.Adem‡s de los controles diarios y semanales del volumen de la producci—n y del nivel del in-ventario de art’culos terminados,el estado de estos dos factores debe darse a conocer en el ,en el cual se comparan los resultados reales con los planes y las normas.
y el control de la producci—n
La programaci—n lineal y los mŽtodos de inventario,los cuales deben incorporarse en un progra-ma de planificaci—n y control integral de utilidades,tienen una aplicaci—n amplia en la planifica-ci—n y el control de la producci—n,as’ como en los inventarios relacionados. Algunos de estos
CAPêTULO 6.PLANIFICACIîN Y CONTROL DE LA PRODUCCIîN
enfoques matem‡ticos son relativamente simples,en tanto que otros son en extremo sofisticadosy entra–an modelos matem‡ticos complejos,exigiendo,por otra parte,una vasta gama de habili-dades en el campo de la computaci—n. Los modelos de inventarios cuantifican los efectos de lasvariables pertinentes en que se apoyan las decisiones en materia de pol’ticas.pueden dise–arse con el fin de minimizar los costos con otros objetivos especificados en la ad-ministraci—n. Los modelos de producci—n var’an,igualmente,desde mŽtodos relativamente sencilloshasta enfoques matem‡ticos y de computaci—n muy sofisticados. Se han desarrollado modelos pa-ra resolver programas de producci—n,como lograr una coordinaci—n —ptima en la producci—n en-tre las ventas y los inventarios; determinar corridas econ—micas de producci—n; asignar capacidadde fabricaci—n para los productos; determinar la mezcla de productos a fabricar y minimizar loscostos en los procesos de manufactura. El alcance de este libro no nos permite tratar estos t—pi-cos con el debido detalle. Sin embargo,en el apartado ÒReferenciasÓ,al final del cap’tulo,se lis-
RESUMEN DEL CAPêTULO
de la planificaci—n,la coordinaci—n y el control. Al ex-presarse el presupuesto de manufactura como un ins-trumento de la planificaci—n,se establece la base paraplanificar todos los aspectos de las operaciones de laf‡brica,como las necesidades de materias primas,lasde mano de obra y las actividades de servicios. Lacoordinaci—n entre los planes de ventas,las pol’ticas deinventarios y las necesidades de la producci—n,se vuel-ve m‡s precisa y se resuelve en el plan de producci—n.Es tambiŽn un factor importante en la coordinaci—nglobal y en las actividades funcionales como la plani-ficaci—n del flujo de efectivo,el financiamiento,la in-vestigaci—n y el desarrollo,la ingenier’a y las adicionesde capital. Asimismo,establece la base para el control dela producci—n,de los inventarios,de los costos de pro-
CASO GLOBAL PARA DEMOSTRACIîNSUPERIOR MANUFACTURING COMPANYNo ser’a pr‡ctico intentar ilustrar todos los factores que afectan el presupuesto de producci—n. Sesupone que la pol’tica de inventarios de la Superior Manufacturing Company prescribe una exis-estable. Las condiciones de manufactura son tales que es posible que ocurran variaciones de apro-ximadamente 15 por ciento en los niveles de la producci—n,sin que se vean seriamente afectadosel nœmero de empleados permanentes y otras variables que alteran los costos. El vicepresidente de manufactura,en consulta con otros gerentes de manufactura,particular-mente con el gerente de producci—n,prepara el plan de producci—n para satisfacer las necesida-des de ventas. Este plan de producci—n y los resultantes planes de inventarios,fueron comunica-dos al comitŽ ejecutivo y han sido aprobados definitivamente por el presidente. El plan anual deproducci—n para la Superior Manufacturing Company se mostr— en el cap’tulo 4 (cŽdula 2).En la cŽdula 22 se muestra el plan detallado de producci—n,por producto y por subperiodos,para la Superior Manufacturing Company. Observe que la producci—n se presupuesta por mesespara el primer trimestre,y por trimestres para el resto del a–o,como se ilustra en el cap’tulo 5 (cŽ-dula 21) para el plan de ventas. La cŽdula 22 se complementa con una cŽdula de actividades deObserve,en la cŽdula 22,que el inventario de producci—n en proceso no se tom— en conside-raci—n. Esta omisi—n fue posible porque se supon’a que este nivel de inventario permanecer’a sin
En el cap’tulo 7 se comenta un modelo comœn de inventario,el modelo de la
En vista de que el inventario de art’culos terminados,en unidades,se desarrolla al mismotiempo que el plan de producci—n,es correcto preparar en este momento el presupuesto de inven-tario de art’culos terminados que se ilustra en la cŽdula 23. Observe que se ha dejado un espacioen blanco para que puedan anotarse posteriormente los costos unitarios y los costos totales,cuan-do se determine el costo presupuestado de manufactura (vŽase la cŽdula 63,en el cap’tulo 13).PARTE II.APLICACIîN DE LA PLANIFICACIîN Y CONTROL DE UTILIDADEScambios durante el a–o presupuestal. Asimismo,supongamos que,durante todo el a–o,los inven-
CƒDULA 22. SUPERIOR MANUFACTURING COMPANY
para el a–o que termina el 31 de diciembre de 20X2
Enero85 000225 000310 000240 00070 000Febrero90 000215 000305 000225 00080 000Marzo95 000200 000295 000215 00080 000Total 1er. trimestre270 000200 000470 000240 000230 0002o. trimestre 260 000180 000440 000200 000240 0003er. trimestre190 000220 000410 000180 000230 0004o. trimestre280 000200 000480 000220 000260 000Total1 000 000200 0001 200 000240 000960 000Producto Y:Enero34 000100 000134 000100 00034 000Febrero41 00095 000136 000100 00036 000Marzo45 00088 000133 00095 00038 000Total 1er. trimestre120 00088 000208 000100 000108 0002o. trimestre 135 00093 000228 00088 000140 0003er. trimestre95 000125 000220 00093 000127 0004o. trimestre150 000120 000270 000125 000145 000Total500 000120 000620 000100 000520 000
VŽase el resumen de la cŽdula 2.REQUERIDO PARA LAS VENTAS(CƒD. 21)REF. MAS INVENTARIO DE ARTêCULOSTERMINADOSTOTALREQUERIDOMENOS INVENTARIOINICIAL DE ARTêCULOSTERMINADOSUNIDADESQUE HAN DETERMINARSE
Producto X:Cero
Producto Y:10 000 unidades
ILTON. (Nueva York; Macmillan, 1990.), 2a. ed. (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall,, Y. ÒWhat Makes the Toyota Production System Really Tick?Ó , ÒJust in Time: The Accounting ImplicationsÓ, WARTLEY, J., ÒJust-in-Time: Is It Right for You?Ó CAPêTULO 6.PLANIFICACIîN Y CONTROL DE LA PRODUCCIîN
TEMAS DE DISCUSIîN
Defina el presupuesto de producci—ny expliqueÀQuŽ relaci—n existe entre los inventarios de pro-ÀCu‡l es el principal objetivo al desarrollar el planÀQuŽ se entiende por pol’ticas de inventarios?rrollo de pol’ticas realistas de inventarios,relacio-ÀPor quŽ es conveniente en general,mantener unnivel estable de producci—n?ÀQuŽ significa JIT? ÀCu‡les son sus implicacionesnufactura con el plan de producci—n?Delinee los aspectos de planificaci—n,coordina-
CƒDULA 23. SUPERIOR MANUFACTURING COMPANYPresupuesto del inventario de art’culos terminadospara el a–o que termina el 31 de diciembre de 20X2
TOTALPRODUCTO XPRODUCTO YCOSTOCOSTOCOSTOCOSTO
20X2: REF.PRODUCTOSUNIDADESUNITARIOTOTALUNIDADESUNITARIOTOTALEnero 1$240 000$$100 000$$Fin del 3er. trim.
Fin del 4o. trim.200 000120 000
El inventario de art’culos terminados,al 1 de enero de 20B,es de 96 000 unidades. El inventario de producci—n en proceso permanecer‡ constante. Las ventas anuales reales en 20A,incluyendo la estimaci—n para diciembre,fueron de 350 000 unidades. El inventario promedio de art’culos terminados durante 20A fue de 70 000 unidades.
puestar el inventario final de art’culos terminados en una cantidad est‡ndar, basada en la raz—n de lasuno m’nimo de 75 000 unidades, excepto en circunstancias anormales. PARTE II.APLICACIîN DE LA PLANIFICACIîN Y CONTROL DE UTILIDADES
Prepare un plan de producci—n: ÀQuŽ problemas se presentan?La Compa–’a de Pl‡sticos del Medio Oeste ha llevado a cabo la planificaci—n de utilidades du-rante varios a–os. El presidente declar— (con justificaci—n) que el control y la planificaci—n de in-ventarios no hab’an sido satisfactorios,lo cual se deb’a principalmente a la planificaci—n deficien-te de los presupuestos de producci—n y de inventarios. Haga un an‡lisis y dŽ recomendaciones,con detalle,sobre el problema relativo al plan de uti-lidades para 20B,que se est‡ preparando ahora. Su an‡lisis y recomendaciones se presentar‡n alcomitŽ ejecutivo. A pesar del factor de estacionalidad,el departamento de ventas ha tenido Žxito al desarrollarun plan de ventas,sobre una base mensual,para cada a–o. Se tienen disponibles los siguientes da-tos sobre ventas para 20B.Resumen del plan de ventas para 20B:
36 000Mayo32 000Septiembre26 00038 000Junio26 000Octubre30 00038 000Julio22 000Noviembre36 000
36 000Agosto20 000Diciembre40 000
CAPêTULO 6.PLANIFICACIîN Y CONTROL DE LA PRODUCCIîN
SUBPERIODOS DE 20D Y 20E1ER. TRIMESTRETRIMESTRE
20A20B20CENE.FEB.MAR.2do.3ro.4to.Tubo de desagŸe Real 11 00012 00015 0001 5001 2001 0003 0004 0004 500Presupuesto,pr—ximoa–o (20E)1 5001 5001 2003 5004 0004 500Tubo de alba–alReal 8 0008 0009 0001 0001 1001 1004 0002 5001 500Presupuesto,pr—ximo a–o (20E)1 2001 2001 2004 8003 0001 500Real 15 00016 00023 0002 4002 2002 0006 5006 5006 000Presupuesto,pr—ximo a–o (20E)2 6002 6002 2007 5007 0005 500Real 0004 5004 8007007008002 2002 3001 900Presupuesto,pr—ximo
8008008002 3002 4002 000
Evalœe los problemas de inventarios y producci—nLa Compa–’a Manufacturera Thomas produce tubos de desagŸe sanitario,tubos de alba–al,acce-sorios sanitarios,uniones y otros art’culos relacionados,en diversos tama–os y de diferentes cla-ses de materiales. La mayor’a de los art’culos terminados se almacenan afuera,entre la fecha determinaci—n y la fecha de embarque o de entrega a los clientes. Los problemas de producci—n son cr’ticos,particularmente debido a los elevados costos depreparaci—n de los procesos para la producci—n. Por ejemplo,para producir el tubo de desagŸe sa-nitario,se hace necesario un considerable reacomodo del equipo de la f‡brica,adem‡s de que de-ben sacarse de la bodega moldes especiales y prepararlos para su uso. Como resultado de los al-tos costos de preparaci—n,generalmente se realizan largas corridas de producci—n para podermantener competitivos los costos unitarios. Los costos de almacenamiento del inventario son bajos (la administraci—n estima que repre-sentan como $10 por unidad al a–o),y el deterioro no es problema. Por otro lado,se consideraque la obsolescencia constituye un factor relativamente insignificante en los tŽrminos de dos otres a–os. La compa–’a financia localmente el inventario. Salvo por los costos fijos de la f‡brica,los costos de producci—n por materiales y mano de obra tienden a variar directamente con el nœ-tativo de ventas y otros datos pertinentes son como sigue:Presupuesto de ventas para 20E:
PARTE II.APLICACIîN DE LA PLANIFICACIîN Y CONTROL DE UTILIDADES
bOtros datos:
Evalœe la posici—n del inventario al 1 de enero de 20E para determinar si es o no excesivo, en tŽrminosEvalœe los planes de producci—n para determinar si la producci—n planificada es adecuada, en tŽrmi-Evalœe la posici—n del inventario final, planificado, para determinar si es o no excesivo. Indique los mŽtodos y factores pertinentes que debe considerar la administraci—n al resolver sus proble-
Durante algœn tiempo,la Compa–’a de Obras Met‡licas ha estado experimentando una aguda es-casez de efectivo para poder pagar sus n—minas y las materias primas que compra. En el mes dejulio del a–o en curso (20D),la situaci—n se torn— cr’tica. Present— al banco una solicitud para unprŽstamo de $200 000. La compa–’a se vio imposibilitada para someter al banco los estados fi-nancieros dictaminados por un contador pœblico,por lo que dicho banco se rehus— a considerarel prŽstamo hasta que un CP llevara a cabo un examen de la situaci—n financiera actual de la com-pa–’a y le informara al respecto. La compa–’a estuvo de acuerdo con esa condici—n. El CP desa-rroll— los datos que se muestran enseguida (as’ como otros datos pertinentes) acerca del inventa-Existen costos elevados anormales de preparaci—n sobre los productos E y G. El producto Ctiene un periodo de procesamiento relativamente largo (veintitrŽs d’as). Se cre— la desfavorablesituaci—n del inventario,porque el gerente de producci—n acostumbraba a excederse en la fabri-caci—n del nœmero de unidades por cada orden recibida de ventas,con la intenci—n de ahorrar encostos de preparaci—n de los procesos. Por otra parte,el mencionado gerente no ten’a conocimien-to alguno de las pol’ticas o niveles con respecto al inventario. La mayor’a de los productos se al-macenaba afuera,en el patio.
COSTOPROMEDIO DE INVENTARIOCOSTOPROMEDIOPROMEDIO DEPRODUCCIîNENE. 1, 20EUNITARIODE PRODUCCIîNPREPARACIîNY PREPARACIîN
(UNIDADES)PROMEDIO(UNIDADES)DE PROCESOSPOR LOTE (DêAS)Tubo de desagŸe sanitario21 000$8.5030 000$15 00070Tubo de alba–al34 0006.0040 00020 00090Accesorios sanitarios22 0001.5025 00010 00070Uniones4 0004.5010 0008 00020
aIncluye costos de preparaci—n de procesos basados en lotes promedio de producci—n.bSe estima que es el lote econ—mico de producci—n.cBasado en 250 d’as laborales por a–o.
CAPêTULO 6.PLANIFICACIîN Y CONTROL DE LA PRODUCCIîN
Estime la sobreinversi—n en inventarios de la compa–’a. Al tŽrmino de la auditor’a, suponga que el CPlleg— a la conclusi—n de que no exist’an razones v‡lidas para tener ningœn art’culo en existencia en ex-
COSTO UNITARIONòMERO DE UNIDADES VENDIDASUNIDADESPROMEDIO
PRODUCTOEN EXISTENCIA2 0001 9001 6008 0008 00080004 0004 2004 5008 0007 8007 5002 0001 8001 5001 5001 7002 000
1014 00016 00018 000
INTRODUCCIîN Y PROPîSITO
Un programa integral de planificaci—n y control de utilidades incluye la planificaci—n y controlde las materias primas y partes componentes que se utilizan en la fabricaci—n de los art’culos ter-minados. Esta fase de la actividad productiva entra–a otro problema de coordinaci—n,similar alque se coment— en el cap’tulo 6. En este caso,la coordinaci—n que se ha de planificar y controlarse ubica en:1) las necesidades de materiales y partes componentes para la producci—n; 2) los ni-veles del inventario de materias primas y partes,y 3) las compras de materias primas y partes.Cuando se especifican en el plan de producci—n las cantidades requeridas de cada producto quehabr‡ de fabricarse,el siguiente paso en la planificaci—n del programa de manufactura implica lacomponentes,mano de obra directa y cargos indirectos de fabricaci—n). En el presente cap’tulo seestudian la planificaci—n y el control de costos del material directo y de las partes.
EL PRESUPUESTO DE MATERIAS PRIMAS Y PARTES COMPONENTES
Para asegurar que se tengan disponibles las cantidades adecuadas de materias primas y partescomponentes,en el momento en que hayan de necesitarse,as’ como planificar los costos de talesinsumos,el plan t‡ctico de utilidades de corto plazo debe comprender:1) un presupuesto detalla-do que especifique las cantidades y los costos de tales materiales y partes y 2) un presupuesto co-rrespondiente de compras de materiales y partes. La planificaci—n de las materias primas y las par-Presupuesto de materiales y partes.Este presupuesto especifica las cantidades planificadas de cadaclase de materia prima y partes,por subperiodo,producto y centro de responsabilidad,requeridas parala producci—n planificada.Presupuesto de compras de materiales y partes.Este presupuesto especifica las cantidades requeri-das de cada material y parte y las fechas aproximadas en que se necesitan; por lo tanto,debe desarro-llarse un plan de compras. El presupuesto de compras de materiales y partes especifica las cantidadesque habr‡n de comprarse de estos insumos,el costo estimado y las fechas requeridas de entrega.Presupuesto del inventario de materiales y partes.Este presupuesto especifica los niveles planifica-dos del inventario de materias primas y partes en tŽrminos de cantidades y costo. La diferencia,en uni-
Planificaci—n y control
PARTE II.APLICACIîN DE LA PLANIFICACIîN Y CONTROL DE UTILIDADESdades,entre los requerimientos segœn se especifica en el presupuesto de materiales (punto 1) y el pre-supuesto de compras (punto 2) se muestra,como aumentos o disminuciones planificados,en el presu-puesto del inventario de materiales y partes.Presupuesto del costo de materiales y partes utilizados.Este presupuesto especifica el costo plani-ficado de los materiales y partes (punto 1) que ser‡n utilizados en el proceso productivo. Ha de obser-varse que este presupuesto no puede completarse sino hasta que se haya desarrollado el costo planifi-entre s’. En conjunto,puede mir‡rseles como el presupuesto de materiales y compras. En situa-ciones simples,pueden combinarse los cuatro presupuestos; frecuentemente se combinan lospuntos 1 y 4. En situaciones algo m‡s complejas son esenciales presupuestos separados,segœn seha dicho antes,especialmente cuando los correspondientes datos deban desarrollarse en forma se-Adem‡s de la planificaci—n,existen dos objetivos b‡sicos imperantes para dise–ar cada unoEl control.lizaci—n; por lo tanto,las correspondientes actividades y costos deben presupuestarse en tŽrminos deCosteo del producto.nufactura (costos de los productos); por consiguiente,deben rastrearse hacia los productos.A causa de estos dos objetivos b‡sicos,los materiales y partes componentes deben presu-puestarse:por tipo de materia prima y parte,por centro de responsabilidad,por subperiodo y portipo de art’culo terminado. Estas clasificaciones mœltiples tienden a complicar el formato que seA continuaci—n,examinamos cada uno de los cuatro subpresupuestos que se han definido antes.Los temas,las tŽcnicas,los enfoques y las decisiones fundamentales que se comentaron en el ca-p’tulo 6 y que se relacionan con la coordinaci—n —ptima entre las ventas,los niveles del inventa-rio y la producci—n,son tambiŽn aplicables aqu’. Es decir,son aplicables los mismos enfoques ytŽcnicas,se deben considerar los mismos factores y tomar esencialmente los mismos tipos de de-
Presupuesto de materiales y partes
Tradicionalmente,los materiales que se usan en la f‡brica se clasifican en directos e indirectos.Las partes,por lo comœn,se clasifican como material directo. El material directose define,engeneral,como aquellos materiales y partes integrantes del producto terminado y que pueden iden-tificarse de manera directa con (o rastrearse hasta) el costo unitario de los art’culos terminados.costo variable,es decir,un costo que var’a enproporci—na los cambios en el volumen de la producci—n. El material indirectose define,porlo general,como aquel que se usa en el proceso de manufactura pero cuyos costos no son direc-tamente rastreables hasta cada producto. Un costo indirecto relacionado,que con frecuencia seconoce como suministros de f‡brica,es el de aquellos materiales que se emplean en forma co-mœn,por ejemplo,las grasas,los aceites lubricantes y otros suministros para mantenimiento deriales directos,los suministros de f‡brica y los materiales indirectos que se incluyen en el presu-puesto de manufactura o en el de gastos indirectos de fabricaci—n. Las cantidades presupuestadasde cada material y parte que se necesitan para cada art’culo terminado,deben especificarse en el
presupuesto de materiales y partes por subperiodos (meses y trimestres),as’ como por ‡reas deresponsabilidad. Las clasificaciones por producto,subperiodo y ‡rea de responsabilidad debenobservar el patr—n que se usa en los planes de ventas y de producci—n. Los gerentes de manufac-de materias primas y partes para la producci—n planificada es el de proporcionar los datos nece-les directos y partes son:1) el volumen de la producci—n planificada (del plan de producci—n) y2) los coeficientes est‡ndar de uso,por tipo de materia prima y parte para cada art’culo termina-do. Dichos coeficientes se aplican a los datos de la producci—n (del plan de producci—n) para de-sarrollar el presupuesto de materiales y partes. En numerosas situaciones de manufactura,no esdif’cil determinar los coeficientes unitarios est‡ndar de utilizaci—n para los materiales y partes quese usan en cada departamento por unidad de art’culo terminado. Por ejemplo,para fabricar art’cu-los tales como muebles,ropa,equipo mec‡nico,aparatos para el hogar y l’quidos,se requierencantidades definidas y f‡cilmente determinables de partes y materias primas. En muchos casos,de la producci—n resultante. Pueden derivarse coeficientes unitarios de uso de materiales:1) du-rante el desarrollo inicial del producto,2) de los estudios de ingenier’a o 3) de anteriores regis-tros y notas de materiales. En los casos en que no puedan desarrollarse en esta forma los coefi-cientes unitarios espec’ficos para el uso de los materiales,la planificaci—n de las necesidades dematerias primas y partes puede convertirse en un serio problema de presupuesto.requeridas de materias primas para la producci—n,mediante el empleo de razones hist—ricas ajus-tadas,como es la raz—n del uso de cantidad de materiales a las horas-m‡quina directas. El otro enfoque indirecto implica el desarrollo de una relaci—n (que comœnmente se expresa como unaraz—n o un porcentaje) entre el costo del material y alguna otra variable que pueda proyectarsecon cierto grado de seguridad. Por ejemplo,algunas compa–’as planifican el costo de la materiaprima como un porcentaje del costo de la mano de obra directa. Este segundo mŽtodo por lo ge-neral es menos conveniente porque la relaci—n entre el costo de la mano de obra y el costo de losmateriales normalmente es muy tenue. Cualquiera que sea el enfoque indirecto,el gerente res-ponsable de preparar el presupuesto de materias primas debe,por lo general,aplicar una raz—n.La raz—n de la cantidad de cada clase de material o parte al volumen f’sico de la producci—n. Esta ra-z—n,utilizando los datos de los œltimos meses o los del a–o pasado,puede calcularse a partir de regis-tros hist—ricos,que se ajustan por las condiciones que hayan cambiado.La raz—n de materiales y partes utilizados a alguna medida de la producci—n,como las horas de la ma-La raz—n del costo de los materiales,al costo de la mano de obra directa.Cuando se tiene en uso un sistema de costos est‡ndar para fines contables,se cuenta ya concoeficientes est‡ndar de utilizaci—n de materiales y partes,los que deben usarse entonces para pro-p—sitos de planificaci—n y control de utilidades. Sin embargo,en caso de que tales coeficientes delos costos est‡ndar fueran poco realistas (es decir,demasiado r’gidos o demasiado holgados),de-ben presupuestarse las variaciones en uso de materiales y partes con respecto al costo est‡ndar.Al planificar el presupuesto de materiales y partes,debe considerarse una provisi—n realista parael material da–ado,el desperdicio y el desecho normales.En las cŽdulas 24 y 25,al final de este cap’tulo,se muestra el presupuesto de materiales dela Superior Manufacturing Company.CAPêTULO 7.PLANIFICACIîN Y CONTROL DE LAS COMPRAS Y DE LA UTILIZACIîN DE MATERIALES
Presupuesto de compras de materiales y partes del inventario
Una cuidadosa planificaci—n de las compras puede tener como resultado importantes ahorros decostos en muchas empresas. Si se especifican estimaciones realistas de las necesidades de mate-riales y partes en el presupuesto de estos insumos,por subperiodo,el gerente de compras puedeplanificar con efectividad las actividades de compras. Al gerente de compras debe asign‡rsele laEl presupuesto de compras especifica:1) las cantidades de cada tipo de material y partes quehabr‡n de comprarse; 2) las fechas aproximadas de tales compras,y 3) el costo estimado de lascompras de materiales y partes (por unidad comprada y en total). Vemos,pues,que el presupues-to de compras difiere del presupuesto de materiales y partes en dos aspectos fundamentales:enprimer lugar,estos presupuestos por lo general especifican cantidades diferentes de cada tipo dematerial o partes; esta diferencia en cantidades resulta de los cambios en los niveles de inventa-rio de materiales y partes. En segundo lugar,el presupuesto de materiales y partes especifica œni-camente cantidades,mientras que el presupuesto de compras especifica tanto cantidades comomateriales y partes ordenados,que a las fechas de los pedidos o de utilizaci—n del material. El ge-rente de compras debe ordenar los materiales y las partes en tal forma,que las fechas de entregacorrespondan a los niveles de inventario de materiales y partes y a las necesidades de consumo enPara desarrollar el presupuesto de compras,el gerente de compras es responsable de lo si-Apegarse a las pol’ticas de la administraci—n respecto a los niveles del inventario de materiales y parEstimar el costo unitario de cada material y partes que vayan a comprarse.
Pol’ticas del inventario de materiales y partes
El diferencial entre la cantidad que se planifica en el presupuesto de materiales y partes y la can-tidad que se especifica en el presupuesto de compras,se explica por el cambio en los niveles deinventario de tales insumos. Como ocurre con el presupuesto del inventario de art’culos termirespecto a las ventas y la producci—n,el presupuesto del inventario de materiales y partes consti-materiales y partes son de tipo estacional,esto es,de temporada,un nivel estable del inventariode materiales y partes significa que las compras deben equivaler exactamente a las necesidades dela f‡brica en cuanto a dichos insumos. Sin embargo,en el mismo caso,las compras pueden ser aun nivel uniforme s—lo si se deja al inventario absorber las variaciones que se originen en las ne-cesidades de materiales y partes. El plan —ptimo de compras est‡ entre estos dos extremos.Los tiempos (periodos y fechas) de las compras depender‡n de las pol’ticas de inventarios.Las principales consideraciones en la formulaci—n de pol’ticas de inventarios respecto a los ma-Tiempos y calidad de las necesidades de manufactura.Econom’as en la compra a travŽs de descuentos por cantidad.Plazo (tiempo) de entrega (entre el pedido y la entrega).PARTE II.APLICACIîN DE LA PLANIFICACIîN Y CONTROL DE UTILIDADES
Necesidades de capital para financiar el inventario.Protecci—n contra faltantes.Riesgos involucrados en los inventarios.Costos de oportunidad (inventarios insuficientes).Del mismo modo que las pol’ticas relativas al inventario de art’culos terminados,las pol’ticasacerca del inventario de materias primas y partes tienen como mira reducir al m’nimo la suma dedos clases de costos:el de mantener un inventario y el de no mantener un inventario suficiente.RefiriŽndonos a los comentarios sobre inventarios en el cap’tulo anterior,vemos que algunos delos costos que influyen en las determinaciones de pol’ticas de inventarios no se reflejan directa-mente en los informes contables. Por ejemplo,los intereses sobre el dinero que se invierte en elinventario de materiales y partes deben,normalmente,medirse por separado; no obstante,cons-Debe especificarse la pol’tica de la administraci—n con respecto a las compras y al inventa-rio. Los dos factores de tiempo que b‡sicamente deben considerarse en relaci—n con la planeaci—nde las compras son:1) cu‡nto comprar en cada ocasi—n y 2) cu‡ndo comprar.
Cantidad anual que se utiliza,en unidades.Costo anual promedio de colocaci—n de un pedido.Costo anual de mantener una unidad en el inventario durante un a–o por ejemplo,almacena-miento,seguro,rendimiento sobre la inversi—n en inventarioPara ilustrar la aplicaci—n del modelo de CEP,considere los siguientes datos:Costo anual de mantener una unidad en el inventario$ 1.20Con base en los datos que se dan,la cantidad econ—mica de pedido es de 300 unidades; a es-te valor el costo es minimizado. Observe que al aumentar A o P,o disminuir C,aumenta CEP. Este art’culo debe ordenarse,en promedio,dieciocho veces al a–o (5400$108000(2)(5400)($10)CAPêTULO 7.PLANIFICACIîN Y CONTROL DE LAS COMPRAS Y DE LA UTILIZACIîN DE MATERIALES
de reorden cuando el nivel del inventario es igual a la cantidad que se necesita para sostener lamento en que se reciben los reabastecimientos. Con frecuencia,es conveniente incluir una exis-tencia de seguridad para hace frente a las fluctuaciones anormales en los tiempos de uso y de re-posici—n (por ejemplo,si existe un tiempo de reposici—n de dos semanas y un colch—n de quinced’as para fluctuaciones anormales). En el ejemplo anterior,el punto de reorden se determinar’aPARTE II.APLICACIîN DE LA PLANIFICACIîN Y CONTROL DE UTILIDADES
12)450
Otros enfoques para la soluci—n de este problema requieren el empleo de coeficientes de ro-taci—n,de datos mensuales sobre las existencias,de d’as de costo de los art’culos vendidos en in-ventario y de especificaciones de las limitaciones m’nimas y m‡ximas. Los mŽtodos sugeridos enel cap’tulo anterior para planificar y controlar los inventarios de art’culos terminados son apro-
Un mŽtodo desarrollado recientemente para el control del inventario de materiales y partes,se de-nomina compras y manufactura justo a tiempo (JIT,por sus siglas en inglŽs,just in time). Su ob-jetivo principal es minimizar los niveles del inventario y los consiguientes costos. En este mŽto-do,los materiales y las partes no se compran sino hasta el momento en que se necesitan para laproducci—n,minimizando con ello los costos de mantener el inventario. Con semejante pr‡cticaresulta crucial prever exactamente cu‡ndo se necesitar‡n los materiales y partes para la produc-ci—n,de modo que la adquisici—n pueda reflejarse en el presupuesto de materiales y partes paralos fines de la PCU. Vea el cap’tulo anterior para comentarios adicionales sobre el enfoque JIT.
Estimaci—n de los costos unitarios de los materiales y partesy parte. Los gerentes de compras tal vez se muestren renuentes a utilizar tales estimaciones decostos porque reconocen que,fuera de la compa–’a,puede haber numerosos factores importantesque afecten a los precios de las materias primas y partes. Sin embargo,el no hacer estimacionesrealistas puede producir efectos trascendentales dentro de toda la compa–’a. Por ejemplo,en si-ducto terminado,los costos de los materiales y partes tambiŽn son relevantes con la planificaci—nde los precios de venta,las pol’ticas de financiamiento y el control de los costos,todo lo cual hist—ricos. La administraci—n ejecutiva debe insistir en que el gerente de compras evalœe las pro-bables tendencias futuras de los costos de los materiales y partes. Esta evaluaci—n debe incluir es-
VŽase J. Swartley-Loush,ÒJust-in-Time:Is It Right for You?Ó,Production Engineering,junio de 1985,p‡gs. 61-64,yR. Seglund y S. Ibarreche,ÒJust-in-Time:The Accounting ImplicationsÓ,Management Accounting,agosto de 1984,
tudios detallados de precios,basados en factores como las condiciones esperadas de la econom’aen general,las perspectivas de la industria,la demanda del material y partes y las respectivas con-diciones del mercado. En otras palabras,el gerente de compras tiene una responsabilidad de pla-nificaci—n muy similar a la que asume el gerente de ventas cuando desarrolla el plan de ventas pa-El costo planificado de los materiales y partes debe ser el precio estimado de factura menoscualquier descuento sobre compras,m‡s los fletes y cargos por manejo asociados con la entregade los art’culos por los proveedores. Con frecuencia,resulta impr‡ctico identificar los costos detransporte con los materiales y partes espec’ficos; por lo tanto,el precio planificado de compra amenudo es el costo neto de las materias primas y el transporte,siendo los costos de manejo pla-nificados y presupuestados por separado. Los contratos de compra pueden proporcionar datos so-bre los costos unitarios. Los costos hist—ricos,segœn indican los registros de costos,pueden cons-tituir la base para estimar algunos costos unitarios. En muchos casos,deben planificarse preciosnen precios que indican la tendencia a la variaci—n de acuerdo con la temporada,por lo que es ne-cesario presupuestar los costos unitarios de compra que var’an en esa forma.Cuando se usa un sistema de PNM (planificaci—n de las necesidades de materiales),el costode las materias primas y partes se registra en la ,la cual detalla los materia-les y las partes que se necesitan para cada fase de la producci—n. VŽase el cap’tulo anterior paraexplicaciones detalladas.Planificaci—n de los costos de materiales y partes
para mayor nœmero de productoslos materiales para cada producto,algunas compa–’as seleccionan productos representativos en
Presupuesto del costo de materiales y partes utilizados
Las cantidades de partes y materiales que se necesitan para la producci—n planificada se especi-fican en el presupuesto de materiales y partes,en tanto que los costos unitarios de estos insumosse detallan en el presupuesto de compras. De esta manera,se cuenta con los datos de cantidadesminado material o parte durante el periodo que cubre la planificaci—n,la multiplicaci—n de las uni-dades por el costo unitario nos da el costo presupuestado del insumo en cuesti—n. O bien,cuandose planifica un precio unitario cambiante para los materiales y partes,debe desarrollarse el pre-supuesto del costo de los materiales y partes utilizados,as’ como el correspondiente presupuestodel inventario,empleando un flujo de inventario que se escoja para el efecto,por ejemplo,PEPS,UEPS,promedio m—vil o promedio ponderado. Por lo general,se prefiere PEPS debido a su con-sistencia interna. A menudo se usa un formato tabular,especialmente dise–ado,para facilitar elc‡lculo. El desarrollo de los cuatro presupuestos de materiales se ilustra al final del cap’tulo,enrelaci—n con la Superior Manufacturing Company.CAPêTULO 7.PLANIFICACIîN Y CONTROL DE LAS COMPRAS Y DE LA UTILIZACIîN DE MATERIALES
Para un estudio detallado de los sistemas de PNM,vŽase John McClain y L. Joseph Thomas,Operations Management(Englewood Cliffs,N.J.:Prentice-Hall,1985).
ASPECTOS DE PLANIFICACIîN, COORDINACIîN Y CONTROL
DE LA PRESUPUESTACIîN DE MATERIAS PRIMAS Y PARTES COMPONENTES
La formulaci—n de planes detallados de las necesidades de materiales y partes,de los inventariosy de las compras,constituye un aspecto importante de la funci—n de planificaci—n de la alta ad-ministraci—n. La planificaci—n y el control de los costos de los materiales y partes a menudo sevuelven cr’ticos,porque el costo de la producci—n y la eficiencia con la que pueda conducirse laoperaci—n sobre una base cotidiana dependen,en gran medida,del suave flujo de los materialesy partes (a un costo razonable) hacia las distintas subdivisiones de la f‡brica. La planificaci—nrequiere de una cuidadosa reflexi—n para prever y allanar las dificultades que,de otra manera,pu-dieran no hacerse evidentes sino hasta que se iniciaran las operaciones reales,con los consiguien-tes retrasos,confusiones y por ende,elevados costos. La planificaci—n de los materiales y partesevita la acumulaci—n de excedentes en los inventarios y las insuficiencias en los mismos,toda vezque ambas condiciones pueden ser extremadamente costosas. La presupuestaci—n de los materia-les y partes obliga a los ejecutivos de manufactura y de compras a prever problemas importantesde las necesidades de materias primas y partes,de los niveles del inventa-rio y de las compras,es un importante factor en las operaciones eficientes. Los costos de los ma-teriales y partes y los inventarios pueden tener un considerable efecto sobre las utilidades,el ca-pital de trabajo y la posici—n de caja. Las compras planificadas permiten una mejor coordinaci—nde esfuerzos en las funciones de compras y de almacenamiento,con las consiguientes reduccio-En el desempe–o de las responsabilidades de compras,el gerente de compras debe desarro-llar y mantener fuentes seguras de abastecimiento continuamente,y estar siempre al tanto de lospotenciales y las limitaciones de los proveedores. Deben alentarse y desarrollarse fuentes alter-nas de abastecimiento para afrontar problemas,como conseguir nuevas fuentes alternas de sumi-nistro cuando otros proveedores fallan en la entrega,asegurar una calidad mejorada y obtener pre-cios m‡s favorables.control de los materiales y las partes se facilita,en distintos aspectos,mediante la presu-puestaci—n de estos insumos. Al establecer pol’ticas y normas precisas de inventarios,la adminis-paran los nivele reales del inventario con los niveles est‡ndar fijados por la administraci—n,as’ dos,facilitan la . El presupuesto de compras,aprobado por la al-ta administraci—n,constituye la luz verde para comprar al costo planificado ciertas calidades ycantidades de materiales y partes. Al tomar en cuenta las variaciones importantes de las necesi-dades reales de la producci—n con relaci—n al presupuesto,el ejecutivo de compras puede proce-planific—. El gerente de compras necesitar‡ acudir a un nivel superior de la administraci—n s—locuando surjan circunstancias anormales. Por ejemplo,si se presentara la oportunidad de compraruna cantidad extraordinaria de material a un precio atractivo,se deber‡ someter la propuesta a unfuncionario de la alta administraci—n. De esta manera,habiendo llevado el asunto a la adminis-traci—n superior,con seguridad ser’a tambiŽn considerado por otros gerentes,por ejemplo,el eje-cutivo de finanzas y el de personal de los almacenes,pues sus operaciones ser’an afectadas por ladecisi—n. Por lo general,resultar’a una decisi—n m‡s acertada la cuidadosa consideraci—n de to-dos los factores involucrados en la acci—n especial de compra,que apoyar la decisi—n en el œnicofactor de un precio unitario m‡s bajo por lo general resultar’a en una decisi—n m‡s acertada.informes internos de desempe–o,por lo menos en forma mensual,para mos-trar por ‡reas de responsabilidad:1) las variaciones en los precios de los materiales y partes; PARTE II.APLICACIîN DE LA PLANIFICACIîN Y CONTROL DE UTILIDADES
2) las variaciones en el uso (o consumo) de materiales y partes (incluyendo el material echado aperder,el desperdicio y el desecho anormal),y 3) las variaciones en los niveles de inventarios conrespecto a las normas. Para ilustrar el caso,las dos responsabilidades b‡sicasFunci—n de compras Ñresponsabilidad del gerente de compras por los precios,las cantidadescompradas y los niveles del inventario.La estructura del informe interno puede variar considerablemente. El siguiente ejemplo sim-plificado sugiere los rasgos clave caracter’sticos.Supuesto 1 ÑPresupuesto de compras del material A para enero:CAPêTULO 7.PLANIFICACIîN Y CONTROL DE LAS COMPRAS Y DE LA UTILIZACIîN DE MATERIALES
INFORME DE DESEMPE„O
B.M. KING
REAL ENPLANIFICADO
EL MES PARA EL MESIMPORTEPORCENTAJEUnidades compradas11 50012 000500*4*Precio unitario$1.26$1.20Costo$14 490$13 800Parte 102 (etc.)Gastos del departamento:
* Variaci—n desfavorable. El costo planificado es igual a las unidades reales multiplicadas por el precio est‡ndar (11 500$1.20 $13 800).
Este informe de desempe–o muestra la responsabilidad del gerente de compras por:1) lascantidades compradas contra las cantidades planificadas; 2) la variaci—n en el precio de la com-pra; 3) la condici—n de rotaci—n del inventario,y 4) el control de los gastos del departamento decompras. En algunas industrias,el desempe–o en las compras se mide tambiŽn por la calidad de los efectos comprados. Por ejemplo,un procesador de carnes o una refiner’a tendr‡ una baja oalta calidad del producto,dependiendo si los materiales utilizados en la producci—n son o no de
Funci—n del usuario Ñresponsabilidad del supervisor del departamento de producci—n por el usoEl consumo real de materiales y partes,por producto,comparado con el consumo est‡ndarde tales insumos en el mes y acumulativo en el a–o a la fecha,debe mostrarse en los informes dedesempe–o para el centro de responsabilidad,el departamento X,como se ilustra enseguida:Costo unitario planificado para el material A (segœn el ejemplo anterior)$1.20El informe de desempe–o en el departamento de producci—n X,durante enero,seguramenteser’a similar al que se ilustra enseguida:PARTE II.APLICACIîN DE LA PLANIFICACIîN Y CONTROL DE UTILIDADES
INFORME DE DESEMPE„O
T.M. MOORE
MES DE ENERO DE 20ACOSTOS DEPARTAMENTALESVARIACIîN
REAL PLANIFICADOIMPORTE PORCENTAJEProducci—n departamental 4 000 300*$5 160$4 800$360*Gastos departamentales indirectos
* Desfavorable.
Observe que el costo ÒrealÓ($5 160) se basa en el precio est‡ndar por unidad de $1.20 (siendoel precio unitario real de $1.26),de manera que el gerente departamental no ser‡ responsable porla variaci—n en precio,ya que Žste es responsabilidad del gerente de compras. Notar‡,tambiŽn,que la columna de ÒPlanificadoÓ,para el material A,se basa en la producci—n real,es decir,en 2000$4 800). No debemos comparar un desembolso real ($5 160,eneste caso) en el que se incurri— al fabricar 2 000 unidades,con una cifra del presupuesto basadaenel volumen de 2 200 unidades planificado originalmente. Este informe comparar’a unidades dis’-miles y la resultante variaci—n en desempe–o no ser’a apropiada. Los informes de desempe–o yel an‡lisis de variaciones en costo se examinar‡n con mayor amplitud en los cap’tulos 15 y 16.
PLANEACIîN DE LOS NIVELES DEL INVENTARIO Y LAS COMPRAS
EN UNA EMPRESA NO FABRICANTE
En el cap’tulo 5 se analiza la planificaci—n de las ventas en una empresa no fabricante. La presen-te secci—n explica la planificaci—n de los niveles del inventario y las compras para empresas nomanufactureras. Una vez completado el plan de ventas (vea los recuadros 5-5 y 5-6 relativos a laTienda de Departamentos de Ropa Hecha),deben desarrollarse otros tres planes (o presupuestos):Plan del inventario Ñla cantidad de mercanc’as que debe tenerse disponible al principio del mes (quea menudo se abrevia como niveles de existencias al PDM).En este plan se considera tambiŽn el inventario final (el cual se abrevia como niveles de existencias alCompras al costo planificado Ñlos desembolsos requeridos para las compras planificadas de mercan-Un rasgo caracter’stico de la planificaci—n de los niveles del inventario es que los planes seprecios de menudeo. En seguida se efectœa una con-versi—n del precio de menudeo al costo de compra,lo cual significa que,dado que las ventas seplanifican a precios de menudeo,los niveles de existencias al PDM se planifican tambiŽn a pre-cios de menudeo. En vista de que para un mes,el inventario al PDM es el propio inventario deFDM para el mes anterior,la planificaci—n de cada mes se enfoca a las ventas y al nivel de exis-tencias (inventario) de PDM. La planificaci—n y el control de los niveles del inventario son con-tinuos y constituyen serios problemas. Cuando se han proyectado las necesidades de las ventas yde los niveles de existencias,las necesidades de compras pueden determinarse como una canti-Los principales factores a considerar en la determinaci—n de los niveles de existencias al prin-cipio del mes (PDM),se han expresado como sigue:Necesidades de existencias b‡sicas; esto es,la inversi—n necesaria para mantener un surtido adecuadode aquellos art’culos cuya demanda es relativamente estable.Mercanc’a promocional que se necesita para alcanzar el volumen planificado para el mes.Pol’tica del departamento:ÀHa de ser una pol’tica predominante en cuanto hace a la competencia?ÀQuŽ relaci—n existe entre las existencias y las ventas? ÀAsegura esta relaci—n una m‡xima rotaci—n y,al propio tiempo,permite mantener existencias completas?Perspectivas de los precios.
Las compa–’as comerciales,tanto de mayoreo como de menudeo,deben planificar las cantidadesde existencias del inventario que deber‡n tenerse disponibles al principio del mes. Las existenciasal PDM m‡s la afluencia planificada de mercanc’as durante el mes,deber‡n ser suficientes paracubrir las ventas planificadas. Sin embargo,el inventario debe mantenerse a niveles que minimi-cen el riesgo de pŽrdidas como consecuencia de cambios en estilo o de temporada,obsolescenciay capital excedente inmovilizado en el inventario. La coordinaci—n de las necesidades de ventas,de compras y de niveles de existencias,exige un sano juicio por parte de la administraci—n,ade-m‡s de mŽtodos anal’ticos y computarizados. Para planificar niveles convenientes de existencias,las compa–’as no fabricantes utilizan razones de las existencias a las ventasCAPêTULO 7.PLANIFICACIîN Y CONTROL DE LAS COMPRAS Y DE LA UTILIZACIîN DE MATERIALES
Por lo general,las compa–’as comerciales de mayoreo y de menudeo basan m‡s el c‡lculoen los precios de menudeo que en el costo. Para la proporci—n entre las existencias y las ventas,medios pasados,en industriales.Para ilustrar la aplicaci—n de la raz—n de las existencias PDM a las ventas,en la tienda de de-partamentos de ropa hecha,suponga que se planifica una raz—n tal de 2 para el departamento deabrigos y trajes para damas (recuadro 5-6) para el mes de febrero. Dado que las ventas planifica-das para febrero son de $8 100,el nivel planificado de existencias PDM al principio de febrero,ser’a de $16 200 a precios de menudeo. El PDM de febrero,planificado para cada departamento,puede calcularse como se muestra en el recuadro 7-1. Los niveles de existencias y las razones delas existencias a las ventas deben desarrollarse separadamente,para cada departamento y cada ti-
valor deVentas planificadasLa l—gica de la f—rmula es que las compras deben ser equivalentes a las ventas,m‡s o menoslos cambios en el inventario de mercanc’as disponibles,suponiendo que todos los art’culos se va-lœan a precios de menudeo. Adem‡s,deben comprarse suficientes art’culos tomando en cuenta to-reduccionescomprenden:1) las rebajas en precios; 2) los descuentos que se dan a losempleados; 3) los descuentos que se conceden a ciertas clases de clientes (como los clŽrigos),y4) los faltantes en inventario debido a robo y a otras causas. La f—rmula puede aclararse un tantoVentas netasPARTE II.APLICACIîN DE LA PLANIFICACIîN Y CONTROL DE UTILIDADES
Ventas planificadas$10 000$10 000$10 000Total10 00011 00011 000Total10 00011 00016 000$10 000$11 000$12 000

La f—rmula puede aplicarse a una clasificaci—n de las existencias,a un departamento o a to-da una tienda. Las compras planificadas (valuadas a los precios de menudeo) para febrero,por lasventas planificadas que se muestran en el recuadro 5-6,pueden calcularse como se aprecia en losrecuadros 7-1 y 7-2. No se incluyen las reducciones en el presupuesto de ventas; sin embargo,s’deber‡n incluirse en las compras porque seguramente deben haberse comprado,para su reposi-ci—n,los art’culos perdidos o robados.planificadas calculadas a precios de menudeomente. Sin embargo,las compras deben planificarse ,lo cual requiere convertir cios de menudeo a los precios de costo,como se ilustra en el recuadro 7-3. La œltima columnamuestra el presupuesto de compras al costo. La conversi—n de las compras valuadas a precios demenudeo,a las compras valuadas al costo,se hace multiplicando el importe total a precios de me-,que es el complemento del porcentaje del margen inicialde ganancia planificado sobre el precio de venta (vŽase la siguiente secci—n del cap’tulo).CAPêTULO 7.PLANIFICACIîN Y CONTROL DE LAS COMPRAS Y DE LA UTILIZACIîN DE MATERIALES
PLANIFICADAVENTAS NETASPLANIFICADASDE EXISTENCIASPLANIFICADAS
A VENTAS(DEL RECUADRO 5-6)MENUDEO)Abrigos y trajes para damas2Vestidos para damas Art’culos para caballero2.5Tapicer’a, cortinas, etc.VariosTotal2.78 (promedio)$90 000

(por departamento,Departamentos
345
VENTAS REDUCCIONESPLANIFICADAS EXISTENCIASCOMPRASNETAS PLANIFICADASPARA FEB.*PDM PARAPLANIFICADASPLANIFICADAS (SE PROPOR-(SE PROPOR-FEB. PARA FEB. DEPARTAMENTO(RECUADRO 5-6)CIONAN)CIONAN)(RECUADRO 7-1)(1 + 2 + 3 Ð 4)para damas$8 100$500$16 200$16 200$8 600Vestidos para damas y jovencitas29 7002 00087 10089 10029 700Art’culos para caballero16 2001 00041 50040 50018 200Tapicer’a, cortinas, etc.10 80080017 00016 20012 400Varios25 2001 20086 00088 20024 200Total$90 000$5 500$247 800$250 200$93 100
* El inventario FDM para cada mes (por ejemplo, febrero) es el inventario PDM para el mes siguiente (esto es, marzo).
departamento,Departamentos
PARTE II.APLICACIîN DE LA PLANIFICACIîN Y CONTROL DE UTILIDADES
COMPRASGANANCIAPLANIFICADASINICIALCOMPRAS(RECUADRO 7-2),PLANIFICADOPLANIFICADASA PRECIOSSOBRE EL PRECIOMULTIPLICADORPARA FEBRERO*
DE MENUDEODE VENTADEL COSTO(AL COSTO)Abrigos y trajes para damas$8 60060%40%$3 440Vestidos para damas y jovencitas29 70070%Art’culos para caballero18 20050%Tapicer’a, cortinas, etc.12 40040%Varios24 20050%50%12 100Total
*Los datos ilustrativos se desarrollaron s—lo para un mes (febrero); el procedimiento ser’a idŽntico para cada mes.
departamento, por DepartamentosLas compras planificadas al costo se incorporan en los dem‡s presupuestos,como el presu-puesto de caja,en forma similar a la que se ilustra para los costos de producci—n en las compa-–’as fabricantes.
RESUMEN DEL CAPêTULO
Un programa integral de planificaci—n y control de uti-lidades incluye la planificaci—n y el control de las ma-proceso de producci—n. Para implementar este objetivode la planificaci—n y el control,se elaboran presupues-tos de las necesidades de materiales y partes,de com-pras de materiales y partes y de los niveles deseados deinventario. Al desarrollar esto presupuestos,deben re-conocerse las estrategias de la administraci—n en mate-ria de producci—n y adquisiciones. Por ejemplo,en lascompa–’as en que se emplean sistemas de planifica-ci—n de necesidades de materiales (PNM) o estrategiasde compras justo a tiempo,los presupuestos de mate-Para controlar los costos de materiales y partes,losinformes internos de desempe–o,preparados al menossobre una base mensual,pueden emplearse para iden-tificar las variaciones en uso y en precios,as’ como lasvariaciones entre los niveles reales y los niveles plani-ficados del inventario.Las empresas no fabricantes tambiŽn elaboran pre-como las aerol’neas,presupuestan el combustible,losalimentos que se sirven a bordo de las naves y las par-compras e inventarios de mercanc’as. Las organizacionesno lucrativas tambiŽn emplean mucho los presupuestosde materiales. En los hospitales,por ejemplo,son im-portantes,para el control de los gastos,los presupues-tos de medicaci—n,de blancos y de suministros genera-
CASO GLOBAL PARA DEMOSTRACIîNSUPERIOR MANUFACTURING COMPANYemplean dichos presupuestos para planificar los materiales y las partes en la Superior Manufac-turing Company. VŽase el plan de ventas que se ilustra en el cap’tulo 5,cŽdula 21,y el plan deproducci—n al final del cap’tulo 6,cŽdula 22 para que repase la continuidad en el tema de la pla-nificaci—n.
CAPêTULO 7.PLANIFICACIîN Y CONTROL DE LAS COMPRAS Y DE LA UTILIZACIîN DE MATERIALESLa Superior Manufacturing Company emplea tres materias primas ÑA,B y CÑ en la fabri-caci—n de los productos X y Y. El flujo de estos productos a travŽs de los procesos de la f‡bricase muestra en el recuadro 7-4. Observe que el producto X pasa por los tres departamentos de pro-ducci—n,en tanto que el producto Y atraviesa s—lo por los departamentos de producci—n 1 y 3.En el recuadro 7-4 se dan los siguientes coeficientes est‡ndar de consumo de materiales,por
UNIDADES DE MATERIA PRIMA REQUERIDAS PARA CADA PRODUCTO
PRODUCTOMATERIAL AMATERIAL BMATERIAL CX1 (en depto. 1)2 (en depto. 2)2 (en depto. 3)
La planificaci—n de los materiales por Superior Manufacturing Company comprende cuatrosubpresupuestos y nueve cŽdulas,como sigue:Presupuesto de materiales y partes:CŽd. 24 ÑUnidades de materias primas requeridas,por productos y por periodosCŽd. 25 ÑUnidades de materias primas requeridas,por productos y por centros de responsabilidad (oPresupuesto de compras de materiales y partes:CŽd. 26 ÑPresupuesto de compras,detalladoCŽd. 4 ÑPresupuesto de compras,resumenPresupuesto del inventario de materiales y partes:CŽd. 27 ÑPresupuesto del inventario de materias primasCŽd. 8 ÑCŽdula de inventarios iniciales y finalesPresupuesto del costo de materiales y partes:CŽd. 28 ÑCosto de los materiales para usar en la producci—n,detalladoCŽd. 29 ÑCosto de los materiales para usar en la producci—n,resumen
Presupuesto de materiales y partesLas cantidades (unidades) que se muestran en las tres cŽlulas (24,25 y 3) se calcularon multipli-cando las necesidades de la producci—n por los coeficientes de uso de materias primas que se danen el recuadro 7-4. Los coeficientes de utilizaci—n (o consumo) se incluyen en estas cŽdulas œni-
RECUADRO 7-4Flujos de la materia prima y
Art’culosterminados
Depto. 2
112
PARTE II.APLICACIîN DE LA PLANIFICACIîN Y CONTROL DE UTILIDADEScamente para fines de instrucci—n. Es importante la clasificaci—n de las materias primas por de-partamentos,en la cŽdula 25,porque el control del uso de las materias primas corresponde a losgerentes de los centros de responsabilidad. La clasificaci—n por productos,en la cŽdula 24,tam-El presupuesto de materiales muestra,tanto las cantidades como los tiempos,en los que lasmaterias primas se necesitar‡n en la f‡brica para una producci—n espec’fica. Los tiempos de las necesidades de materias primas,son igualmente importantes en el desarrollo del presupuestode compras y en las actividades reales de la funci—n de compras.
El gerente de compras suministra los siguientes insumos de informaci—n,como base para el pre-
PRECIO UNITARIO DE LA MATERIA PRIMA (DESCUENTO NETO DE COMPRAS)PARA EL A„O QUE TERMINA EL 31 DE DICIEMBRE DE 20X2
MATERIA PRIMAPRECIO UNITARIOA$.30B.20C.25
INVENTARIOS INICIALES (ENERO 1 DE 20X2)
UNIDADESPRECIO UNITARIO
Cabe hacer notar que,en el material C,existe un precio unitario diferente para el inventarioinicial y para las compras; por lo tanto,es necesario conocer quŽ mŽtodo de flujo del inventarioseus— en el departamento de costos. Superior Manufacturing Company emplea,para las materiasprimas,el mŽtodo de primeras entradas-primeras salidas (PEPS). El inventario inicial real de ma-terias primas no se conocer‡ al prepararse el presupuesto de compras. El inventario que se da enlos anteriores datos representa ya sea:1) valores tomados del presupuesto pasado o 2) estimacio-nes de los niveles del inventario final real (para el 31 de diciembre de 20X1),basados en los ni-veles y precios reales en la fecha de preparaci—n del presupuesto y ajustados por los cambios queCon base en los datos anteriores de los insumos de informaci—n,y en datos adicionales so-bre las cantidades tomadas del presupuesto de materiales,se elabor— el presupuesto de comprascomo se ilustra en la cŽdula 26. Las compras se muestran en unidades e importes,por tipo de ma-El presupuesto de compras que se ilustra es m‡s bien una hoja tabular de trabajo y no un for-mato que resulte apropiado para su inclusi—n en el plan formal de utilidades. Observe que el c‡lcu-lo del presupuesto de compras requiere que se determinen antes los niveles del inventario de materiales,al principio y al final de los subperiodos. El presupuesto de compras,segœn se ha ilus-trado,no indica estimaciones monetarias. Si bien la cŽdula podr’a dise–arse para que mostrara esta informaci—n,por lo general es preferible crear cŽdulas diferentes para la valuaci—n del inven-tario. El presupuesto del inventario de materias primas para la Superior Manufacturing Company,que muestra cantidades y estimaciones del inventario por tipos de materias primas y por los pe-riodos de tiempo en los que se detallan,se presenta en la cŽdula 27.
CAPêTULO 7.PLANIFICACIîN Y CONTROL DE LAS COMPRAS Y DE LA UTILIZACIîN DE MATERIALES
CƒDULA 24. SUPERIOR MANUFACTURING COMPANYPresupuesto de materiales ÑNecesidades de materias primas en unidades, por material, producto y periodos para el a–o que termina el 31 de diciembre de 20X2
PRODUCCIîNCONSUMO ENREQUERIDAPRODUCCIîNEN UNIDADESREQUERIDAREQUERIDA
(SE PROPORCIONA)(UNIDADES)PLANIFICADA(SE PROPORCIONA)(UNIDADES(UNIDADES)Enero70 000170 00034 000134 000104 000Febrero80 000180 00036 000136 000116 000Marzo80 000180 00038 000138 000118 000Total primer trimestre230 000108 000108 000338 000240 000140 000140 000380 000Tercer trimestre230 000127 000127 000357 000Cuarto trimestre260 000145 000145 000405 000Total960 000520 000520 0001 480 000Enero70 0002140 00034 000134 000174 000Febrero80 0002160 00036 000136 000196 000Marzo80 0002160 00038 000138 000198 000Total primer trimestre460 000108 000108 000568 000480 000140 000140 000620 000Tercer trimestre460 000127 000127 000587 000Cuarto trimestre520 000145 000145 000665 000Total1 920 000520 000520 0002 440 000Enero70 0002140 000140 000Febrero80 0002160 000160 000Marzo80 0002160 000160 000Total primer trimestreTercer trimestreCuarto trimestreTotal

PARTE II.APLICACIîN DE LA PLANIFICACIîN Y CONTROL DE UTILIDADES
CƒDULA 25. SUPERIOR MANUFACTURING COMPANYPresupuesto de materiales ÑNecesidades de materias primas, en unidades*, por producto, departamento y periodo para el a–o que termina el 31 de diciembre de 20X2
ESTçNDARENE.TRIM.TRIM.TRIM.TOTALES
Producci—n programada en unidades 2270 00080 00080 000230 000240 000230 000260 000960 000170 00080 00080 000230 000240 000230 000260 000960 0002140 000160 000160 000460 000480 000460 000520 0001 920 0002140 000160 000160 000460 000480 000460 000520 0001 920 00034 00036 00038 000108 000140 000127 000145 000520 000A, que se utiliza en el depto. 1134 00036 00038 000108 000140 000127 000145 000520 000B, que se utiliza en el depto. 3134 00036 00038 000108 000140 000127 000145 000520 000Departamento 1 material A104 000116 000118 000338 000380 000357 000405 0001 480 000Departamento 2 material B140 000160 000160 000460 000480 000460 000520 0001 920 000Departamento 3 material B34 00036 00038 000108 000140 000127 000145 000520 000Departamento 3 material C140 000160 000160 000460 000480 000460 000520 0001 920 000
* Vea el resumen en la cŽdula 3.
CAPêTULO 7.PLANIFICACIîN Y CONTROL DE LAS COMPRAS Y DE LA UTILIZACIîN DE MATERIALES
CƒDULA 26. SUPERIOR MANUFACTURING COMPANYPresupuesto de compras para el a–o que termina el 31 de diciembre de 20X2
REQUERIDASINVENTARIOPARA LA PROD.FINAL
24(SE PROPORCIONAN)Enero104 000208 000312 000220 00092 000$0.30$27 600Febrero116 000232 000348 000208 000140 00042 000Marzo118 000240 000358 000232 000126 00037 8001er. trimestre338 000240 000578 000220 000358 000380 000260 000640 000240 000400 0003er. trimestre357 000227 000584 000260 000324 000405 000245 000650 000227 000423 000Total1 480 000245 0001 725 000220 0001 505 000Enero174 000350 000524 000360 000164 000$0.20$32 800Febrero196 000380 000576 000350 000226 00045 200Marzo198 000400 000598 000380 000218 00043 6001er. trimestre568 000400 000968 000360 000608 000620 000420 0001 040 000400 000640 0003er. trimestre587 000400 000987 000420 000567 000665 000370 0001 035 000400 000635 000Total2 440 000370 0002 810 000360 0002 450 000Enero140 000470 000610 000460 000150 000$0.25$37 500Febrero160 000480 000640 000470 000170 00042 500Marzo160 000470 000630 000480 000150 00037 5001er. trimestre460 000470 000930 000460 000470 000480 000490 000970 000470 000500 0003er. trimestre460 000475 000935 000490 000445 000520 000450 000970 000475 000495 000Total1 920 000450 0002 370 000460 0001 910 000

PARTE II.APLICACIîN DE LA PLANIFICACIîN Y CONTROL DE UTILIDADES
CƒDULA 27. SUPERIOR MANUFACTURING COMPANYPresupuesto del inventario de materias primas en unidades e importes para el a–o que termina el 31 de diciembre de 20X2
MATERIAL AMATERIAL BMATERIAL C($0.30 POR UNIDAD)($0.20 POR UNIDAD)(VEA NOTAS AL PIE)INVENTARIOUNIDADESIMPORTEUNIDADESIMPORTEUNIDADESIMPORTETOTAL
Enero220 000$66 000360 000$72 000460 000$119 600208 00062 400350 00070 000470 000120 700Marzo232 00069 600380 00076 000480 000121 6002o. trimestre240 00072 000400 00080 000470 000117 5003er. trimestre260 00078 000420 00084 000490 000122 500284 5004o. trimestre227 00068 100400 00080 000475 000118 750266 850Inventarios finales245 00073 500370 00074 000450 000112 500260 000
a$0.26 por unidad.b 320 000 unidades a $0.26; las 150 000 unidades a $0.25.c 160 000 unidades a $0.26; 320 000 unidades a $0.25.d Todas las dem‡s unidades a $0.25.
CAPêTULO 7.PLANIFICACIîN Y CONTROL DE LAS COMPRAS Y DE LA UTILIZACIîN DE MATERIALES
CƒDULA 28. SUPERIOR MANUFACTURING COMPANYpara el a–o que termina el 31 de diciembre de 20X2
UNIDADESUNITARIOUNIDADESUNITARIOREQUERIDAS(SE PRO-REQUERIDAS(SE PRO-
Y MATERIALREF.25PORCIONA)IMPORTE25PORCIONA)IMPORTE25IMPORTEA70 000$.30$21 00034 000$.30$10 200104 000$31 200B140 000.20$28 00034 000.206 800174 00034 800C140 000.26$36 400140 00036 400TotalA80 000$.30$24 00036 000$.30$10 800116 000$34 800B160 000.20$32 00036 000.207 200196 00039 200C160 000.26$41 600160 000$41 600TotalA80 000$.30$24 00038 000$.30$11 400118 000$35 400B160 000.20$32 00038 000.207 600198 00039 600C160 000.26$41 600160 00041 600Total1er. trimestreA230 000$.30$69 000108 000$.30$32 400338 000$101 400B460 000.20$92 000108 000.2021 600568 000113 600C460 000.26$119 600460 000119 600TotalA240 000$.30$72 000140 000$.30$42 000380 000$114 000B480 000.20$96 000140 000.2028 000620 000124 000C480 000.25$120 000480 000120 000Total3er. trimestreA230 000$.30$69 000127 000$.30$38 100357 000$107 100B460 000.20$92 000127 000.2025 400587 000117 400C460 000.25$115 000460 000115 000TotalA260 000$.30$78 000145 000$.30$43 500405 000$121 500B520 000.20$104 000145 000.2029 000665 000133 000C520 000.25$130 000520 000130 000TotalTotal para el a–o$260 000$1 416 600

PARTE II.APLICACIîN DE LA PLANIFICACIîN Y CONTROL DE UTILIDADES
CƒDULA 29. SUPERIOR MANUFACTURING COMPANYpara el a–o que termina el 31 de diciembre de 20X2
UNIDADES PRECIO IMPORTEUNIDADES PRECIO IMPORTE
3(SE PROPORCIONA)3(SE PROPORCIONA)A1480 000$444 000960 000$.30$288 000520 000$.30$156 000B2440 000488 0001 920 000.20384 000520 000.20104 000C1920 000484 6001 920 000*484 600
* 460 000 unidades a $0.26; el resto a $0.25.
CAPêTULO 7.PLANIFICACIîN Y CONTROL DE LAS COMPRAS Y DE LA UTILIZACIîN DE MATERIALES
Presupuesto del costo de los materiales y partes a utilizarEl paso final en la planificaci—n de las materias primas,es preparar una cŽdula de presupuesto encedimiento,para la Superior Manufacturing Company,se detalla en la cŽdula 28. Las unidadesque habr‡n de consumirse,por periodo y para cada tipo de producto terminado. Se emplea estacŽdula para preparar el presupuesto del costo total de fabricar cada producto,para cada periodo,durante el lapso total que abarca el a–o presupuestal (como se aprecia en el cap’tulo 13,cŽdula
Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1985., R.y S. I, ÒJust-in-Time: The Accounting ImplicationsÓ, WARTLEY, J., ÒJust-in-Time: Is It Right for You?Ó,
TEMAS DE DISCUSIîN
ralmente en la planificaci—n de los materiales ypartes? Explique brevemente cada uno de ellos. Identifique quiŽn tendr’a la responsabilidad de de-cionados con la planificaci—n de los materiales ynera afecta esta clasificaci—n a la planificaci—n yÀPor quŽ es importante planificar las necesidades,en cantidades,de los materiales y partes?plean para desarrollar los coeficientes de utiliza-ÀQuŽ relaci—n existe entre el presupuesto de mate-riales y partes,el presupuesto de compras y el pre-supuesto del inventario de materiales y partes?Al establecer las pol’ticas de inventarios,ÀquŽ fac-de pedido y el punto de reorden (o nuevo pedido).Para controlar los materiales y partes,existen dostas dos responsabilidades y explique el enfoque ala planificaci—n y control de utilidades para la so-vosÓen la presupuestaci—n de los materiales y par-tes,cuando existe un gran nœmero de productos di-vos al presupuesto de un departamento de la tiendaX de Departamentos:ventas,$70 000; existenciasFDM,$120 000; reducciones planificadas,$3000;existencias PDM,$140 000; margen de gananciainicial planificada sobre el precio de venta,40%.ban comprarse utilizando:1) los precios de menu-Defina las reducciones. ÀPor quŽ deben conside-ÀQuŽ diferencia hay entre:a) el margen de ganan-cia inicial y b) el margen de ganancia mantenido?Un art’culo que cuesta $70 se marca para venderseen $100. ÀCu‡l es el margen de ganancia:a) sobre
CASO 7-1Preparaci—n de una cŽdula de planificaci—n de las materias
La Compa–’a El Nilo es un fabricante,de mediana importancia,de varias l’neas de productos quese venden a otros fabricantes. Esta compa–’a usa tres materias primas,que designaremos comomateriales X,Y y Z. Las materias primas constituyen el concepto m‡s costoso en el precio de pro-ducci—n. El programa de planificaci—n y control de utilidades se ha tenido en operaci—n duranteun a–o y se ha mejorado y adaptado a los nuevos problemas,a medida que Žstos surgen. Se desa-rrolla un plan anual de utilidades,el cual se desglosa por meses,en tanto que el plan a largo pla-zo tiene un horizonte en el tiempo de tres a–os. Las actividades de manufactura se llevan a cabores de los nueve departamentos de la f‡brica reportan al ejecutivo (vicepresidente) de la misma.Segœn el ejecutivo de la f‡brica,Òel control de las materias primas en esta compa–’a no hasido eficaz respecto al programa de planificaci—n y control de utilidadesÓ. A fin de concentrarnosen este problema,el presente caso se limita a un solo departamento de producci—n (el departa-mento 1),a una sola materia prima (la materia prima X) y œnicamente a un producto terminado(el producto B). Se han establecido tentativamente los siguientes est‡ndares para el plan anual deProducci—n planificada del producto B:PARTE II.APLICACIîN DE LA PLANIFICACIîN Y CONTROL DE UTILIDADES
3er. trimestre
Coeficientes de consumo de materias primas:
Material X3
Precio planificado de compra por unidad de materia prima:
3er. trimestre
La pol’tica de inventarios especifica que el inventario inicial para la materia prima X,en cada mes,se-r‡ igual a la mitad de los retiros de la bodega durante ese periodo. Ya se han calculado las cantidadesecon—micas de lote y los puntos de reorden (o nuevo pedido).
borando los informes de desempe–o correspondientes a enero. El gerente de presupuestos,junto con elgerente de la f‡brica,est‡ redise–ando la estructura del informe de desempe–o para las materias pri-mas,pues el formato que se usaba antes no ha sido del todo œtil.1)Producci—n del producto B Ñ10 500 unidades.2)Unidades de la materia prima X que se compraron Ñ30 000.3)Precio unitario que se pag— por la materia prima X Ñ$5.20.4)Unidades de la materia prima X utilizadas Ñ31 610.
el producto BÓ. Este presupuesto de planificaci—n debe considerarse como una parte del plan anual dePrepare el presupuesto de compras para la materia prima X que abarque hasta marzo.Dise–e los informes de desempe–o que recomiende y en los cuales ha de mostrar la efectividad con lara presentar las cifras apropiadas en los informes de desempe–o que recomiende.Explique y justifique sus recomendaciones sobre los informes de desempe–o que haya usted desarrolla-
La Bacon Manufacturing Company utiliza una pila seca como una parte componente en su pro-ceso de fabricaci—n. Se usan cuatro pilas para cada unidad del producto terminado. El plan anualde utilidades se divide en trimestres. El plan de producci—n especifica los siguientes volœmenesen unidades:en el primer trimestre,31 500; en el segundo trimestre,32 750; en el tercer trimes-tre,16 750,y en el cuarto trimestre,19 000.El tiempo de reposici—n para esta parte es,en promedio,de siete d’as y las demandas anor-males de la f‡brica y las variaciones en el tiempo de reposici—n,sugieren la necesidad de contarcon una existencia de seguridad para tres d’as. El costo promedio de colocaci—n de un pedido esde $11.00,y el costo de mantener la parte en existencia se estima en $0.03 por unidad en inven-tario. A lo largo de cada trimestre,la producci—n es relativamente estable. El precio unitario decompra,planificado,es de $0.30.
SE PIDE1Prepare el presupuesto de materiales.2Calcule el punto de reorden y la existencia de seguridad.3Calcule el tama–o econ—mico del lote.
ÀDebe la compa–’a fabricar o comprar una parte componente?La Compa–’a Stoner utiliza tres partes componentes (materiales) diferentes en la fabricaci—n desu producto principal. La Stoner fabrica dos de dichas partes (que se designan partes 2 y 3) y com-CAPêTULO 7.PLANIFICACIîN Y CONTROL DE LAS COMPRAS Y DE LA UTILIZACIîN DE MATERIALES
pra una tercera (que se designa parte 1) a proveedores externos. En la actualidad,la compa–’a es-t‡ desarrollando el plan anual de utilidades. Las ventas son altamente de temporada. La parte 2no puede adquirirse de proveedores externos; sin embargo,la parte 3 s’ puede comprarse. Las trespartes tienen especificaciones cr’ticas. El plan anual de utilidades proporciona los siguientesPARTE II.APLICACIîN DE LA PLANIFICACIîN Y CONTROL DE UTILIDADES
COSTO UNITARIO DE LA PARTE 3
Gastos indirectos de fabricaci—n fijos asignadosGastos indirectos de fabricaci—n variablesTotal
Nivel promedio de inventario,500 unidadesConsiderando el costo unitario de $5.90,el gerente de compras se ha puesto en contacto conproveedores externos y encontr— que uno de ellos estar’a dispuesto a firmar un contrato por una–o para la entrega de Ò12 000 unidades de la mejor calidad,a medida que se fueran necesitandodurante el a–o,a $5.20 por unidadÓ. Se est‡ considerando muy seriamente esta alternativa.
ÀLa Compa–’a Stoner debe fabricar o comprar la parte 3?
de los materiales, de las compras, del inventario y de la producci—nLa Compa–’a Productora del Interior fabrica dos art’culos,S y P. Tiene dos departamentos de pro-ducci—n. El producto P se procesa a travŽs de ambos departamentos,en tanto que el producto Spasa œnicamente por el departamento 1. La materia prima A se emplea en el departamento 1 pa-utilidades sobre una base anual. Con el fin de simplificar el caso,se dan œnicamente los datos
PRODUCTOENEROFEBREROMARZOS5 0006 0007 000
P8 0009 00010 000
Inventarios iniciales estimados:
Material A Ñ70 000 unidades a $3.00 por unidad
Precios (de compra) de los materiales,para el presupuesto:
Material A Ñ$3.00
CAPêTULO 7.PLANIFICACIîN Y CONTROL DE LAS COMPRAS Y DE LA UTILIZACIîN DE MATERIALES
S50
P67Inventarios finales de materias primas planificadas:
Material A ÑEnero y febrero,70 000; marzo,80 000
Material B ÑA permanecer constante en 120 000 0
Del costo de las materias primas a consumir, por producto, material y subperiodos.EstŽ preparado para justificar los formatos que dise–e.
de existencias PDM y FDM, as’ como de los m‡rgenes de gananciaEste caso,de la Tienda de Departamentos Swift,es una continuaci—n del cap’tulo 5,caso 5-6. To-dos los datos que se dan ahora son los mismos del caso 5-9,pero complementados con los siguien-Las razones planificadas para las existencias PDM,de agosto,son:joyer’a,3.9; art’culos para caballe-ro,4.8; abrigos y vestidos para dama y jovencitas,2.0; y varios,3.1.Las reducciones planificadas para agosto son:joyer’a,$700; art’culos para caballero,$2 500; abrigosy vestidos para dama y jovencitas,$3 600,y varios,$100.Las razones de existencias PDM planificadas para septiembre son:joyer’a,3.6; art’culos para caballe-ro,4.6; abrigos y vestidos para dama y jovencitas,2.0,y varios,3.0.
Calcule los niveles planificados de existencias de PDM de cada departamento, para el mes de agosto.Calcule el margen de ganancia mantenido presupuestado, por departamento (segœn el presupuesto).
Los m‡rgenes de ganancias iniciales planificados,sobre el precio de menudeo son:joyer’a,45 por cien-to; art’culos para caballero,40%; abrigos y vestidos para dama y jovencitas,40%,y varios,50%.Ventas planificadas para agosto de 20XX,segœn presupuesto de ventas desarrollado en el caso 5-9,pe-PARTE II.APLICACIîN DE LA PLANIFICACIîN Y CONTROL DE UTILIDADES
VENTAS PLANIFICADAS
Joyer’aAbrigos y vestidos para dama y jovencitasVariosTotal

INTRODUCCIîN Y PROPîSITO
costos combinados. Aun cuando no sea Žste el caso,es esencial contar con una planificaci—n efi-caz y un control sistem‡tico de los costos de la mano de obra. En la planificaci—n y el control de loscostos de la mano de obra se involucra a importantes y complejas ‡reas problema:1) necesidadesde personal,2) reclutamiento,3) capacitaci—n y adiestramiento,4) descripci—n y evaluaci—n depuestos,5) medici—n del desempe–o,6) negociaciones con el sindicato y 7) administraci—ndesueldos y salarios. Cada uno de estos problemas puede predominar en diversas situaciones. Unprograma integral de planificaci—n y control de utilidades debe incorporar enfoques apropiados,aplicables a cada una de estas ‡reas problema. Por supuesto,un programa de planificaci—n y con-trol no puede resolver problemas especiales de personal,pero los toma en consideraci—n y ayudaa darles una perspectiva. La planificaci—n eficaz y el control de los costos de la mano de obra,alargo y a corto plazo,beneficiar‡n tanto a la empresa como a sus empleados.los empleados:ejecutivos del nivel m‡s alto,personal administrativo de nivel medio,funciona-rios de asesor’a (ÒstaffÓ),supervisores y trabajadores calificados y no calificados. Para planificary controlar de manera efectiva los costos del trabajo,deben considerarse en forma separada losbajo:el de la mano de obra directaEn general,la mano de obra se clasifica como directa o indirecta. Los costos de la mano deuna producci—n espec’fica. Al igual que los costos de los materiales directos,los costos de manode obra que pueden identificarse de manera directa con una producci—n espec’fica se definen co-trabajo,como los sueldos de supervisi—n y los salarios que se pagan a quienes hacen herramien-tas,al personal de reparaciones y a los almacenistas y vigilantes. En general,los costos combina-producir los tipos y las cantidades de las diversas producciones planificadas en el presupuesto dede tanto la mano de obra directa como la indirecta,por lo general es preferible un presupuesto se-
Planificaci—n y control
PARTE II.APLICACIîN DE LA PLANIFICACIîN Y CONTROL DE UTILIDADES
indirectos de fabricaci—n. Tal procedimiento es congruente con el tratamiento habitual que,encontabilidad de costos,se da a los costos de mano de obra indirecta como componentes de losgastos indirectos de fabricaci—n.Asimismo,el pago del tiempo extra (que incluye el sobresuel-do o prima de tiempo extra) relacionado con la mano de obra indirecta,debe presupuestarse co-proporcionar los datos para la planificaci—n de la cantidad requerida de mano de obra directa,elnœmero de empleados de mano de obra directa que se necesita,el costo de mano de obra de cadaunidad de producto y las necesidades de efectivo. Otro prop—sito del presupuesto de mano de obracutivo responsable de la funci—n de producci—n. Los departamentos de contabilidad de costos yde personal suministran el soporte necesario y la informaci—n complementaria. Una vez que losgerentes de manufactura han terminado el presupuesto de mano de obra directa,se debe entregaral gerente de presupuestos para que lo revise y,enseguida,al comitŽ ejecutivo. Cuando ha sidoaprobado tentativamente,el presupuesto de mano de obra directa forma parte del plan de utilidaLa presentaci—n del presupuesto de mano de obra directa puede hacerse de varias formas. Porlo general,se desarrollan presupuestos diferentes para las horas y los costos de mano de obra di-recta,como se ilustra en el caso de la Superior Manufacturing Company.
MƒTODOS QUE SE EMPLEAN EN LA PLANIFICACIîN DE LOS COSTOS
DE LA MANO DE OBRA DIRECTA
Para los fines del plan anual de utilidades,el presupuesto de mano de obra directa se debe desa-rrollar por ‡reas o centros de responsabilidad,subperiodos y productos. La clasificaci—n por res-ponsabilidad organizacional y por subperiodos es esencial para prop—sitos de control; la clasifi-caci—n por productos es necesaria para planificar el costo de fabricaci—n para cada producto.principalmente de:1) el mŽtodo de pago de los salarios,2) el tipo de proceso de producci—n deque se trate,3) la disponibilidad de tiempos est‡ndar de mano de obra y 4) la adecuaci—n de losregistros de contabilidad de costos a los costos de mano de obra directa.B‡sicamente,los mŽtodos que se emplean para desarrollar el presupuesto de mano de obratos; posteriormente,estimar las cuotas promedio de salario por departamento,centro de costos u ope-
Los costos del tiempo extra,y de la prima correspondiente,son aquŽllos en que se incurre,por encima de la cuota re-gular,por hora de mano de obra directa. Por ejemplo,si un empleado de mano de obra directa,cuyo salario por horafuera de $6,trabajara una hora de tiempo extra a salario y medio,el tiempo extra ser’a de $3; y los $6 seguir’an consi-El tiempo extra debe incluirse en el presupuesto de mano de obra directa como sigue:las horas extra est‡ndar,a lacuota salarial promedio,deben incluirse en los presupuestos de mano de obra directa. La prima de tiempo extra se cal-cula multiplicando las horas de tiempo extra trabajadas,por el bono (o prima) de tiempo extra (en el caso de pago consalario doble,viene a ser la misma cuota que para la mano de obra regular). La prima de tiempo extra debe presupues-tarse y contabilizarse sobre las siguientes bases,pues existen dos situaciones diferentes:Si se relaciona directamente con un producto espec’fico,por necesidad (no porque as’ se haya decidido),la primade tiempo extra debe incluirse en el costo del producto y relacionarse con el departamento en el que se incurre.Si la prima de tiempo extra no puede relacionarse con un producto espec’fico (por ejemplo,si la producci—n seprograma al azar),entonces debe incluirse en los gastos indirectos de fabricaci—n (vŽase cap’tulo 9).
CAPêTULO 8.PLANIFICACIîN Y CONTROL DE LOS COSTOS DE LA MANO DE OBRA DIRECTA207
hora,con lo que se obtiene el costo de mano de obra directa por unidad de producci—n para el departa-mento,centro de costos o de operaci—n. Multiplicar las unidades de la producci—n planificada para eldepartamento,centro de costos o de operaci—n,por la cuota unitaria de mano de obra directa a fin deficarse de manera realista.Desarrollar tablas de personal con indicaciones de las necesidades de personal (incluyendo costos),pa-En algunas compa–’as se elaboran tablas de personal,como ayuda en la planificaci—n y elque,el gerente de cada ‡rea de responsabilidad debe preparar una tabla detallada del personal,in-dicando cada puesto,clasific‡ndolo por tipo de trabajo y cuota de salario. Una categor’a ser’a lamano de obra directa. Conforme a esta clasificaci—n,la cantidad exacta del tiempo de los emplea-dos,para cada tipo de trabajo planificado,se identifica con el centro de responsabilidad.
Planificaci—n de las horas de mano de obra directa
Las condiciones internas determinar‡n si es factible relacionar la producci—n planificada para undepartamento productivo con la mano de obra directa (horas productivas). De manera semejante,es posible que los factores internos indiquen el mŽtodo m‡s pr‡ctico de planificar las horas de ma-mano de obra para las distintas operaciones y productos. En algunos departamentos productivosse pueden desarrollar tiempos est‡ndar confiables de mano de obra; en otros,en cambio,no espr‡ctico estimar el tiempo de la mano de obra directa,excepto en tŽrminos de promedios basadosen la experiencia. Enseguida se describen cuatro mŽtodos que comœnmente se utilizan en la pla-nificaci—n de los tiempos est‡ndar de mano de obra:Estudios de tiempos y movimientos.Normalmente,estos estudios los realizan ingenieros industria-costos). A travŽs de la observaci—n directa (y por medici—n real con cron—metro),se determina untiempo est‡ndar para cada operaci—n espec’fica. El ingeniero industrial debe decidir (a menudo juntocon representantes del sindicato) si se debe utilizar el tiempo m‡s corto,el tiempo m‡s lento o un pro-medio de los tiempos de los empleados. Sin embargo,los estudios de tiempos y movimientos puedensuministrar informaci—n segura acerca del tiempo necesario para ejecutar cada operaci—n espec’fica.Estos resultados de los estudios de tiempos y movimientos tambiŽn pueden arrojar datos b‡sicos paraficada. Por lo general,cuando los estudios de tiempos y movimientos son supervisados por ingenie-ros industriales competentes,representan el mejor mŽtodo de planificar el tiempo est‡ndar de la ma-Costos est‡ndar.Si se est‡ utilizando un sistema de costos est‡ndar,normalmente se habr‡n hecho cui-dadosos an‡lisis previos de las necesidades de mano de obra directa por unidad de producci—n. En esoscasos se puede emplear el tiempo est‡ndar de mano de obra por unidad de producto,que se utiliza enel sistema de costos,para derivar las necesidades de horas de mano de obra. Con frecuencia,dichos es-t‡ndares son muy rigurosos y exigen que las variaciones presupuestadas Ñcon respecto a las horasest‡ndarÑ,se incluyan en el plan anual de utilidades (este tema se comentar‡ en el cap’tulo 17).Estimaci—n directa hecha por los supervisores.raci—n productiva que estime las horas de mano de obra directa requeridas para la producci—n planifi-cada. Al hacer dichas estimaciones,el gerente debe apoyarse en:1) su juicio personal,2) el desempe–opasado del departamento,3) la ayuda del nivel inmediato superior de la administraci—n y 4) el perso-nal tŽcnico de asesor’a (ÒstaffÓ).
PARTE II.APLICACIîN DE LA PLANIFICACIîN Y CONTROL DE UTILIDADES
Los registros de la contabilidad de costos,en los queconsta el desempe–o pasado,por lo general suministran informaci—n œtil para convertir las necesidadespartamentos de producci—n que procesan varios productos en forma simult‡nea. Para ello se calcula laajusta despuŽs segœn los cambios planificados en el centro de responsabilidad. La precisi—n de este mŽ-todo depende de la seguridad de los registros de costos y de la uniformidad del proceso de producci—nperiodo a periodo. Sin embargo,es un tanto dudosa debido a que,con frecuencia,las ineficiencias delpasado se proyectar‡n al futuro. Aun cuando se emplee alguna otra medida de estimaci—n de las horasde mano de obra directa,a menudo las razones hist—ricas de las horas de mano de obra directa para laactividad productiva suelen constituir buenas verificaciones de la exactitud de otros mŽtodos emplea-dos. Algunas compa–’as utilizan varios enfoques para estimar las horas de mano de obra directa. UnPara ilustrar uno de los cuatro mŽtodos antes mencionados,supongamos que dos productosfundamentales se procesan a travŽs de cuatro departamentos de producci—n. Nos concentraremos enun producto y en un departamento. El presupuesto de producci—n especificaba 1000 unidades ter-minadas del producto A en el primer mes del periodo cubierto por la planificaci—n (enero). En eldepartamento 1 este producto pasa por cuatro diferentes operaciones (que se designan 2,3,5 y 6)en cada una de las cuales se incurre en tiempo de mano de obra. Los ingenieros industriales,em-pleando estudios de tiempos y movimientos,desarrollaron los siguientes tiempos est‡ndar para
ENERO DE 20A, PRODUCTO AHORAS DE MANO
Total 1 

DEPARTAMENTO 1HORAS ESTçNDAR DE MANO DE OBRA DIRECTA POR OPERACIîN
OPERACIîN123456
Tiempo (horas)1.00 1.50 0.60 0.40 1.75 2.25Las horas totales planificadas de mano de obra directa son 6 100,que se calculan como
Uso de las curvas de aprendizaje
Un concepto que se utiliza a veces para planificar los costos de la mano de obra es la curva deaprendizaje. La experiencia de muchos a–os demuestra que,en algunos medios fabriles,existe
CAPêTULO 8.PLANIFICACIîN Y CONTROL DE LOS COSTOS DE LA MANO DE OBRA DIRECTA209
producto,al duplicarse la producci—n que se va acumulando. En el recuadro 8-1 se dan los datosilustrativos empleando una curva de aprendizaje del 80%.ra las primeras dos unidades es de 80% de ese tiempo,es decir,100 horas. As’ pues,las primerasdos unidades requieren un total de 200 horas. Cuando se duplica nuevamente la producci—n acumu-lativa,de dos a cuatro unidades,el tiempo que se necesita para las primeras cuatro unidades es el80% del que se necesita para las primeras dos unidades,lo que equivale a 80 horas. Las primerascuatro unidades requieren,entonces,un total de 320 horas. Esta reducci—n continœa en forma su-cesiva,disminuyŽndose el tiempo de mano de obra por unidad al tener lugar el aprendizaje y alaumentar la producci—n. En el recuadro 8-2 se aprecia gr‡ficamente el efecto del aprendizaje.Las gr‡ficas de aprendizaje han tenido un uso generalizado en industrias tales como la de fa-bricaci—n de naves aŽreas,construcci—n de barcos y enseres domŽsticos. El concepto de la curvaAlgunas compa–’as tambiŽn han aplicado el concepto de la curva de aprendizaje a todos losde producci—n,la curva de aprendizaje se denomina Òcurva de experienciaÓ.
Los datos de este ejemplo se adaptaron de Harold Bierman,Jr.,Thomas Dyckman y Ronald Hilton,Concepts and Managerial Applications (Nueva York:Macmillan,1990).Para informaci—n adicional sobre las curvas de aprendizaje y de experiencia,vŽase Bierman,Dyckman y Hilton,Accounting:Concepts and Managerial Applications;Advanced Management Accounting wood Cliffs,N.J.:Prentice-Hall,1982); y Robert Magee,Advanced Managerial Accounting(Nueva York:Harper &Row,1986).
curva de
aba x bNòMEROHORAS PROMEDIOHORAS TOTALES
DE MANO DE OBRA DIRECTADE MANO DE OBRA DIRECTA
32 125 .85= 40.961 310.72
una curva
124
PARTE II.APLICACIîN DE LA PLANIFICACIîN Y CONTROL DE UTILIDADES
Planificaci—n de las cuotas de salarios
Si es factible relacionar la producci—n con las horas de mano de obra directa y planificar en for-ma realista las cuotas de salarios para cada departamento de producci—n,el c‡lculo del costo dela mano de obra directa planificada implica œnicamente multiplicar las horas planificadas de ma-no de obra por las cuotas planificadas de salarios. Dentro de una compa–’a en particular puedees planificar tales cuotas haciendo una lista de los empleados de mano de obra directa que hay enel departamento u operaci—n,con sus cuotas de salarios esperadas y calcular despuŽs un prome-dio. Por ejemplo,es posible que una compa–’a efectœe el an‡lisis en cuesti—n como sigue:
CUOTA DEEMPLEADOSSALARIODE MANO DEIMPORTECUOTA DE
OBRA DIRECTAPONDERADOGrupo A$4.004$16.00Grupo B6.001696.00
Un mŽtodo menos seguro consiste en calcular la raz—n hist—rica entre los salarios pagados ytas promedio de salarios que se basan en los datos hist—ricos se utilizan para la planificaci—n futu-ra,œnicamente en la medida en que haya congruencia entre las operaciones y las horas trabajadascon diferentes cuotas de salarios. Por ejemplo,supongamos los siguientes datos hist—ricos:
GRUPOSHORAS DE MANOCUOTA PROMEDIOCOSTO DE MANO
Total 5 000 $5.20
Una cuota promedio de salario basada en los datos anteriores es de $5.20. Sin embargo,si lashoras presupuestadas para cada empleado fueran 2500,sin ningœn cambio en las cuotas de sala-rios,la cuota promedio ser’a de $5.00 en vez de $5.20. La diferencia indica la distorsi—n que setes cuotas individuales de los salarios.En algunos casos,el tama–o del departamento,la diversidad de sus operaciones y las varia-responsabilidad se deba subdividir en centros de costos. Entonces las horas estimadas de mano
CAPêTULO 8.PLANIFICACIîN Y CONTROL DE LOS COSTOS DE LA MANO DE OBRA DIRECTA211
de obra directa y las cuotas promedio estimadas de salarios se planificar’an por separado para ca-Si en el departamento de contabilidad de costos se emplea un sistema de costos est‡ndar,lassupuestados. Sin embargo,tal vez ser’a conveniente presupuestar ciertas variaciones en las cuo-tas de salarios entre las estimaciones est‡ndar y las estimaciones presupuestales planificadas (seexplican en el cap’tulo 17).En los comentarios anteriores se ponen de relieve dos insumos de informaci—n para la plani-ficaci—n (las horas y las cuotas salariales) que son necesarios en el desarrollo del presupuesto dela mano de obra directa. Este mŽtodo tiene evidentes ventajas. Sin embargo,por consideracionespr‡cticas,puede resultar irrealizable. El procedimiento alterno es estimar el costo total de la manode obra directa,para cuyo efecto se debe hacer una estimaci—n del costo directo total y asignar-lodespuŽs:1) a las unidades de la producci—n o 2) a alguna otra medida de la actividad produc-tiva,por ejemplo las horas-m‡quina,el costo del material directo o el tiempo de procesapago a destajo basa la compensaci—n del trabajo en la cantidad producida. La planificaci—n de loscostos de la mano de obra directa se aplica despuŽs a los diversos sistemas de pago de salariosmediante bonos o primas. En tales casos,generalmente se emplean razones.
ESTRUCTURA DEL PRESUPUESTO DE LA MANO DE OBRA DIRECTA
utilidades. Por lo tanto,debe mostrar las horas planificadas de mano de obra directa y el costo porcentro de responsabilidad,por periodos (meses o trimestres) y por producto. Cuando se desarro-na de pol’ticas y planes,el desarrollo del presupuesto de mano de obra directa plantea algunosproblemas. En general,es preferible desarrollar un presupuesto separado de mano de obra direc-ta para cada departamento y que comprenda,a su vez,dos subpresupuestos,uno de los cuales es-pecifica œnicamente las horas y el otro los costos de mano de obra directa. Estas caracter’sticasdel presupuesto de mano de obra directa se ilustran para la Superior Manufacturing Company alfinal de este cap’tulo.
CONTROL DE LOS COSTOS DE LA MANO DE OBRA DIRECTA
Con frecuencia,el control de los costos de la mano de obra directa representa un serio problemapara la administraci—n. El control eficaz de la mano de obra directa depende de una supervisi—ncompetente,de la observaci—n directa y de los informes de desempe–o. Sin embargo,existe unaplanificaci—n del flujo del trabajo y el arreglo f’sico de los suministros y el equipo dentro de la f‡-brica tiene efectos definidos sobre los costos de la mano de obra directa. Los dos principales ele-mentos del control de la mano de obra directa son:1) la atenci—n cotidiana sobre tales costos y2)los resultados de los informes y la evaluaci—n del desempe–o.En el presupuesto de mano de obra directa,los est‡ndares de mano de obra directa,se com-se distribuyen a los supervisores. Por ejemplo,una compa–’a en la que los costos de mano de obradirecta eran altos,implant— un informe diario para cada supervisor sobre los costos de mano deobra directa. Diariamente,a las 9:00 A.M.,cada supervisor recib’a un informe sobre el desempe-–o de la mano de obra directa durante el d’a anterior. El informe en cuesti—n mostraba:1) las horasreales trabajadas,2) las horas est‡ndar para la producci—n real y 3) las variaciones las prime-
PARTE II.APLICACIîN DE LA PLANIFICACIîN Y CONTROL DE UTILIDADES
rascon respecto a las segundas. Dicho informe puede expresarse œnicamente en tŽrminos de tiem-pos o tanto en tiempos como en costos,dependiendo de los elementos de control con que se hayadotado a los supervisores. Para un control efectivo,tal vez haya necesidad de modificar las cifrasficaciones son los cambios en los contratos de trabajo,las alteraciones de la planta y la redispo-sici—n del flujo del trabajo y de las operaciones productivas.Con respecto a los informes mensuales sobre la mano de obra directa y su control,el infor-debe incluir,para fines internos,la comparaci—n de datos reales dela mano de obra directa con las horas y costos planificados de mano de obra (ajustados a la pro-ducci—n real),por ‡reas o centros de responsabilidad. Los informes son esenciales para la evalua-ci—n que la administraci—n haga sobre la efectividad del control. Inducen a la administraci—n aemprender acciones dirigidas a elevar la eficiencia operacional. Los informes de desempe–osobre la mano de obra directa pueden:1) ser informes separados o 2) incluirse en el informe de-partamental normal de desempe–o. Como ilustraci—n de los informes de desempe–o,revise eldes especificaba los siguientes datos de enero,para el departamento X:
Unidades de producto a fabricar en enero2 200Horas est‡ndar de mano de obra por unidad requeridas en el departamento X 2Cuota salarial promedio, por hora, de mano de obra directa en el departamento X$5.00Unidades de producto fabricadas en enero2 000Horas reales de mano de obra directa incurridas durante enero4 250
Costo real de mano de obra directa incurrido durante enero $21 800
DEPTO. DE PRODUCCIîNX
REAL ENPLANIFICADO
EL MESPARA EL MESIMPORTEPORCENTAJEProducci—n departamental (unidades) 2 0002 200 Materiales y partes:Horas4 2504 000*6*Cuota salarial promedio$5.13$5.00$.13*3*Costo$21 800.00$20 000.00$1 800.00 9*Gastos departamentales indirectos:
* Desfavorable. 200 entre 2 200 = 9% (redondeado).àHoras est‡ndar de mano de obra, por unidad; 2 veces las unidades reales producidas: 2 000.
Para el departamento X,el informe de desempe–o durante enero debe reflejar lo siguiente
CAPêTULO 8.PLANIFICACIîN Y CONTROL DE LOS COSTOS DE LA MANO DE OBRA DIRECTA213
Variaci—n en cuota salarialVariaci—n en eficiencia de mano de obra$550 desfavorable$1
Las variaciones que se calculan comparando los costos reales de mano de obra directa conlas estimaciones presupuestales pueden deberse; 1) al uso de la mano de obra (variaci—n en efi-ciencia de la mano de obra) o 2) a las cuotas de salarios de mano de obra (variaciones en cuotas
RESUMEN DEL CAPêTULO
La planificaci—n y el control eficaces de los costos deglobal de planificaci—n y control de utilidades. Los cos-sos relativos a los empleados,desde los ejecutivos dem‡s alto nivel hasta los trabajadores no calificados. Losta sobre los productos de la compa–’a,en tanto que loscostos del trabajo o mano de obra indirectos se refierenmente sobre los productos. Al presupuestar los costosde la mano de obra directa,es necesario estimar tanto labajo. Los estudios de tiempos y movimientos y las cur-vas de aprendizaje se encuentran entre las tŽcnicas quelos bancos,restaurantes,hoteles,hospitales y compa-personal. La clasificaci—n de mano de obra directa
PARTE II.APLICACIîN DE LA PLANIFICACIîN Y CONTROL DE UTILIDADES
HORAS DE MANO DE OBRA DIRECTA POR UNIDAD DE PRODUCTO
DEPARTAMENTOPRODUCTO XPRODUCTO Y10.40.220.2Ñ
3 0.4 0.2Se han aprobado tentativamente,para prop—sitos de planificaci—n,las siguientes cuotas pro-
21.5031.00
* Simplificadas para prop—sitos de instrucci—n.
La Superior Manufacturing Company elabora dos subpresupuestos para la mano de obra di-recta:en uno de ellos se resalta el costo de la mano de obra directa y en el otro se dan œnicamen-te las horas de mano de obra requeridas. El primero se ilustra en la cŽdula 30. Para el desarrollode este presupuesto,Òlas unidades a producirÓse tomaron del presupuesto de producci—n (cŽdu-la 22,cap’tulo 6) y su costo de mano de obra se calcul— empleando los datos anteriores suminis-trados por la divisi—n. Para mayor claridad,tales c‡lculos se muestran en la cŽdula mencionada.Cabe hacer notar que la clasificaci—n del costo de mano de obra es por producto,subperiodo yresponsabilidad organizacional (departamento). Estas clasificaciones son congruentes con el planglobal de utilidades,segœn se aprecia en todas las cŽdulas del presupuesto preparadas para la Su-perior Manufacturing Company,mostradas anteriormente.El presupuesto de mano de obra directa en horas,œnicamente se ilustra en la cŽdula 31. Estashoras concuerdan con las presentadas en la cŽdula 30. Sin embargo,la compa–’a ha encontradoœtil preparar una cŽdula presupuestal separada que especifique œnicamente las horas. Estos datosson necesarios en cŽdulas posteriores del presupuesto para los gastos indirectos de fabricaci—n.Por razones de comodidad,no se han considerado las deducciones en n—minas.La Superior Manufacturing Company hace uso de la mano de obra en cada departamento de pro-ducci—n. La cantidad planificada de horas de mano de obra directa por unidad,por departamento
CASO GLOBAL PARA DEMOSTRACIîNSUPERIOR MANUFACTURING COMPANY
CAPêTULO 8.PLANIFICACIîN Y CONTROL DE LOS COSTOS DE LA MANO DE OBRA DIRECTA215
CƒDULA 30. SUPERIOR MANUFACTURING COMPANYPresupuesto de mano de obra directa ÑCosto por producto, departamento y subperiodo
para el a–o que termina el 31 de diciembre de 20X2TOTAL DECUOTATOTAL DECUOTATOTAL DEUNIDADESHORASSALARIALHORASSALARIALMANO DEAHORASPRODUCTIVASPORUNIDADESHORASPRODUCTIVASPOROBRAPRODUCIRESTçNDARESTçNDARHORAIMPORTEA PRODUCIRESTçNDARESTçNDARHORAIMPORTE
DEPARTAMENTOREF.22DECISIîN)22DECISIîN)Depto. 1$69 60070 0000.428 000$2.00$56 000 34 000 0.26 800$2.00$13 600Depto. 221 00070 000 0.214 000 1.50 21 000 Depto. 334 80070 000 0.4 28 0001.0028 000 34 000 0.26 8001.00 6 800Total $125 400 Depto. 1$78 40080 0000.432 000 $2.00$64 000 36 000 0.2 7 200 $2.00 $14 400Depto. 224 00080 0000.2 16 000 1.50 24 000 Depto. 339 20080 0000.4 32 000 1.00 32 000 36 000 0.2 7 200 1.00 7 200Total $141 600 Depto. 1$79 200 80 000 0.4 32 000 $2.00 $64 000 38 000 0.2 7 600 $2.00 $15 200Depto. 2 24 00080 0000.216 000 1.50 24 000Depto. 339 60080 0000.4 32 0001.0032 00038 000 0.2 7 600 1.00 7 600Total$142 800 1er. trimestreDepto. 1 $227 200 230 000 0.4 92 000 $2.00 $184 000 108 000 0.2 21 600 $2.00 $43 200Depto. 269 000 230 000 0.2 46 000 1.50 69 000Depto. 3113 600 230 000 0.4 92 000 1.0092 000 108 000 0.2 21 600 1.00 21 600Total $409 800

PARTE II.APLICACIîN DE LA PLANIFICACIîN Y CONTROL DE UTILIDADES
Presupuesto de mano de obra directa ÑCosto por producto, departamento y subperiodo
para el a–o que termina el 31 de diciembre de 20X2TOTAL DECUOTATOTAL DECUOTATOTAL DEUNIDADESHORASSALARIALHORASSALARIALMANO DEAHORASPRODUCTIVASPORUNIDADESHORASPRODUCTIVASPOROBRAPRODUCIRESTçNDARESTçNDARHORAIMPORTEA PRODUCIRESTçNDARESTçNDARHORAIMPORTE
DEPARTAMENTOREF.22DECISIîN)22DECISIîN)Depto. 1$248 000 240 000 0.4 96 000 $2.00 $192 000 140 000 0.2 28 000 $2.00 $56 000Depto. 272 000 240 000 0.2 48 000 1.50 72 000 Depto. 3 124 000 240 000 0.4 96 000 1.00 96 000 140 000 0.2 28 000 1.00 28 000Total $444 0003er. trimestreDepto. 1 $234 800 230 000 0.4 92 000 $2.00 $184 000 127 000 0.2 25 400 $2.00 $50 800Depto. 2 69 000 230 000 0.2 46 000 1.50 69 000Depto. 3 117 400230 000 0.4 92 000 1.00 92 000 127 000 0.2 25 400 1.00 25 400Total$421 200 Depto. 1 $266 000 260 0000.4 104 000 $2.00 $208 000 145 000 0.2 29 000 $2.00 $58 000Depto. 278 000 260 000 0.2 52 000 1.50 78 000Depto. 3 133 000 260 000 0.4 104 000 1.00 104 000 145 000 0.2 29 000 1.0 29 000Total$477 000 Total en el a–o $1 752 000960 000 $1 440 000 208 000 $312 000

CAPêTULO 8.PLANIFICACIîN Y CONTROL DE LOS COSTOS DE LA MANO DE OBRA DIRECTA217
CƒDULA 31. SUPERIOR MANUFACTURING COMPANY
Horas de mano de obra directa presupuestadas, por producto, departamento y subperiodo para el a–o que termina el 31 de diciembre de 20X2PRODUCTOPRODUCTOPRODUCTOPRODUCTOPRODUCTOPRODUCTO
TOTALXYTOTALXYTOTALXYTOTAL
SUBPERIODOREF.83 60028 0006 80034 80014 000Ñ14 00028 0006 80034 80094 40032 0007 20039 20016 000Ñ16 00032 0007 20039 20095 20032 0007 60039 60016 000Ñ16 00032 0007 60039 600Total 1er. trimestre273 20092 00021 600113 60046 000Ñ46 00092 00021 600113 600296 00096 00028 000124 00048 000Ñ48 00096 00028 000124 0003er. trimestre280 80092 00025 400117 40046 000Ñ46 00092 00025 400117 400318 000104 00029 000133 00052 000Ñ52 000104 00029 000133 000Total en el a–o1 168 000384 000104 000488 000192 000Ñ192 000384 000104 000488 000

PARTE II.APLICACIîN DE LA PLANIFICACIîN Y CONTROL DE UTILIDADES
ILTON. (Nueva York: Macmillan, 1990.), E. A., ÒEffects of Learning on Cost ProjectionsÓ, OBERT(Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1982.)OBERT(Nueva York: Harper & Row, 1986.)ÒThe Tri-StarÕs Trail of Red InkÓ, Business Week
TEMAS DE DISCUSIîN
Defina el presupuesto de la mano de obra directa yÀQuŽ prop—sitos primordiales satisface el presu-ÀQuŽ se entiende por Òcurva de aprendizajeÓ,y c—-fijo,un costo variable o un costo semivariable? Ex-ÀC—mo debe clasificarse la mano de obra directaobra directa contribuir a la planificaci—n y controladministrativos?
La Idaho Metals Company fabrica partes especiales de metal que se venden en una regi—n de siete estados. Durante el a–o se fabrican dos productos regulares,A y B. En todo momento,semantiene un peque–o inventario de estos dos productos. Asimismo,la compa–’a efectœa trabajosespeciales (por contrato) para clientes regulares. La realizaci—n de estos trabajos especiales est‡vicio a los clientes regulares y son muy redituables. Tales trabajos tienen por lo comœn una fechaflexible de entrega y puede consider‡rseles como una actividad ÒcomplementariaÓ. El mayor pro-blema que provocan estos trabajos es el espacio de almacenamiento Òen el pisoÓ,que obliga a laproducci—n regular a moverse en torno a los trabajos especiales. La compa–’a fabrica Òla m‡s al-ta calidad que pueda obtenerseÓ. Por lo tanto,los clientes regulares se quedan por a–os y mantie-da departamento tiene un gerente. El departamento de producci—n No. 3 est‡ subdividido en dosrectos. El gerente general de manufactura cuenta con un grupo de dos personas que se dedica amantener actualizados los est‡ndares. Las operaciones se planifican con base en un ciclo semes-tral,que se detalla por meses. Enseguida se muestra un resumen,para los seis departamentos deproducci—n,de ciertos insumos con datos planificados para el pr—ximo periodo de seis meses. El producto A pasa a travŽs de los seis departamentos de producci—n; el producto B tambiŽnpasa por todos ellos,excepto por el centro de costos 3B. Los trabajos especiales normalmente re-
CAPêTULO 8.PLANIFICACIîN Y CONTROL DE LOS COSTOS DE LA MANO DE OBRA DIRECTA219
RESUMEN DE LOS PLANES OPERACIONALES DE LOS DEPARTAMENTOS*
MINUTOS PARAPROMEDIO POR HORAEFECTUAR LADE MANO DE OBRA
2 Corte y embarque 3A Centro de costos A Ñtaladro 3B Centro de costos B Ñfresado4. Trituraci—n y molienda6 Inspecci—n
quieren el equivalente al 10% del trabajo total programado en cada departamento,sobre los pro-ductos A y B combinados,salvo en los procesos de trituraci—n y molienda,en los cuales se re-
ducto B y la cantidad ÒnormalÓ de trabajos especiales. Muestre gr‡ficas por producto y departamento.
Pocono Corporation fabrica los productos X,Y y Z. Los tres productos pasan a travŽs del proce-so 1; X y Z,por el proceso 2; y Z,por el proceso 3. La compa–’a prepara un plan semestral de uti-lidades. Los datos para el plan de utilidades que se han desarrollado hasta la fecha son los si
SUBPERIODOX YZJulio5 000 3 000 21 000Agosto 7 000 6 000 26 000Septiembre 10 000 8 000 30 000
4o. trimestre25 000 18 000 75 000
PARTE II.APLICACIîN DE LA PLANIFICACIîN Y CONTROL DE UTILIDADES
Horas est‡ndar de mano de obra directa planificadas,por unidad de producto:
PRODUCTO PROCESO 1 PROCESO 2PROCESO 3X 1 1/2 Y 1 1/23 
Cuotas salariales promedio planificadas:
Proceso 1 $2.00Proceso 2 2.20
Proceso 3 1.80
SE PIDELa Pocono desarrolla dos presupuestos de mano de obra directa que se designan como sigue: 1) ho-ras planificadas de mano de obra directa y 2) costo planificado de mano de obra directa.1Calcule las cifras correspondientes a los siguientes conceptos, que se mostrar’an en la cŽdula de Òhorasplanificadas para la mano de obra directaÓ. Muestre sus c‡lculos.aHoras de mano de obra directa durante julio, para el proceso 2, por producto.bHoras totales de mano de obra directa durante el semestre, para el proceso 2, por producto.2Calcule las cifras para los siguientes conceptos, que se mostrar’an en la cŽdula del Òcosto planificadoaCosto de la mano de obra directa durante julio para el proceso 2, por producto.bCosto de la mano de obra directa durante el semestre, por proceso y por producto.CASO 8-3Preparaci—n de presupuestos de las horas y el costo
Cayuga Chemicals,Inc.,elabora dos productos,AX y BX,que se procesan a travŽs de dos depar-tamentos,el No. 1 y el No. 2. Se han desarrollado los siguientes datos del presupuesto para la pla-nificaci—n:
2Planes de costos de mano de obra indirecta:
SUBPERIODOPROCESO 1 PROCESO 2PROCESO 3Julio $35 000 $20 000 $15 000Agosto 37 000 21 000 16 000Septiembre38 000 24 000 18 000
4o. trimestre 98 000 62 000 48 000
CAPêTULO 8.PLANIFICACIîN Y CONTROL DE LOS COSTOS DE LA MANO DE OBRA DIRECTA221
Tiempos de mano de obra desarrollados por los ingenieros industriales (horas por unidad de producto
3er. trimestre
4o. trimestre16 000 45 000
HORAS POR UNIDAD
1 DEPARTAMENTO AX 4 3
BX 2 5Cuotas salariales promedio que han de presupuestarse (simplificadas):
Departamento 1 $2.10
Departamento 2 1.90
Prepare los siguientes presupuestos de mano de obra directa, por subperiodo, departamento y pro-
Carolina Fabricators,Inc.,desarrolla un plan anual de utilidades,detallado por meses. Al final decada mes se preparan informes de desempe–o para la alta administraci—n,en los cuales los cos-tos reales son comparados con los est‡ndares del presupuesto. Al finalizar marzo,se ten’an los si-
MES DEPTO. A DEPTO. B DEPTO. CEnero$53 000 $53 000 $67 000Febrero 44 000 47 000 62 200
Marzo 40 000 44 000 48 800
PARTE II.APLICACIîN DE LA PLANIFICACIîN Y CONTROL DE UTILIDADES
3Unidades reales producidas:
MES DEPTO. A DEPTO. B DEPTO. CEnero28 000 29 500 39 500Febrero19 000 20 000 19 500
Marzo 20 000 20 500 21 0004Horas est‡ndar de mano de obra por unidad de producto:
Departamento A2Departamento B3
Departamento C1Cuotas salariales promedio planificadas:
Departamento A$2.00Departamento B2.10
Departamento C2.20
MES DEPTO. A DEPTO. B DEPTO. CEnero13 000 8 500 30 000Febrero 11 000 7 500 28 000
Marzo 10 000 7 000 22 000
Prepare un informe de desempe–o que muestre la condici—n del control de la mano de obra directa en
DEPTO. A DEPTO. B DEPTO. C
HORAS IMPORTE HORAS IMPORTE HORAS IMPORTEEnero 30 000 $60 000 27 000 $56 700 28 000 $61 600Febrero 24 000 48 000 23 000 48 300 27 000 59 400
Marzo 23 000 46 000 23 000 48 300 20 000 44 000
INTRODUCCIîN Y PROPîSITO
Los gerentes deben mirar la planificaci—n y el control de gastos como acciones necesarias paramantener niveles razonables de gastos,en apoyo a los objetivos y programas planificados de laempresa. La planificaci—n de los gastos no debe enfocarse a la disminuci—n de los mismos,sinom‡s bien a un mejor aprovechamiento de los recursos limitados. Vistos bajo esta perspectiva,laplanificaci—n y el control de gastos pueden resultar ya sea en mayores o en menores desembol-sos. La planificaci—n y el control de gastos deben concentrarse en la relaci—n entre los desembolsosy los beneficios derivados de esos desembolsos. Los beneficios deseados deben verse como me-tas y,por consiguiente,deben planificarse suficientes recursos para apoyar las actividades opera-Algunas compa–’as recortan los gastos sin considerar los efectos sobre los beneficios. Otrasno destinan suficientes recursos al mantenimiento de activos tales como el equipo y los edificios.Inevitablemente,aunque estas decisiones de corto alcance reducen en forma temporal los gastos,pronto originan mayores costos debido a las descomposturas,empleados frustrados,toleranciasde maquinaria defectuosa,costos elevados de reparaciones y vidas cortas de los activos. El con-trol de costos debe ligarse firmemente con:1) las futuras metas y las operaciones planificadas y2) las responsabilidades organizacionales. La esencia del control de gastos es el concepto de un; esto es,el importe m‡ximo de un gasto bajo un grupo dado de condiciones (como pro-gramas de trabajo,productos,pol’ticas de la administraci—n y variables ambientales). En el presente cap’tulo se tratan principalmente los problemas de planificaci—n y control delas tres grandes categor’as de gastos:gastos indirectos de fabricaci—n,gastos de distribuci—n ygastos generales y de administraci—n. TambiŽn se enfatiza la planificaci—n de costos para los fi-DespuŽs de comentar ciertos conceptos de costos,este cap’tulo se subdivide como sigue:Gastos de producci—n (gastos indirectos de fabricaci—n).
Planificaci—n y controlde calidad del producto
A lo largo de estos comentarios se emplean los tŽrminos
PARTE II.APLICACIîN DE LA PLANIFICACIîN Y CONTROL DE UTILIDADES
Gastos de distribuci—n o de venta.Gastos financieros y otros.
DIFERENCIA ENTRE COSTO Y GASTO
,dos tŽrminos diferentes,se emplean en el mismo sentido. Para prop—-sitos de la contabilidad financiera,el se define como un desembolso que se registra en sutotalidad como un activo y se convierte en un gasto cuando Òrinde sus beneficiosÓen el futuro.Por consiguiente,una cuenta de costo es una cuenta de activo (por ejemplo,el inventario). El se define como un desembolso que se consume corrientemente,o como un costo que Òharendido ya su beneficioÓ. Para fines de la contabilidad administrativa,estos tŽrminos no se definencon tal rigidez,pues Òa veces se utilizan para significar un activo y en otras ocasiones un gastoÓ.
Clasificaci—n de los costos por ‡reas de responsabilidad
Dado que el control se ejerce a travŽs de responsabilidades,es necesario que los costos se planeenpor ‡reas o centros organizacionales de responsabilidad. El cat‡logo de cuentas que emplea el de-partamento de contabilidad y el dise–o de los presupuestos se planifican por ‡reas o centros or-Las asignaciones de costos,esenciales para los prop—sitos de la contabilidad financiera (cos-teo del producto,etc.) resultan inapropiadas para fines de control. Por lo general,la base que seusa para la asignaci—n de un gasto es arbitraria y la unidad organizacional que es objeto de estaaplicaci—n no puede controlar el importe resultante. Conceptualmente,insistimos en que la asig-naci—n de costos es por lo general incongruente con los objetivos del control.
Comportamiento del costo
El conocimiento del comportamiento del costo,es decir,la respuesta de un costo a diferentes vo-lœmenes de la producci—n,resulta esencial en la planificaci—n y el control de costos. El comporta-miento del costo puede percibirse ya sea desde el ‡ngulo ventajoso de la empresa en su conjunto(como en el an‡lisis de costo-volumen-utilidad),o bien,en el contexto de un centro de responsa-bilidad espec’fico (como es necesario en la planificaci—n y control de los costos). El compor-tamiento del costo plantea un aspecto pr‡ctico:al aumentar o disminuir la producci—n (nivel deactividad) en un centro de responsabilidad,ÀquŽ ocurre (o deber’a ocurrir) con cada gasto asig-producci—n,surgen tres distintas categor’as (vea cap’tulo 10):Gastos fijos ÑSon aquellos que,mes a mes,se mantienen constantes en su monto total,independien-temente de las fluctuaciones en el volumen del trabajo realizado. En vista de que todo gasto puede cam-biar,debe aplicarse este concepto:a) a una escala realista o relevante de fluctuaci—n en la producci—ny b) en relaci—n con una serie dada de condiciones (pol’ticas de la administraci—n,limitaciones de tiem-po y caracter’sticas de la operaci—n). Como ejemplos de gastos fijos se tienen:los salarios,los impues-tos sobre la propiedad,los seguros y la depreciaci—n (en l’nea recta). Gastos variables ÑSon aquellos que cambian en su monto total,directamente con las fluctuacionesen la producci—n o volumen del trabajo realizado. La producci—n debe medirse en tŽrminos de algunabase de actividad,como el nœmero de unidades completadas,las horas de mano de obra directa,el va-lor de las ventas o el nœmero de visitas de servicio,segœn sean las actividades del centro de responsa-
CAPêTULO 9.PLANIFICACIîN Y CONTROL DE GASTOS
bilidad. Ejemplos de costos variables de una f‡brica son los materiales directos,la mano de obra direc-ta,el consumo de energ’a elŽctrica,etc. Gastos semivariables ÑSon aquellos que no son fijos ni variables porque poseen las caracter’sticasde ambos. Al cambiar la producci—n,los gastos semivariables cambian en la misma direcci—n,pero noLa determinaci—n de la relaci—n de los gastos con la producci—n,o el volumen de la activi-dad,es necesaria para la aplicaci—n de tŽcnicas como los presupuestos flexibles de gastos,el an‡-lisis de costo-volumen-utilidad,el an‡lisis del costo marginal,el costeo directo y el an‡lisis delcap’tulo examina los an‡lisis de los gastos fijos y variables,as’ como ciertas aplicaciones en laplanificaci—n y el control de costos.
Gastos controlables y no controlables
clasificaci—n de gastos por ‡reas de responsabilidad. Los gastos controlables son aquellos que seencuentran sujetos a la autoridad y responsabilidad de un gerente espec’fico. Debe tenerse cuida-do al respecto,porque la clasificaci—n de una partida de gasto como controlable o no controlabledebe hacerse dentro de un marco espec’fico de responsabilidad y de tiempo. Por ejemplo,los gas-tos de un ‡rea de responsabilidad en particular,generalmente incluyen algunos gastos,como lossueldos de supervisi—n,que por lo comœn no son controlables dentro de la propia ‡rea de respon-sabilidad sino m‡s bien a niveles superiores de la administraci—n. Dentro del ‡rea de responsabi-lidad,tales gastos pueden clasificarse apropiadamente como no controlables; pero cuando se lesmira en tŽrminos de segmentos organizacionales m‡s amplios o en el contexto de la empresa ensu conjunto,los salarios s’ son controlables. En forma semejante,gastos como la depreciaci—nnormalmente son no controlables a corto plazo,pero s’ lo son a largo plazo. En el caso de la de-preciaci—n,las decisiones de la administraci—n sobre las adiciones de capital determinan el mon-to del subsecuente gasto de depreciaci—n. En œltimo an‡lisis,todos los gastos son controlables de-pendiendo del nivel de responsabilidad y del efecto del tiempo. El concepto de controlabilidad es œtil para el control de los gastos,si la clasificaci—n de lossabilidad debe ser claramente identificado,bien sea como controlable o como no controlable,den-tro de ese centro espec’fico. En la aplicaci—n de este concepto tal vez convenga,ocasionalmente,establecer dos cuentas para un determinado tipo de gasto,en un ‡rea de responsabilidad. Porejemplo,pueden expresarse los salarios en dos cuentas diferentes,Salarios-controlables y Sala-rios-no controlables,y presupuestarse consecuentemente. Algunas compa–’as presentan en el informe mensual de desempe–o,para cada ‡rea o centrode responsabilidad,s—lo aquellos gastos que son controlables dentro de esa ‡rea. Otras compa-–’as incluyen todos los gastos del centro de responsabilidad,pero identifican claramente los gas-tos controlables y los no controlables. Cualquiera que sea el mŽtodo aplicado,es importante quetodos los gastos se incluyan en algœn informe de desempe–o y se identifiquen como responsabi-lidad de un gerente espec’fico. Un gasto que se clasifique como no controlable en un informe dedesempe–o para un centro de responsabilidad en particular,debe presentarse como controlable enel informe de desempe–o para un centro de responsabilidad de nivel m‡s alto. Observe que las clasificaciones de gastos (en controlables y fijos,y no controlables y varia-bles) no son sin—nimos. A corto plazo,los gastos fijos usualmente no est‡n sujetos al mismo gra-do de control que los gastos variables. Por su naturaleza,pr‡cticamente todos los gastos variablesson controlables en un corto plazo. Por otra parte,la depreciaci—n sobre una base de producci—n,por ejemplo,es un gasto variable que es no controlable en un corto plazo. Por el contrario,cier-tos salarios son controlables en un corto plazo,aun cuando sean gastos fijos.
PARTE II.APLICACIîN DE LA PLANIFICACIîN Y CONTROL DE UTILIDADES
Reducci—n de costos y control de costos
En vista de la imprecisi—n de la terminolog’a de costos,resulta œtil hacer una distinci—n entre dosconceptos que se relacionan:la reducci—n de costos y el control de costos. Los programas de re-ducci—n de costos (o de gastos) se dirigen a esfuerzos espec’ficos para reducir los costos mejo-rando los mŽtodos,redisponiendo el flujo del trabajo y simplificando los productos. Para ilustrarlo anterior,una compa–’a inform— haber logrado una importante reducci—n en los costos de pro-ducci—n de una peque–a malla para cubrir un ducto de aire,simplemente reduciendo el nœmero depuntos de cruce de alambres en los que se doblaban Žstos (sin menoscabo de su valor utilitario),segœn se aprecia en los siguientes dibujos. Otra compa–’a,como resultado de un programa de re-ducci—n de costos,reemplaz— los antiguos grifos del agua por otros que se cerraban autom‡tica-
Malla de alambre
Malla de alambreMŽtodo anteriorSe doblan todas las puntas (28)Nuevo mŽtodoSe doblan œnicamente 12 puntasEjemplo de reducci—n de costos
En un sentido general,el control de costos incluye la reducci—n de costos. En un sentido m‡sconcreto,el control de costos puede concebirse como los esfuerzos de la administraci—n por al-canzar metas dentro de un medio operacional en particular. La administraci—n debe acometer elproblema de los costos de varias maneras,como programas de reducci—n de costos,planificaci—nde costos y atenci—n constante a las decisiones generadoras de costos. A menudo,es recomenda-
PLANIFICACIîN DE GASTOS
Al desarrollarse el plan t‡ctico de utilidades,deben evaluarse con cuidado los gastos para cada‡rea o centro de responsabilidad. En armon’a con el concepto de la participaci—n,la planificaci—nde gastos debe involucrar a todos los niveles de la administraci—n. La participaci—n es esencial enel desarrollo de presupuestos realistas de gastos para cada ‡rea de responsabilidad. Al planificar-se los gastos para un centro dado de responsabilidad,antes debe planificarse la producci—n o laactividad para dicho centro. Por ejemplo,en el desarrollo de un plan de gastos para el departa-mento de energ’a elŽctrica,deben planificarse primeramente las demandas esperadas de energ’a.Un plan de desembolsos para investigaci—n y desarrollo debe relacionarse con el tipo y alcancede las actividades planificadas. Vemos pues,que la planificaci—n de todos los gastos debe basar-se en las producciones planificadas. Con respecto al desarrollo formal del plan t‡ctico de utilidades a corto plazo,esperamos de-sarrollar un presupuesto de gastos esperados para cada ‡rea o centro de responsabilidad. Ya co-mentamos antes,sobre esta base,el desarrollo de los presupuestos del material y la mano de obradirectos. Para desarrollar los planes de manufactura que se incorporar‡n en el plan de utilidadesa corto plazo,es habitual la secuencia de presupuestos que se indica a continuaci—n:
CAPêTULO 9.PLANIFICACIîN Y CONTROL DE GASTOS
Presupuestos del costo del material y de la mano de obra directos te despuŽs de que se ha completado y aprobado tentativamente el presupuesto de producci—n. Presupuesto de gastos de producci—n (o gastos indirectos de fabricaci—n) diatamente despuŽs de que el presupuesto de producci—n,segœn ha sido aprobado tentativamente,se haconvertido a las producciones esperadas (sin importar c—mo se midan) para los distintos departamen-tos productivos y de servicios en la f‡brica. Presupuestos de gastos de distribuci—n ÑSe desarrollan simult‡neamente con el plan de ventas,por-Presupuestos de gastos de administraci—n de ventas aprobado (y quiz‡ tambiŽn el presupuesto de producci—n),se ha convertido a la actividad pla-nificada para cada departamento administrativo involucrado. Para cada centro de responsabilidad deben incluirse presupuestos detallados de gastos en elplan de utilidades a corto plazo,por varias razones,principalmente con el prop—sito de que:Los distintos ingresos y gastos asociados planificados puedan englobarse en un estado de resultadostambiŽn planificado. El flujo de salida de efectivo,requerido para costos y gastos pueda planificarse de manera realista. Pueda proporcionarse un objetivo inicial para cada centro de responsabilidad. Pueda proveerse un est‡ndar,y usarse durante el periodo cubierto por el plan de utilidades,para cadagasto en cada ‡rea o centro de responsabilidad,a fin de compararlo con el gasto real en los informes deEstas cuatro razones sugieren la importancia de la planificaci—n cuidadosa de los gastos y eluso de los planes resultantes,para la planificaci—n,el control y la evaluaci—n subsecuentes.
Planificaci—n de los gastos de producci—n
DespuŽs de que se ha completado el plan de producci—n,deben desarrollarse presupuestos de gas-tos para cada ‡rea o centro de responsabilidad en la organizaci—n. Estos presupuestos de gastosdeben prepararse por subperiodos (meses o trimestres) para las tres grandes categor’as:materia-les directos,mano de obra directa y gastos indirectos de fabricaci—n. Cuando se ha terminado elplan de producci—n,por lo general estos presupuestos de costos se desarrollan en forma simult‡-ficado de los art’culos a producirpara cada producto sean identificados,ya sea en forma directa o por asignaci—nLos gastos indirectos de fabricaci—n son aquella parte del costo total de producci—n que noes directamente identificable con (o rastreable hacia) productos o trabajos espec’ficos. Los gas-tos indirectos de fabricaci—n se componen de:1) material indirecto,2) mano de obra indirecta (in-categor’a de gastos est‡n los impuestos,los seguros,la depreciaci—n,los suministros generales,los servicios pœblicos (energ’a,gas,agua,telŽfono,etc.) y las reparaciones. Los gastos indirectos de fabricaci—n comprenden numerosos y diferentes conceptos de gas-tos,lo cual causa problemas en su prorrateo o distribuci—n entre los productos. En vista de queexisten numerosos y variados tipos de gastos,su control por ‡reas o centros de responsabilidadcon frecuencia se vuelve sumamente difuso. Por ejemplo,conceptos como la depreciaci—n,losimpuestos y los seguros,habitualmente no est‡n sujetos a un control directo por los gerentes dela f‡brica,sino m‡s bien por un nivel superior en la administraci—n.
PARTE II.APLICACIîN DE LA PLANIFICACIîN Y CONTROL DE UTILIDADES
En la mayor’a de las compa–’as fabricantes existen dos tipos diferentes de centros de respon-sabilidad (o departamentos):de producci—n y de servicio. Los centros de producci—n son aque-llosdepartamentos de manufactura que trabajan directamente sobre los productos que se fabrican.Los departamentos de servicio no trabajan sobre los productos en forma directa,sino m‡s biendepartamentos de servicio t’picos en una f‡brica son:el departamento de mantenimiento o de re-paraciones,el departamento de energ’a elŽctrica,el departamento de compras,el departamentode planificaci—n de la producci—n,el departamento de estudios de tiempos y movimientos y la ad-be clasificarse manera separada en el cat‡logo de cuentas que utiliza el departamento de contabi-lidad de costos. Por œltimo,los gastos de cada departamento deben planificarse y controlarse enPara los prop—sitos tanto de los presupuestos como de la contabilidad de costos,los gastosindirectos de fabricaci—n crean los dos siguientes problemas:Control de los gastos de producci—n,o gastos indirectos de fabricaci—n.Asignaci—n (y/o prorrateo) de los gastos indirectos de fabricaci—n entre los productos manufacturadosEstos dos problemas demandan diferentes soluciones. A menudo se les mira como un soloproblema,lo cual limita un tanto el car‡cter utilitario de la soluci—n. La diferencia entre ambos pro-blemas es crucial en lo que se refiere a la asignaci—n a los departamentos de producci—n tanto de
CONTROL DE LOS GASTOS INDIRECTOS DE FABRICACIîN
Hemos hecho hincapiŽ en que el control de los gastos exige la identificaci—n de la controlabilidadcon cada gerente de ‡rea o centro de responsabilidad,lo cual significa que los costos no contro-lables no deben identificarse como una responsabilidad de dichos gerentes. Por consiguiente,pa-ra controlar los gastos indirectos de fabricaci—n,deben considerarse gastos ÒlimpiosÓ,esto es,losgastos directos œnicamente,con exclusi—n de todo gasto asignado (o prorrateado). Por ejemplo,el departamento de producci—n No. 1 utiliza gran cantidad de energ’a elŽctrica que genera el co-rrespondiente departamento de servicio. En el registro de los gastos reales y en la presupuesta-ci—n de los gastos,as’ como en los informes para fines de control,los gastos del departamento deenerg’a elŽctrica deben identificarse œnicamente con el gerente de ese departamento. En cambio,los gastos del departamento de producci—n No. 1 deben identificarse con el gerente de ese depar-tamento,excluyendo toda asignaci—n de los costos reales de energ’a. El gerente del departamen-to de energ’a elŽctrica es responsable por los costos de los servicios suministrados. El gerente delcantidad de servicio(energ’a) que consume,no el costo del servicioen cuesti—n. Por lo tanto,el informe de desempe–o del departamento de producci—n No. 1 debemostrar la cantidad de energ’a consumida,y la cantidad de energ’a que debi— haberse consumidoen producir los art’culos que se terminaron. En resumen,es preferible que el uso del servicio seacontrolado sobre la base de las unidades de servicio,m‡s que sobre la base de su costo. Si,por al-guna raz—n,se considera conveniente emplear el costo como base,entonces,las cuotas est‡ndar,y no las cuotas reales,por consumo de energ’a,deben cargarse al departamento usuario.
COSTEO DE PRODUCTOS
Para planificar el costo de los art’culos a producir,es necesario que todos los costos de gastos in-directos de fabricaci—n sean asignados a la producci—n. En el ejemplo que se menciona antes,los
CAPêTULO 9.PLANIFICACIîN Y CONTROL DE GASTOS
costos de la energ’a consumida por el departamento de producci—n No. 1 deben asignarse a la pro-ducci—n de ese departamento,para calcular el costo total de la misma. Ambos objetivos,el con-trol de los costos y el costeo de productos,se resuelven usando un enfoque diferente para cadaprop—sito. Los costos se acumulan y se informan,para efectos de control,antes de ninguna asig-naci—n; despuŽs sigue el costeo de productos,empleando procedimientos de asignaci—n o distri-buci—n de costos. Para efectos del plan de utilidades de corto plazo,el presupuesto de los gastos generales deproducci—n incluye un presupuesto de gastos para cada departamento en la f‡brica,siguiendo lasclasificaciones de gastos que se usan en el departamento de contabilidad de costos. La seguridadcon la que puedan elaborarse los planes de gastos depende de:1) la confiabilidad de los registroscontables y 2) la seriedad de la actitud de la administraci—n hacia la planificaci—n de los gastos.Al igual que con la mayor’a de los subpresupuestos,es conveniente disponer de estimaciones delos gastos de producci—n,preparadas por los gerentes de manufactura. El gerente de cada centro
Selecci—n de la base de actividad
Uno de los principales problemas en la planificaci—n y el control de los gastos es la selecci—n deuna medida apropiada de la producci—n o actividad,para cada ‡rea o centro de responsabilidad.base de actividad,o factor de pro-ducci—n,o simplemente Òrendimiento productivoÓ. Si un departamento procesa s—lo un productoo provee s—lo una clase de servicio,la base de actividad de ese departamento se mide de una me-jor manera en tŽrminos del producto o servicio en particular de que se trate. O bien,en el caso deun departamento que produzca simult‡neamente mœltiples clases de art’culos o prevea numero-sos tipos de servicios,la medici—n de su producci—n se vuelve compleja. Los mœltiples productoso servicios no pueden combinarse en una suma œnica. Por lo tanto,el problema estriba en selec-cionar una medida comœn,o equivalente,que pueda identificarse con cada producto o servicio,demanera que para ciertos prop—sitos la producci—n global pueda expresarse como una sola canti-dad. Por ejemplo,un departamento de producci—n que procese varios productos en forma simul-t‡nea,tal vez podr‡ emplear las horas-m‡quina directas como la base de actividad. Las siguien-tes medidas de la producci—n (o base de actividad),para los dos tipos principales de departamentosen la f‡brica,suelen emplearse con frecuencia:Unidades de producci—n (si se fabrica solamente un producto).Tiempo del proceso.Departamento de energ’a elŽctrica Ñkilowatts-horas entregados.La selecci—n de una base de actividad apropiada para cada departamento es responsabilidaddel gerente de la f‡brica,en colaboraci—n con el contralor y el gerente de presupuestos.
PARTE II.APLICACIîN DE LA PLANIFICACIîN Y CONTROL DE UTILIDADES
DESARROLLO DE PRESUPUESTOS DE GASTOS INDIRECTOS DE FABRICACIîN
El desarrollo de los distintos componentes de los presupuestos de gastos indirectos de fabricaci—ncomprende varios pasos,los cuales podr‡n describirse mejor a travŽs de la ilustraci—n. Por lo tan-to,los siguientes p‡rrafos se concentran en un ejemplo hipotŽtico:1) para desarrollar presupues-tos de gastos indirectos departamentales y 2) para calcular el costo planificado de los art’culosbado especifica los siguientes datos anuales:
PRODUCTOUNIDADES A PRODUCIRA7 000 galones
Tenemos ahora el problema de desarrollar los presupuestos de gastos indirectos para cadadepartamento 1 trabaja œnicamente en el producto A; el departamento 2,en ambos productos. Lasrespectivas bases de actividad son como se muestra a continuaci—n:
DEPARTAMENTOBASE DE ACTIVIDAD1Unidades del producto A2Horas-m‡quina directas (HMD)
El primer paso al desarrollar los presupuestos de gastos indirectos departamentales,es tradu-cir las necesidades espec’ficas en el plan de producci—n,a la producci—n o actividad en cada de-partamento. Para tal efecto,se han desarrollado los dos siguientes insumos de informaci—n,deri-vados de decisiones gerenciales:Horas-m‡quina directas est‡ndar por unidad en el departamento 2:para el producto A,4; para el pro-ducto B,3.Horas est‡ndar de reparaciones:para el departamento 1,0.20 HDR por cada unidad del producto A; pa-ra el departamento 2,0.07 HDR por cada hora-m‡quina directa.Estos datos permiten calcular la producci—n o actividad planificada para cada departamento,
PRODUCCIîN O ACTIVIDADDEPARTAMENTAL PLANIFICADA
BASE DE ACTIVIDADCANTIDADTomadas directamente del plandel producto A7 00012 000HMD40 000y mantenimientoDepartamento 1: 7 000
Departamento 2: 40 000 2 800HDR4 200
CAPêTULO 9.PLANIFICACIîN Y CONTROL DE GASTOS
Ahora que el gerente de cada departamento conoce la producci—n o actividad planificada parasu ‡rea de responsabilidad,est‡ en posici—n de planificar los gastos indirectos de fabricaci—n pa-ra su departamento. Los presupuestos de gastos se detallan por meses para cada Sin embargo,para los fines de esta ilustraci—n,usamos œnicamente los siguientes totales anuales:
PRODUCCIîN OFABRICACIîN, PLANIFICADOS CONACTIVIDADBASE EN INSUMOS DE DECISIîN DE
DEPARTAMENTOPLANIFICADALOS GERENTES DE DEPARTAMENTO17 000 unidades de A$26 000240 000 HMD16 000
Reparaci—n y mantenimiento4 200 HDRdesarrollados por los gerentes de los respectivos departamentos y aprobados por un nivel supe-cipales:1) desarrollar el costo planificado de los art’culos producidos; 2) estimar los flujos de sa-lida de efectivo,y 3) ejercer el control durante el pr—ximo a–o (es decir,para las metas de costosy los informes de desempe–o). En esta ocasi—n,s—lo ilustraremos el primero de estos usos. Los
COSTO PLANIFICADO DE LOS ARTêCULOS PRODUCIDOS
Los gastos indirectos de fabricaci—n deben asignarse en su totalidad a los dos productos manu-facturados. Para lograr este prop—sito,deben desarrollarse cuotas predeterminadas de gastos indirectosproducci—n. Los gastos planificados de los de-determinadas de gastos indirectos de fabricaci—n,presupuestados para los dos departamentos deproducci—n,pueden calcularse de la siguiente manera:
DEPARTAMENTOS DE PRODUCCIîN
Gastos indirectos planificados para los departamentos de producci—n(segœn datos anteriores)$26 000$16 000del uso planificado del servicio (HDR):Total de gastos indirectos de fabricaci—n asignados a los productos$28 00020 000Depto. 1 Ñunidades del producto A7 000Depto. 2 Ñhoras-m‡quina directas40 000Depto. 1 Ñpor unidad del producto A ($28 000 Ö7 000)$4.00Depto. 2 Ñpor hora-m‡quina directa ($20 000 Ö40 000)$.50

PARTE II.APLICACIîN DE LA PLANIFICACIîN Y CONTROL DE UTILIDADES
Utilizando estas cuotas predeterminadas de gastos indirectos,podemos desarrollar el costoplanificado de los art’culos producidos. La producci—n planificada de cada art’culo (expresada entŽrminos de la base de actividad) se multiplica por las cuotas predeterminadas de gastos indirec-
PRODUCTO APRODUCTO BÑ7 000 UNIDADESÑ4 000 UNIDADES
COSTOCOSTOCOSTO COSTO
TOTALUNITARIOTOTALUNITARIO$70 000$10.00$60 000$15.0035 0005.0014 0003.50Depto. 1,7 000 unidadesDepto. 2,7 000 unidades$14 00042 0006.00Depto. 2,4 000 unidades 6 0001.50Costo planificado de los art’culos producidos$147 000$21.00$80 000$20.00
La aplicaci—n de estos procedimientos en una situaci—n m‡s compleja,se ilustra al final deeste cap’tulo con la Superior Manufacturing Company.
COSTEO DE LA CALIDAD DE PRODUCTO
La importancia de mantener una alta calidad en la fabricaci—n de un producto se ha puesto de ma-nifiesto en los œltimos a–os por la presi—n de la competencia externa y por los nuevos mŽtodos defabricaci—n,como la producci—n justo en el momento (vŽase el cap’tulo 6). Como a la calidad delproducto se le da mayor importancia,la oportunidad de costos por productos de baja calidad o al-ternativamente la oportunidad de ganancias por productos alta calidad interactœan entre s’. Por es-ta raz—n,algunas compa–’as est‡n gastando cantidades crecientes para mejorar la calidad de susproductos. Estas compa–’as tambiŽn han empezado a considerar de manera expl’cita sus presu-Dada la creciente importancia de los costos de calidad,tales costos deber‡n ser medidos,cui-dadosamente monitoreados y planificados de la manera m‡s real posible.
PLANIFICACIîN DE LOS GASTOS DE DISTRIBUCIîN (O DE VENTA)
Los gastos de distribuci—n comprenden todos los costos relacionados con la actividad de vender,la distribuci—n y la entrega de los productos a los clientes. En muchas compa–’as,este costo re-presenta un porcentaje importante de los gastos totales. La planificaci—n cuidadosa de dichos gas-tos afecta favorablemente al potencial de utilidades de la empresa. Los dos aspectos principales en la planificaci—n de los gastos de distribuci—n son los siguientes:Planificaci—n y coordinaci—n ÑEn el desarrollo del plan t‡ctico de utilidades,es esencial lograr unequilibrio Òecon—micoÓfavorable entre el esfuerzo de ventas y los resultados (ingresos) de las ventas. Control de gastos de distribuci—n ÑAparte de las consideraciones de la planificaci—n,es importantededicar un serio esfuerzo al control de los gastos de distribuci—n. El control es especialmente vital,ya
CAPêTULO 9.PLANIFICACIîN Y CONTROL DE GASTOS
que:a) los gastos de distribuci—n frecuentemente constituyen una parte sustancial de los gastos totalesy b) tanto la gerencia de ventas como el personal de esa funci—n tienden a considerar tales gastos conalguna ligereza (y en ocasiones con esp’ritu derrochador,como en el caso de los gastos de representa-ci—n). En el control de los gastos de distribuci—n se observan los mismos principios de control que pa-ra los gastos indirectos de la f‡brica. El control debe construirse en torno a los conceptos de:a) ‡reasde responsabilidad y b) objetivos de los gastos. El ejecutivo de comercializaci—n de m‡s alto nivel tiene fundamentalmente la responsabili-dad directa de planificar el equilibrioecon—mico —ptimoen:1) el presupuesto de ventas,2) el presupuesto de publicidad y 3) el presupuesto de gastos dedistribuci—n. Por lo tanto,la planificaci—n y el control de utilidades mira a las ventas,la publici-dad y los gastos de distribuci—n como un solo problema b‡sico,en vez de tres problemas diferen-ventas se apoya s—lidamente en el programa promocional. El importe de los desembolsos para ob-tener un determinado monto de ingresos por ventas es limitado. La pr‡ctica de algunas compa-–’as de empezar con una meta de ventas,presupuestar despuŽs un porcentaje fijo de esos ingre-sos para gastos generales de venta,un porcentaje fijo para gastos directos de comercializaci—n ytodav’a un porcentaje fijo m‡s para publicidad,no constituye un enfoque positivo de la adminis-traci—n hacia el serio problema de la planificaci—n. En cambio,los ejecutivos de ventas en com-pa–’as bien administradas,trabajando en equipo,desarrollan de manera simult‡nea los planes degastos de comercializaci—n,promocionales y de distribuci—n. DespuŽs,se planifican los desembol-sos esenciales para llevar a cabo las fases de promoci—n,comercializaci—n y distribuci—n. Estasestimaciones de gastos se convierten entonces en una parte importante de los datos que alimen-tan el desarrollo del plan de utilidades. Aunque var’a la pr‡ctica,estos insumos de informaci—n seincluyen por separado en:1) el plan de promoci—n y publicidad y 2) el presupuesto de gastos deventa.
PREPARACIîN DE PRESUPUESTOS DE GASTOS DE DISTRIBUCIîN (O DE VENTA)
Los gastos de distribuci—n no son costos de productos ni tampoco se asignan a productos espec’-ficos. Debe desarrollarse un plan separado de gastos de distribuci—n para cada ‡rea de responsa-bilidad en la funci—n de distribuci—n. Habitualmente,abarcar’a centros de la Òoficina matrizÓycentros en el ÒcampoÓ. El ejecutivo de comercializaci—n de m‡s alto nivel tiene la responsabilidadglobal de desarrollar los planes o presupuestos de gastos de distribuci—n. Siguiendo el principiode la participaci—n,al gerente de cada ‡rea de responsabilidad debe asign‡rsele responsabilidaddirecta para el plan de gastos de distribuci—n de su departamento. As’,el gerente de promoci—ndebe ser responsable de desarrollar el plan promocional,y los gerentes distritales de ventas de-lo 5) como de sus presupuestos de gastos de distribuci—n. Estos presupuestos deben identificar,porseparado,los gastos controlables y los no controlables,detall‡ndose por subperiodos. Los presu-puestos de gastos de distribuci—n que preparan los gerentes de ventas deben basarse en un volumenplanificado,de actividad o de producci—n. Normalmente el valor de las ventas es la base preferi-ble de actividad (es decir,el mŽtodo para medir la producci—n o la actividad) para las distintas‡reas de responsabilidad en la funci—n de distribuci—n. Al desarrollar los presupuestos de gastos para cada ‡rea de responsabilidad,los gerentes delas mismas deben ajustarse a las directrices generales (premisas de la planificaci—n) establecidaspor la alta administraci—n,as’ como a los programas planificados de comercializaci—n y a sus pro-respectivos presupuestos de gastos de distribuci—n a la consideraci—n del siguiente nivel en la ad-ministraci—n,para su evaluaci—n,aprobaci—n y consolidaci—n. La aprobaci—n final de los planesde gastos es responsabilidad de la administraci—n superior.
PARTE II.APLICACIîN DE LA PLANIFICACIîN Y CONTROL DE UTILIDADES
volucrar a la mayor’a de los gerentes de mercadotecnia (o comercializaci—n). ƒsta es una de lasrazones por las cuales las compa–’as suelen tener,dentro de su organizaci—n,un gerente de pu-blicidad. El plan de publicidad puede variar desde vastos programas de publicidad internacional,hasta la publicidad local en peque–a escala. Si bien el tratamiento extenso de este t—pico est‡ fueradel alcance del presente libro,quiz‡ valga la pena referirnos a algunos aspectos del problema.Ciertos tipos de desembolsos de publicidad se planifican y controlan con m‡s eficacia sobre labase de asignaciones definidas para periodos espec’ficos. Los desembolsos para investigaci—n demercados y publicidad son ejemplos t’picos. La alta administraci—n debe exigir que tales activi-dades se planifiquen concretamente y que se estimen con cuidado los consiguientes desembolsos.Cuando tales planes han sido aprobados por la alta administraci—n,tal vez puedan constituir asig-naciones de un monto espec’fico para la ejecuci—n de cada plan. El control se logra al informarconstantemente sobre el avance real y comparar los desembolsos con los planes. tos,junto con el presupuesto de ventas. Ambos planes deben aprobarse o rechazarse como unaunidad. De esta manera,el departamento de presupuestos recibe el presupuesto de promoci—n de-tallado y aprobado,para que se incorpore en el plan global de utilidades. Para fines anal’ticos,los planes de desembolsos que se incluyen en un presupuesto de asig-naciones,deben mirarse como gastos fijos. El monto total del gasto para el periodo se determinasegœn la pol’tica de la alta administraci—n. Observe,en el caso de la Superior ManufacturingCompany,que se da al final de este cap’tulo,que tales gastos se presentan como fijos. En el de-partamento de contabilidad,los gastos de promoci—n y publicidad,despuŽs de haber sido presu-puestados para el a–o,pueden irse acumulando,sobre una base mensual mediante un dŽbito a unacuenta puente de publicidad,la que en su oportunidad,se cargar‡ por los desembolsos reales. Entales casos,los procedimientos presupuestales correspondientes deben ser consistentes. Los pre-supuestos de gastos de distribuci—n se ilustran al final del cap’tulo en relaci—n con el caso de laSuperior Manufacturing Company.
PLANIFICACIîN DE LOS GASTOS DE ADMINISTRACIîN
Son gastos de administraci—n todos los gastos que no sean de producci—n ni de distribuci—n,y losmismos se incurren en las ‡reas de responsabilidad que proveen supervisi—n y servicio a todas lasfunciones de la empresa,m‡s que ejecutar alguna funci—n particular. En virtud de que una granparte de los gastos de administraci—n son m‡s bien de car‡cter fijo que variable,persiste la ideade que no pueden controlarse. Aparte de ciertos sueldos de la alta administraci—n,la mayor’a delos gastos de administraci—n son fijados por decisiones de la gerencia. Es comœn encontrar gas-tos de la administraci—n cuyos Òmontos exageradosÓquedan justificados cuando se miden por elvolumen de negocios realizados. En a–os recientes,algunos observadores bien informados hanexpresado la opini—n de que una caracter’stica del desarrollo de la industria en Estados Unidos,esel relativamente elevado costo de la administraci—n. Estos gastos,junto con los costos laborales,a menudo han hecho dif’cil asignar precios competitivos a los productos en el mercado interna-y por lo tanto,existe una firme tendencia a soslayar su verdadera magnitud y sus efectos sobre lasutilidades. Cada rengl—n de gastos de administraci—n debe identificarse directamente con un cen-tro o ‡rea de responsabilidad,cuyo gerente debe ser responsable por la planificaci—n y el controltos administrativos,porque a menudo no se identifica con precisi—n la responsabilidad en los gastosde ’ndole general. Por Žsta y otras razones,muchas compa–’as han encontrado œtil aplicar en el‡rea de los gastos de administraci—n el concepto de los gastos fijos y gastos variables; en tales ca-sos,los gastos variables comœnmente se relacionan con el monto total de las ventas. Este enfo-
CAPêTULO 9.PLANIFICACIîN Y CONTROL DE GASTOS
que tiende a resaltar el hecho de que,cuando desciende el volumen,algunos de estos gastos de-ben disminuir tambiŽn,o bien,es el potencial de utilidades el que baja. La administraci—n central en cualquier compa–’a,excepto en las muy peque–as,se ejerce envarias ‡reas de responsabilidad especiales,como son la administraci—n corporativa,la contralor’a,la tesorer’a,el departamento de personal y el grupo central de asesor’a (o ÒstaffÓ). Por consiguiente,el presupuesto global de gastos de administraci—n abarca varios presupuestos departamentales. Elcipal de la planificaci—n y el control de las operaciones,incluyendo los gastos necesarios quesabilidad,despuŽs de su preparaci—n por los respectivos gerentes,deben someterse a aprobaci—npor la alta administraci—n,en la misma forma que se ha comentado para todos los dem‡s presu-El concepto de los presupuestos flexibles de gastos (vŽase el cap’tulo 10) no ha tenido unaaceptaci—n general para el control de gastos de administraci—n,pero rara vez existe una raz—ngastos de administraci—n sean fijos,simplifica la aplicaci—n de los presupuestos flexibles.
PRONîSTICO DEL NòMERO DE EMPLEADOS
En las funciones ajenas a la producci—n (como son la administraci—n general,I y D,mercadotec-nia e ingenier’a del producto),el rengl—n de gastos quiz‡ m‡s importante en un negocio es el delos sueldos y salarios. Algunas compa–’as han desarrollado procedimientos formales para la pro-algoritmos de pron—stico delnœmero de empleados. Son t’picos los mŽtodos empleados por la INTEL CORPORATION,loscuales se describen en el siguiente extracto de un art’culo publicado en Management Accounting
CASO GLOBAL PARA DEMOSTRACIîNSUPERIOR MANUFACTURING COMPANY
Recuerde que la divisi—n fabril de la Superior Manufacturing Company (recuadro 4-1) tiene tresdepartamentos de servicio (general y administrativo,de energ’a elŽctrica y de reparaciones) y tres de-partamentos productivos (designados 1,2 y 3). La funci—n de mercadotecnia (comercializa-ci—n)comprende tres distritos de ventas y las oficinas centrales. Existen cuatro departamentos administrativos generales (administrativo,contabilidad,tesorer’a y servicios del edificio). Debenprepararse catorce presupuestos de gastos por ‡reas o centros de responsabilidad,debido a queexisten catorce departamentos diferentes. Ilustraremos,en primer lugar,los presupuestos de losservicios del edificio y de los gastos de la f‡brica. La alta administraci—n seleccion— las siguientes bases de actividad para los departamentos de
Horas de mano de obra (labor) directa, departamental (HLD) General y administrativo Ñf‡bricaHoras totales de mano de obra directa
ReparacionesHoras directas de reparaciones (HDR)
PARTE II.APLICACIîN DE LA PLANIFICACIîN Y CONTROL DE UTILIDADES
Las tres divisiones de la compa–’a ocupan un edificio que es propiedad de la misma,en la si-
VentasTotal
El gasto de ocupaci—n de piso se asigna a las tres divisiones aplicando los anteriores porcen-tajes de superficie ocupada. El superintendente del edificio proporcion— el presupuesto de servi-cios del edificio,el que se muestra en la cŽdula 32. El siguiente paso es traducir el presupuesto de producci—n (cŽdula 22,cap’tulo 6) a la pro-ducci—n o actividad,para cada departamento de la f‡brica. Dado que las horas de mano de obradirecta son la base de actividad para los tres departamentos de producci—n,el presupuesto de ma-no de obra directa (cŽdula 28,cap’tulo 7,y cŽdula 31,cap’tulo 8) suministra los datos planifica-dos para la base de actividad. Los gerentes de los departamentos de energ’a y de reparaciones tra-dujeron el presupuesto de producci—n a los siguientes volœmenes de actividad,planificados parasus respectivos departamentos:
RENDIMIENTOS PLANIFICADOS PARA LOS DEPARTAMENTOS DE SERVICIO
DEPARTAMENTO DE ENERGêADEPARTAMENTO DE REPARACIONESHORAS DIRECTAS
Tercer trimestreTercer trimestreCuarto trimestreCuarto trimestreTotalTotal
Los gerentes de los seis departamentos de la f‡brica,con base en el volumen de trabajo plani-ficado de acuerdo con la traducci—n del plan de producci—n,desarrollaron los presupuestos tentati-vos de gastos para sus respectivos centros. En el desarrollo de estos presupuestos de gastos,fueronasistidos por sus supervisores inmediatos,el personal de la oficina del gerente de producci—n y elpersonal de la oficina del director de planificaci—n y control de utilidades. Los presupuestos tenta-tivos de gastos fueron cuidadosamente revisados a niveles superiores de la administraci—n. DespuŽsde que todos estuvieron de acuerdo con los cambios efectuados,se aprobaron los presupuestos degastos de la f‡brica,como se aprecia en las cŽdulas 33 y 34. Observe que los presupuestos de gas-tos presentan:1) la producci—n planificada y 2) las metas de gastos para cada rengl—n dentro del de-partamento. Asimismo,obsŽrvese que los gastos no controlables se identifican por separado.Y).Recuerde que los costos de material y de mano de obra directos fueron identificados con ca-da producto en las cŽdulas 28 y 31,cap’tulos 7 y 8. La compa–’a emplea cuotas predeterminadas
CAPêTULO 9.PLANIFICACIîN Y CONTROL DE GASTOS
CƒDULA 32. SUPERIOR MANUFACTURING COMPANYPresupuesto de gastos ÑCosto de los servicios del edificio para el a–o que termina el 31 de diciembre de 20X2
TOTAL ANUALENEROFEBREROMARZO
(SE DA)(SE DA)(SE DA)(SE DA)(SE DA)(SE DA)*Sueldos de supervisi—n$24 000$2 000$2 000$2 000$6 000$6 000$6 000$6 00018 0001 5001 5001 5004 5004 5004 5004 50060 0005 0005 0005 00015 00015 00015 00015 0003 6003009009002 40020060060026 8002 2502 1502 1506 5506 7506 7506 75013 2001 8001 0009003 7002 0002 7504 7502 000150500400Total$150 000$13 200$12 300$12 220$37 720$36 380$37 000$38 900Asignaci—n del costo de servicios del edificio:$90 000$7 920$7 380$7 332$22 632$21 828$22 200$23 340Ventas 20%30 0002 6402 4602 4447 5447 2767 4007 78030 0002 6402 4602 4447 5447 2767 4007 780Total 100%$150 000$13 200$12 300$12 220$37 720$36 380$37 000$38 900
* No controlable en este departamento.
PARTE II.APLICACIîN DE LA PLANIFICACIîN Y CONTROL DE UTILIDADES
de gastos indirectos de fabricaci—n,para asignar los gastos de la f‡brica a los productos. En la cŽ-dula 35 se ilustra el c‡lculo de una cuota predeterminada de gastos indirectos,para cada uno deobtuvo de los seis presupuestos de gastos indirectos de fabricaci—n y se present— en esta cŽdulacomo un gran total de los costos directos departamentales. Enseguida se asignaron el costo de losservicios del edificio y los costos de los tres departamentos de servicio,a los tres departamentosproductivos,de manera que estas tres cuotas ÒincluyenÓel total de los gastos indirectos de fabri-caci—n,para las asignaciones a los costos de los productos. Dichas asignaciones se basaron en los
GASTOS GENERALESDEPARTAMENTO DEDEPTO. DEY ADMINISTRATIVOSENERGêA ELƒCTRICAREPARACIONESSUPERFICIE OCUPADAINDIRECTOS DE LAÑKILOWATTS-HORASÑHORAS DIRECTAS
DEPARTAMENTOEN LA FçBRICA (%*)FçBRICA (%)Energ’a elŽctrica10.000Producci—n1Total
El c‡lculo de los porcentajes se lleva aqu’ a tres decimales, con el fin de que las cuotas de gastos indirectos resulten parejas (s—loLos costos totales de cada departamento productivo (directos m‡s asignaciones de los depar-tamentos de servicio) se dividieron entre las horas totales planificadas de mano de obra directa(rendimiento de la actividad),para calcular las cuotas predeterminadas planificadas de gastosindirectos de fabricaci—n (por HLD)directos para aplicar los gastos indirectos de fabricaci—n a cada producto. En virtud de que lascuotas predeterminadas de gastos indirectos de fabricaci—n se basaron en las horas de mano deobra directa (esto es,en la base de actividad) y el presupuesto de la mano de obra directa (cŽdu-la 31,cap’tulo 8) especifica las horas de mano de obra directa por producto,podemos asignar losreferidos gastos indirectos a los dos productos multiplicando las respectivas cuotas predetermi-nadas por las horas planificadas. En la cŽdula 36,ÒGastos de fabricaci—n aplicados por produc-toÓ,se muestra esta asignaci—n. N—tese que el total de los gastos indirectos de fabricaci—n plani-ficados ($779 200,segœn se muestra en la cŽdula 34) concuerda con el importe total aplicado quePara la asignaci—n de gastos indirectos de fabricaci—n,se emplearon cuotas predeterminadas,las cuales incluyen tanto gastos fijos como variables; esto da como resultado,durante el a–o,unsupuestos de gastos departamentales muestran los costos planificados tal como se espera que sevayan acumulando,mientras que la aplicaci—n de los repetidos gastos indirectos,a travŽs de lascuotas predeterminadas,seguir‡ el patr—n estacional de la producci—n planificada,los gastos in-directos de fabricaci—n presupuestadossobreosubaplicadosdeber‡n planificarse para los dis-tintos subperiodos comprendidos en el a–o. En la cŽdula 37,ÒGastos indirectos de fabricaci—nsobre o subaplicados,presupuestadosÓ,se aprecia este efecto. Sin embargo,obsŽrvese que,al fi-nal del a–o,el total de los gastos indirectos planificados es igual al total de los gastos indirectos
CAPêTULO 9.PLANIFICACIîN Y CONTROL DE GASTOS
CƒDULA 33. SUPERIOR MANUFACTURING COMPANYPresupuesto de gastos de la f‡brica (departamentos de servicio) para el a–o que termina el 31 de diciembre de 20X2
PRIMER TRIMESTRETRIMESTRES
REF.TOTAL ANUALENEROSEGUNDOTERCEROCUARTOVolumen ÑTotal de HLD311 168 00083 60094 40095 200296 000280 800318 000*Sueldos de supervisi—n(Se da)$96 000$8 000$8 000$8 000$24 000$24 000$24 000Viajes y representaci—n 1 7801 7041 890TelŽfonos1 9721 9422 016Papeler’a y suministros de oficinaÓ9021 014Total$116 800$9 596$9 704$9 712$29 240$29 088$29 460Departamento de energ’a elŽctrica: Volumen ÑKilowatts-horas (miles)Ó20 0001 4501 6001 6005 1004 8005 450*Sueldos de supervisi—nÓ$36 000$3 000$3 000$3 000$9 000$9 000$9 0001 7281 6441 82624 0001 7401 9201 9206 1205 7606 5401 3501 3501 35036 0003 0003 0003 0009 0009 0009 000Total$110 000$8 846$9 068$9 068$27 648$27 204$28 166Departamento de reparaciones: Volumen ÑHoras de reparaciones(Se da)4 0002903303201 0009701 090*Sueldos de supervisi—n$3 600$300$900$9001 2001 2001 200Total$10 000$819$829$2 500$2 490$2 530
* No controlable en este departamento.
PARTE II.APLICACIîN DE LA PLANIFICACIîN Y CONTROL DE UTILIDADES
CƒDULA 34. SUPERIOR MANUFACTURING COMPANYPresupuesto de gastos de la f‡brica (departamentos de producci—n) para el a–o que termina el 31 de diciembre de 20X2
PRIMER TRIMESTRETRIMESTRES
REF. TOTAL ANUALENEROSEGUNDOTERCEROCUARTODepartamento de producci—n 1Volumen ÑHLD31488 00034 80039 20039 600124 000117 400133 000*Sueldos de supervisi—n(Se da)$120 000$10 000$10 000$10 000$30 000$30 000$30 000Mano de obra indirectaÓ145 80010 83011 82011 91036 90035 41538 925Partes para mantenimientoÓ10 9208228888942 7602 6612 895Suministros utilizadosÓ32 2402 3642 6062 6288 1707 8078 665*Depreciaci—nÓ7 3205225885941 8601 7611 995*SegurosÓ1 200100100100300300300*ImpuestosÓ1 800150150150450450450Total$319 280$24 788$26 152$26 276$80 440$78 394$83 230Departamento de producci—n 2Volumen ÑHLD31192 00014 00016 00016 00048 00046 00052 000*Sueldos de supervisi—n(Se da)$22 440$1 870$1 870$1 870$5 610$5 610$5 610Mano de obra indirectaÓ3 648266304304912874988Partes para mantenimientoÓ624485252156152164Suministros utilizadosÓ1 440110120120360350380*Depreciaci—nÓ768566464192184208*SegurosÓ120101010303030*ImpuestosÓ240202020606060Total$29 280$2 380$2 440$2 440$7 320$7 260$7 440

CAPêTULO 9.PLANIFICACIîN Y CONTROL DE GASTOS
CƒDULA 34. (Continuaci—n)
PRIMER TRIMESTRETRIMESTRES
REF. TOTAL ANUALENEROSEGUNDOTERCEROCUARTODepartamento de producci—n 3Volumen ÑHLD31488 00034 80039 20039 600124 000117 400133 000*Sueldos de supervisi—n(Se da)$35 040$2 920$2 920$2 920$8 760$8 760$8 760Mano de obra indirectaÓ44 2483 2713 5833 61211 20410 73511 843Partes para mantenimientoÓ4 2403243463481 0701 0371 115Suministros utilizadosÓ14 6001 0701 1801 1903 7003 5353 925*Depreciaci—nÓ4 3923133533561 1161 0571 197*SegurosÓ600505050150150150*ImpuestosÓ720606060180180180Total$103 840$8 008$8 492$8 536$26 180$25 454$27 170*Costo de servicios del edificio (de cŽdula 32)$90 000$7 9207 380$7 332$21 828$22 200$23 340Departamentos de servicio236 80019 26119 60419 60959 38858 78260 156Departamentos de producci—n452 40035 17637 08437 252113 940111 108117 840Total$779 200$62 357$64 068$64 193$195 156$192 090$201 336
* No controlable en este departamento.
PARTE II.APLICACIîN DE LA PLANIFICACIîN Y CONTROL DE UTILIDADES
CƒDULA 35. SUPERIOR MANUFACTURING COMPANYC‡lculo de las cuotas planificadas de gastos indirectos de fabricaci—n para el a–o que termina el 31 de diciembre de 20X2
DEPARTAMENTOS DE SERVICIODEPARTAMENTOS PRODUCTIVOSENERGêA
ADMVO.ELƒCTRICAREPARACIONES(cŽdulas 33 y 34)$689 200$116 800$110 000$10 000$319 280$29 280$103 8401.EdificioServicios (cŽdula 32)90 0009 0004 50033 20116 48126 8182.General y administrativo11 68011 68058 40011 68023 3603.Departamento de energ’a elŽctrica$130 6803 26765 34032 67029 4034.Departamento de reparaciones11 7795 88911 779Total$488 000$96 000$195 200488 000192 000488 000Cargos est‡ndar de servicios:
*Base de distribuci—n (p‡g. 342):1. Superficie relativa ocupada$29 4474 000$130 68020 000
CAPêTULO 9.PLANIFICACIîN Y CONTROL DE GASTOS
CƒDULA 36. SUPERIOR MANUFACTURING COMPANYGastos de fabricaci—n aplicados por producto, para el a–o que termina el 31 de diciembre de 20X2
PRIMER TRIMESTRETRIMESTRES
REF. TOTALES ENEROFEBREROMARZOPRIMEROSEGUNDOTERCEROCUARTODepartamento 1Horas de mano de obra directa31384 00028 00032 00032 00092 00096 00092 000104 000Cuota salarial35$1.00$1.00$1.00$1.00$1.00$1.00$1.00$1.00Importe$384 000$28 000$32 000$32 000$92 000$96 000$92 000$104 000Departamento 2Horas de mano de obra directa31192 00014 00016 00016 00046 00048 00046 00052 000Cuota salarial35$0.50$0.50$0.50$0.50$0.50$0.50$0.50$0.50Importe$96 000$7 000$8 000$8 000$23 000$24 000$23 000$26 000Departamento 3Horas de mano de obra directa31384 00028 00032 00032 00092 00096 00092 000104 000$0.40$0.40$0.40$0.40$0.40$0.40$0.40$0.40Importe$153 600$11 200$12 800$12 800$36 800$38 400$36 800$41 600Total producto X$633 600$46 200$52 800$52 800$151 800$158 400$151 800$171 600Departamento 1Horas de mano de obra directa31104 0006 8007 2007 60021 60028 00025 40029 000Cuota salarial35$1.00$1.00$1.00$1.00$1.00$1.00$1.00$1.00Importe$104 000$6 800$7 200$7 600$21 600$28 000$25 400$29 000Departamento 3Horas de mano de obra directa31104 0006 8007 2007 60021 60028 00025 40029 000Cuota salarial35$0.40$0.40$0.40$0.40$0.40$0.40$0.40$0.40Importe$41 600$2 720$2 880$3 040$8 640$11 200$10 160$11 600Total producto Y$145 600$9 520$10 080$10 640$30 240$39 200$35 560$40 600Total todos los productos$779 200$55 720$62 880$63 440$182 040$197 600$187 360$212 200

PARTE II.APLICACIîN DE LA PLANIFICACIîN Y CONTROL DE UTILIDADES
CƒDULA 37. SUPERIOR MANUFACTURING COMPANYpara el a–o que termina el 31 de diciembre de 20X2
ACUMULACIONESTOTALPLANIFICADASAPLICADOSOBRESUBACUMULATIVO
Enero$62 357$55 720$6 637$6 637Febrero64 06862 8801 1887 825Marzo64 19363 4407538 578190 618182 0408 5788 578Segundo trimestre 195 156197 600$2 444Tercer trimestre192 090187 3604 73010 864Cuarto trimestre201 336212 20010 864Total anual $779 200$779 20013 308$13 308
NOTA: Aun cuando no se ilustra aqu’, con frecuencia es conveniente calcular por separado la aplicaci—n de los gastos indirectos fijosparaci—n en las cuentas, o bien, como un an‡lisis separado y resulta œtil como base para ciertas decisiones de la administraci—n.
CƒDULA 38. SUPERIOR MANUFACTURING COMPANYResumen del plan de promoci—n para el a–o que termina el 31 de diciembre de 20X2
Total

CAPêTULO 9.PLANIFICACIîN Y CONTROL DE GASTOS
Todos los gastos indirectos de fabricaci—n para la Superior Manufacturing Company se iden-tifican con los distintos tipos de art’culos terminados,en las siguientes cŽdulas del presupuesto:
GASTO/COSTOCƒDULAMateriales directos28Mano de obra directa30
El costo planificado de los art’culos producidos,en el cual se incluyen estos tres elementosdel costo,se mostrar‡ en el cap’tulo 13 (cŽdula 58).
Ilustraci—n de presupuestos de gastos de venta
Recuerde que la divisi—n de ventas de la Superior Manufacturing Company (recuadro 4-1) tienetres distritos de ventas (el del sur,el del este y el del oeste) y un departamento general (gastos ge-nerales de ventas,o sea la oficina de ventas en la casa matriz). dula 38. Note que una doceava parte de la provisi—n anual se presenta en los presupuestos de gas-tos como un cargo fijo mensual,ya que se trata precisamente de una asignaci—n anual. El gerente de cada distrito de ventas y la oficina central de ventas desarrollaron juntos un pre-supuesto tentativo de gastos,el que fue sometido a la consideraci—n de una gerencia de m‡s altonivel para su evaluaci—n y aprobaci—n. Cabe hacer notar que la base de actividadrendimiento de la funci—n de ventas) en cada presupuesto de gastos es el monto de las ventasEl rendimiento o base de actividad para cada departamento se presenta en el plan de ventas (cŽ-dula 21,cap’tulo 5). Los presupuestos de gastos de distribuci—n se muestran en la cŽdula 39.
ILUSTRACIîN DE PRESUPUESTOS DE GASTOS DE ADMINISTRACIîN
El organigrama de la compa–’a muestra tres departamentos administrativos (administrativo,con-base de actividadde estos departamentos,que fue seleccionada por laadministraci—n,es el montototalde las ventas,segœn se aprecia en el presupuesto de ventas (cŽ-dula 21,cap’tulo 5). Con base en el rendimiento,o actividad,que se planific—,los gerentes depar-tamentales desarrollaron sus presupuestos de gastos,los cuales fueron aprobados a nivel superiorEl director de planificaci—n y control de utilidades consolid— en el plan global de utilidadeslos catorce presupuestos de gastos que se ilustran,como se ver‡ en el cap’tulo 13.
PLANIFICACIîN DE GASTOS EN EMPRESAS NO FABRICANTES
Una empresa cuyas actividades no sean de producci—n debe desarrollar presupuestos de gastos deadministraci—n y gastos de distribuci—n,por ‡reas o centros de responsabilidad,en la forma enque se ha visto antes para las empresas fabricantes. De modo similar al que se ha descrito para las compa–’as manufactureras,cada gerente quetenga responsabilidades y facultades para incurrir en costos y gastos,debe participar activamen-te en la planificaci—n de los mismos para su respectiva ‡rea o centro de responsabilidad. Los gas-tos deben clasificarse como fijos o variables. Asimismo,deben emplearse presupuestos principa-
PARTE II.APLICACIîN DE LA PLANIFICACIîN Y CONTROL DE UTILIDADES
CƒDULA 39. SUPERIOR MANUFACTURING COMPANYPresupuesto de gastos de venta para el a–o que termina el 31 de diciembre de 20X2Base de actividad ÑImporte de las ventas
PRIMER TRIMESTRETRIMESTRES
REF.TOTAL ANUALENEROFEBREROMARZOPRIMEROSEGUNDOTERCEROCUARTO*Sueldos de supervisi—n(Se da)$144 000$12 000$12 000$12 000$36 000$36 000$36 000$36 000Viajes y representaci—n Ó38 9073 2083 3893 54510 14210 0538 05210 660TelŽfonosÓ15 8611 3141 3531 3874 0544 0353 6074 165*Depreciaci—n Ñequipo de oficinaÓ600505050150150150150Papeler’a y suministros de oficinaÓ11 0499099681 0192 8962 8682 2213 064Gastos de autom—vilesÓ25 9132 1322 2752 3976 8046 7345 1657 210PublicidadÓ60 0005 0005 0005 00015 00015 00015 00015 000Total$296 330$24 613$25 035$25 398$75 046$74 840$70 195$76 249*Sueldos de supervisi—nÓ$72 000$6 000$6 000$6 000$18 000$18 000$18 000$18 000Viajes y representaci—n Ó25 2792 1292 3142 1846 6276 5255 4666 661TelŽfonos y telŽgrafoÓ9 3797898478062 4422 4102 0752 452ComisionesÓ84 8007 2008 2807 52023 00022 40016 20023 200Fletes y acarreosÓ19 1981 6281 8571 6965 1815 0543 7385 225PublicidadÓ24 0002 0002 0002 0006 0006 0006 0006 000Total$234 656$19 746$21 298$20 206$61 250$60 389$51 479$61 538

CAPêTULO 9.PLANIFICACIîN Y CONTROL DE GASTOS
CƒDULA 39. (Continuaci—n)
PRIMER TRIMESTRETRIMESTRESTOTAL
REF. ANUALENEROFEBREROMARZOPRIMERO SEGUNDOTERCEROCUARTO*Sueldos de supervisi—n(Se da)$96 000$8 000$8 000$8 000$24 000$24 000$24 000$24 000Viajes y representaci—n Ó30 8122 4702 6752 8527 9978 0656 4548 296TelŽfonos y telŽgrafoÓ14 8281 1981 2771 3463 8213 8483 2213 938ComisionesÓ116 2809 08410 35611 46030 90031 32021 30032 760Fletes y acarreosÓ19 4711 5301 7241 8935 1475 2133 6795 432PublicidadÓ36 0003 0003 0003 0009 0009 0009 0009 000TotalÓ$313 391$25 282$27 032$28 551$80 865$81 446$67 654$83 426*Sueldos de supervisi—n$36 000$3 000$3 000$3 000$9 000$9 000$9 000$9 000Viajes y representaci—n Ó11 6411 0018651 0452 9112 8042 5803 346TelŽfonos y telŽgrafoÓ4 9154213714371 2291 1901 1091 387ComisionesÓ42 7203 7322 9643 98410 68010 0808 82013 140Fletes y acarreosÓ7 8446745837041 9611 8901 7402 253PublicidadÓ12 0001 0001 0001 0003 0003 0003 0003 000TotalÓ$115 120$9 828$8 783$10 170$28 781$27 964$26 249$32 126Total del resumenTotal de todos los departamentos$959 497$79 469$82 148$84 325$245 942$244 639$215 577$253 339*M‡s costo de servicios del edificio30 0002 6402 4602 4447 5447 2767 4007 780Total de la compa–’a$989 497$82 109$84 608$86 769$253 486$251 915$222 977$261 119
* No controlable en este departamento.
PARTE II.APLICACIîN DE LA PLANIFICACIîN Y CONTROL DE UTILIDADES
CƒDULA 40. SUPERIOR MANUFACTURING COMPANYPresupuestos de gastos de administraci—n para el a–o que termina el 31 de diciembre de 20X2Base de actividad ÑImporte total de las ventas
PRIMER TRIMESTRETRIMESTRESTOTAL
ANUALENEROFEBREROMARZOPRIMERO SEGUNDOTERCEROCUARTODepartamento administrativo*Sueldos de supervisi—n(Se da)$60 000$5 000$5 000$5 000$15 000$15 000$15 000$15 000Viajes y representaci—n 9 0007507507502 2502 2502 2502 250TelŽfonos9 1147507988392 3872 3641 8402 523600505050150150150150240202060606060240202060606060Papeler’a y suministros de oficinaÓ1221011333223341 8001501501504504504504502 400200200200600600600600Total$83 516$6 950$6 999$7 041$20 990$20 966$20 433$21 127Departamento de contabilidad*Sueldos de supervisi—nÓ$48 000$4 000$4 000$4 000$12 000$12 000$12 000$12 000Viajes y representaci—n 1 200100100100300300300300TelŽfonos y telŽgrafo1 210100104107311310266323400200200200600600600600240202060606060360303090909090610505457161160116173Total$54 020$4 500$4 508$4 514$13 522$13 520$13 432$13 546

CAPêTULO 9.PLANIFICACIîN Y CONTROL DE GASTOS
PRIMER TRIMESTRETRIMESTRESTOTAL
ANUALENEROFEBREROMARZOPRIMERO SEGUNDOTERCEROCUARTOTesorer’a*Sueldos de supervisi—n(Se da)$36 000$3 000$3 000$3 000$9 000$9 000$9 000$9 000Viajes y representaci—n Ò1 200100100100300300300300TelŽfonosÒ3 158260276290826818643871*Depreciaci—n Ò1 200100100100300300300300*Seguros480404040120120120120*Impuestos12010101030303030Papeler’a y suministros de oficinaÒ1 829151162172485479347518PŽrdida en cuentas incobrablesÒ12 1901 0011 0801 1483 2293 1902 3163 455Total$56 177$4 662$4 768$4 860$14 290$14 237$13 056$14 594Total de todos los departamentosÒ$193 713$16 112$16 275$16 415$48 802$48 723$46 921$49 267*Costo de servicios del edificioÒ30 0002 6402 4602 4447 5447 2767 4007 780Total de la compa–’aÒ$223 713$18 752$18 735$18 859$56 346$55 999$54 321$57 047
* No controlable dentro del departamento.
ILTON. (Nueva York: Macmillan, 1990.), C.T. y G. FCost Accounting:A Managerial Emphasis. (Englewood Cliffs N.J.: Prentice-Hall,PARTE II.APLICACIîN DE LA PLANIFICACIîN Y CONTROL DE UTILIDADES
les de gastos. Uno de los problemas que se presentan en los presupuestos flexibles es la selecci—nde medidas apropiadas para las actividades de las distintas ‡reas de responsabilidad. En las em-presas no fabricantes,el monto neto de las ventas es apropiado para algunas ‡reas de responsabi-lidad,en tanto que el nœmero de transacciones puede resultar m‡s adecuado para otras. Para evaluar y ajustar los presupuestos de gastos desarrollados por los gerentes que partici-pan en el proceso,puede usarse un c‡lculo como el siguiente:
RESUMEN DEL CAPêTULO
nificar y controlar tres grandes categor’as de gastos:gastos indirectos de fabricaci—n,gastos de distribuci—ny gastos generales y de administraci—n. Para alcanzarestos objetivos de la planificaci—n y el control,los gas-tos deben clasificarse por ‡reas de responsabilidad,de-sign‡ndolos como controlables y no controlables,y es-controlse refiere al esfuerzo administrativo para al-canzar las metas de costos,en tanto que la reducci—nsignifica que deben disminuirse los actualesniveles de costos. El costo de la calidad del productose refiere a los esfuerzos de algunas compa–’as paraidentificar sistem‡ticamente los costos que se incurren,para mantener un nivel aceptable de la calidad del pro-calidad de apego a las especificacionesrefiere a la medida en que el producto final cumple sus especificaciones. Los costos asociados con la cali-dad de apego a las especificaciones comprenden loscostos de prevenci—n,los costos de evaluaci—n,los cos-tos de fallas internas y los costos de fallas externas. Loslos costos de mano de obra indirecta,como son los deadministraci—n general,investigaci—n y desarrollo,Las compa–’as no fabricantes emplean tŽcnicas si-milares para planificar y controlar los gastos. Por ejem-plo,las aerol’neas deben planificar y controlar los costosdel trabajo indirecto,de las reparaciones de los aviones,de la programaci—n de vuelos,de la venta de boletos y de
Ventas planificadas para febrero (recuadro 5-6)
Cuando han sido aprobados los presupuestos de gastos,se incorporan en el plan de utilida-des ya que proveen datos esenciales para presupuestar el efectivo y otros renglones relacionados,
CAPêTULO 9.PLANIFICACIîN Y CONTROL DE GASTOS
TEMAS DE DISCUSIîN
ÀCu‡les son las principales razones para planificarplanificaci—n? ÀPor quŽ es particularmente importante clasificarlos gastos en tŽrminos de responsabilidad organi-Explique la clasificaci—n de los gastos en relaci—ncon los cambios en el nivel de la producci—n o ac-tividad. ÀQuŽ clasificaciones principales de los gastos de-con la planificaci—n de los gastos indirectos de fa-lo tocante a:1) costeo de productos y 2) control deÀQuŽ significa la base de actividad? Explique suÀQuŽ relaci—n existe entre el plan de comercializa-ci—n,el presupuesto de ventas y los gastos de dis-tribuci—n?neral se planifican y controlan m‡s eficazmentesobre la base de asignaciones definidas.ÓExpliqueesta aseveraci—n. Desarrollo de un sistema de contabilidad de gastos indirectos
La Barden Manufacturing Company es una empresa de mediano tama–o que produce dos art’cu-los principales,los cuales se venden en la industria de partes automotrices. Tiene una sola plantay las operaciones de producci—n entra–an una inversi—n en maquinaria particularmente elevada.Por consiguiente,los cargos indirectos de fabricaci—n representan un costo sustancial; este casose centra en el costo. La planta es manejada por Sam Collins,el gerente de manufactura. Tienedos departamentos de servicio y dos de producci—n (en realidad,existen m‡s departamentos,pe-ro estos cuatro son representativos para los prop—sitos del caso que nos ocupa). El producto X seprocesa en ambos departamentos de producci—n,en tanto que el producto Y se procesa œnicamen-mentos 1 y 2 y los dos de servicio,como departamentos 3 y 4,para comodidad en su identifica-obra directos. Durante el a–o pasado,la compa–’a puso en marcha un programa de planificaci—nma de contabilidad de costos se llevaba de la manera m‡s simple. Los costos reales de materia-les,mano de obra y gastos indirectos de fabricaci—n se acumulaban cada mes,para asignarse a losdos productos al finalizar el periodo mensual. La administraci—n superior ha decidido emplearcuotas est‡ndar (es decir,presupuestadas) para los gastos indirectos de fabricaci—n. plan de ventas ha sido aprobado tentativamente y con base en el mismo y en las pol’ticas de in-, R.S., ÒMeasuring Manufacturing Performance: A New Challenge for Managerial Accounting Re-, H. P. y W.J. M, ÒLetÕs Help Measure and Report Quality CostsÓ,
PARTE II.APLICACIîN DE LA PLANIFICACIîN Y CONTROL DE UTILIDADES
ventarios (para los productos X y Y),el gerente de manufactura y el grupo de asesor’a han elabo-
PRODUCTOANUALMARZOMESES RESTANTES
1 4002 30014 500
3 Administrativo de la f‡brica
El gerente de manufactura,en cooperaci—n con la contralor’a,desarroll— las siguientes basesde actividad para medir el rendimiento:Para prop—sitos de planificaci—n se han establecido los siguientes est‡ndares para el ejerci-Horas-m‡quina directas por unidad de producto en el deparmento 1:X:4; Y:5.Horas directas de reparaciones:deparmento 1:4 por cada 100 horas-m‡quina directas; deparmento 2:Tomados de la tabla de personal (nœmero planificado de empleados):deparmento 1:40; deparmento 2:25; deparmento 3:10; deparmento 4:5.Totales de los presupuestos departamentales de gastos indirectos,para el a–o presupuestal:deparmen-to 1:$764 000; deparmento 2:$330 500; deparmento 3:$70 000; deparmento 4:$123 000.
ÀEst‡ usted de acuerdo con la Òbase de actividadÓ que se seleccion— para cada departamento? Razo-Traduzca el presupuesto de producci—n a la Òactividad anualÓ para cada uno de los cuatro departamentos.Calcule las cuotas est‡ndar de gastos indirectos de fabricaci—n para cada departamento de produc-ci—n. Las asignaciones de los gastos indirectos de los departamentos de servicio se har‡n sobre la ba-se de las actividades determinadas en el punto 2 que antecede.Desarrolle por producto, el costo planificado de los art’culos producidos durante el a–o. Los costos pla-nificados son: material directo-producto X: $62 500; producto Y: $80 000; mano de obra directa-pro-ducto X: $37 500; producto Y: $40 000. supuesto de gastos indirectos departamentales que se dan en el punto 4 anterior.
CAPêTULO 9.PLANIFICACIîN Y CONTROL DE GASTOS
Cuotas predeterminadas de gastos indirectos departamentales;
estado del costo de los art’culos producidos; informe de desempe–oLa Carter Manufacturing Company fabrica dos productos (que se designan como X y Y). La di-visi—n de manufactura consta de dos departamentos de producci—n (que se designan 1 y 2) y doscos (absorbentes),excepto que se emplean cuotas predeterminadas (presupuestadas) de gastos in-directos de fabricaci—n en los departamentos de producci—n,para asignar los gastos indirectos deAl aplicar los gastos indirectos de fabricaci—n durante el a–o,las cuotas presupuestadas de gas-que se indican enseguida:Gastos indirectos de fabricaci—n,presupuestados para el ejercicio:departamento 1:$85 000; depar-tamento 2:$72 500; departamento 3:$20 000; departamento 4:$15 000. Los salarios de los opera-Unidades a producir presupuestadas:producto X:50 000; producto Y:30 000.Costo del material presupuestado,por unidad de producto (todo el material se emplea en el depar-tamento 1); producto X:$4.00 producto Y:$5.00. No se agrega ningœn material en el departamento 2. Tiempo requerido presupuestado para la producci—n:horas-m‡quina directas en el departamento 1por cada unidad de art’culo terminado-producto X:1 ; producto Y:1. Horas de mano de obra di-recta en el departamento 2 por cada unidad de art’culo terminado Ñproducto X:2; producto Y:2 Cuotas salariales promedio en el depto. 2:producto X:$2.40; producto Y:$2.50.Unidades producidas realmente en enero:producto X:4 000; producto Y:3 000.Horas-m‡quina directas reales en el departamento 1:producto X:6 100; producto Y:4 150.
MANO DE OBRA DIRECTADEPTO.GASTOS INDIRECTOS
DE FABRICACIîN MATERIAL DIRECTO26 800X $8 200$19 730Y 7 40018 40032 000
41 600
PARTE II.APLICACIîN DE LA PLANIFICACIîN Y CONTROL DE UTILIDADES
Calcule la cuota presupuestada para cada departamento de producci—n; muestre sus c‡lculos.gastos indirectos de fabricaci—n que se calcularon en el punto 1 anterior, para preparar un estado delÒCosto de los art’culos producidos Ñ real de eneroÓ.Sobre cada uno de los renglones, prepare un informe de desempe–o por enero que refleje el estadoque guarda el control de costos por departamento. En vista de que la compa–’a no elabora presupues-tos mensuales de costos, use una doceava parte del importe del presupuesto anual de gastos indirectosacerca del informe de desempe–o.
El informe de desempe–o de enero,del departamento 21 (que se presenta m‡s adelante),fue re-cibido por el gerente del departamento,Martin Gaines,el 12 de febrero. Gaines not— de inmedia-to que todas las variaciones eran ÒdesfavorablesÓy,adem‡s,Áestaban equivocadas! La compa–’aha venido presupuestando los gastos durante los œltimos tres a–os. Se preparan informes mensua-‡rea comente en detalle con el gerente de la f‡brica,su respectivo informe de desempe–o y desa-rrolle,junto con Žste,los mŽtodos que procedan para corregir las variaciones desfavorables. M‡sLa discusi—n con Jim Fowler,el gerente de la f‡brica,comenz— de esta manera:ÒMart’n,mealegro que hayas venido a verme. Necesitamos revisar y discutir tu informe de desempe–oÓ. ÒBienJim,pero no vine precisamente para hablar sobre eso. Me encuentro atorado con esta m‡quina es-pecial fresadora. No est‡ funcionando bien y necesitamos examinar algunas de sus partes y queun especialista venga a darnos una mano. ÀPodr’as aprobarlo de una vez? Me gustar’a dejar la dis-po. Si me preguntas,te dirŽ de todos modos que debe hacerse algo con esos informes de desem-pe–oÓ. ÒEst‡ bien,Mart’n.Ócual se da enseguida) fueron preparados inicialmente en el departamento de contralor’a y despuŽsse presentaron al gerente de la f‡brica para su Òevaluaci—n y devoluci—nÓ. El gerente de la f‡bri-ca los remiti— a su vez a los gerentes departamentales,para obtener sus comentarios. DespuŽs,
CAPêTULO 9.PLANIFICACIîN Y CONTROL DE GASTOS
Examine cr’ticamente todos los aspectos del informe de desempe–o. ÀEncuentra usted algœn fundamen-
DEPARTAMENTO 21: INFORME DE DESEMPE„O POR ENERO
REALPRESUPUESTOTiempo extraVarios 670Energ’a (cargo est‡ndar)Total

DEPARTAMENTO 21: PRESUPUESTO DE GASTOS TOMADO DEL PLAN ANUAL DE UTILIDADES
Tiempo extraVarios 6 Energ’a (cargo est‡ndar)Total

INTRODUCCIîN Y PROPîSITO
En el cap’tulo anterior se trat— la planificaci—n de los gastos para su inclusi—n en el plan t‡cticoflexibles de gastos,que se centra tanto en los gastos planificados como en el control de los gas-tos. El concepto de los presupuestos flexibles es complementario al plan t‡ctico de utilidades. Lospresupuestos flexibles de gastos tienen dos funciones:1) proveer planes de gastos para el plan t‡c-tico de utilidades y 2) proveer planes de gastos ajustados a la producci—n real para su compara-En este cap’tulo se comentan e ilustran la teor’a,la construcci—n y la aplicaci—n de los pre-supuestos flexibles de gastos,en un programa integral de planificaci—n y control de utilidades. Los presupuestos flexibles se relacionan directamente s—lo con los gastos (y los costos). Seles conoce tambiŽn como presupuestos variables,din‡micos,de actividad y de gastos ajustados apresupuestos flexiblestra en los gastos fijos,variables y semivariables y no œnicamente en los gastos variables.
CONCEPTOS DE LOS PRESUPUESTOS FLEXIBLES DE GASTOS
El concepto fundamental de los presupuestos flexibles de gastos es que todos los gastos se incu-rren debido:a) al transcurso del tiempo,b) a la producci—n o a la actividad productiva o c) a unacombinaci—n de tiempo y producci—n o actividad. Si esta premisa es razonable en un negocio (o en cualquier otra entidad),puede darse a los gastos una formulaci—n matem‡tica mediante lacual puedan calcularse los planes para la planificaci—n y el control de los mismos. La aplicaci—nde este concepto significa que:Deben identificarse los gastos en cuanto a sus componentes fijo y variable,cuando se relacionan con laproducci—n o la actividad productiva. Los gastos deben relacionarse razonablemente con la producci—n o actividad productiva. La producci—n o actividad productiva debe medirse en forma segura.
Conceptos, desarrollo
PARTE II.APLICACIîN DE LA PLANIFICACIîN Y CONTROL DE UTILIDADES
Las f—rmulas de los presupuestos flexibles deben ser periodos espec’ficos de tiempo,o para una esca-la espec’fica y relevante de producci—n o actividad productiva. Para los fines de la planificaci—n y el control,deben desarrollarse f—rmulas de presupuestos flexibles
RELACIîN DE LOS GASTOS CON LA PRODUCCIîN O ACTIVIDAD PRODUCTIVA
Los presupuestos flexibles de gastos (y de costos) se apoyan fundamentalmente en el concepto dela variabilidad de los gastos,el cual se enfoca sobre el efecto que tienen en los mismos (y los cos-tos),el transcurso del tiempo y la producci—n o actividad productiva. A lo largo de este cap’tulo,utilizamos el tŽrmino ,toda vezque los presupuestos flexibles se relacionan con ambos tŽrminos. Te—ricamente,los costos sondesembolsos que se capitalizan como activos y que m‡s adelante se convierten en gastos cuandolos correspondientes bienes y servicios son utilizados o los art’culos producidos son vendidos. Deigual manera,usamos los tŽrminos actividad base de actividadlas actividades productivas. Cualquier intento por fijar cifras en el presupuesto para los gastos,que se relacionan con laproducci—n o la actividad reales en un centro de responsabilidad,exige que se tengan datos acer-ca del efecto de la producci—n o de la actividad productiva sobre los mismos. El punto es que,amedida que aumenta o disminuye la producci—n o la actividad productiva en un centro de respon-sabilidad,Àcu‡l debe ser el comportamiento de cada gasto en que se incurre en ese centro? Algu-nos gastos ÒfijosÓ,como los sueldos mensuales,no se alteran por los cambios en la producci—n ola actividad. De igual manera,algunos gastos ÒvariablesÓ,tales como las materias primas direc-tas que se usan en la producci—n,fluctœan proporcionalmente con los cambios en la producci—no la actividad. Existen pues gastos ÒmixtosÓque cambian,pero no en proporci—n directa a loscambios en el volumen o la actividad. El objetivo primordial del enfoque de los presupuestos fle-xibles es mostrar c—mo y en quŽ medida cada gasto en un centro de responsabilidad,var’a en suSe desarrollan f—rmulas de presupuestos flexibles que especifican,para cada rengl—n de gas-to,una suma fija (o constante) y una tasa variable por unidad de actividad. La tasa variable espe-cifica la relaci—n entre el gasto y la respectiva producci—n o actividad productiva. Por ejemplo,elrecuadro 10-1 muestra un presupuesto flexible de gastos para un centro de responsabilidad. Ob-serve la estructura de las cinco f—rmulas de presupuestos flexibles:
SUMA FIJATASA VARIABLE
GASTO(POR MES)(POR UNIDAD DE ACTIVIDAD)Material directo$ -0-$10.00Mano de obra directa$ -0-8.00Salarios6 000-0-Suministros$ -0-1.00
Si se planifican 10 000 unidades de producci—n o actividad para un mes dado,la cantidad pla-nificada de mano de obra indirecta ser’a $4 000 + ($2En vista de que algunos gastos son en parte fijos y en parte variables,los gastos se clasificanen tres categor’as generales:Gastos fijos.Gastos variables.Gastos semivariables.
CAPêTULO 10.PRESUPUESTOS FLEXIBLES DE GASTOS
Para clasificar sobre esta base los gastos y los costos,es esencial que se defina con claridadcada categor’a. A travŽs de la literatura contable y de presupuestos,estas clases de gastos se handenominado y definido indistintamente y de varias maneras. Hemos escogido la terminolog’a an-terior para los prop—sitos de nuestras explicaciones.
MƒTODOS DE DETERMINACIîN DE LA VARIABILIDAD DE LOS COSTOS
Demos nuevamente un vistazo al presupuesto flexible que se presenta en el recuadro 10-1 y con-sideremos los mŽtodos que pueden haber sido utilizados para desarrollar las cantidades fijas y lastasas variables que se muestran en el mismo. Las categor’as de costos fijos,variables y semiva-riable que se emplean,concuerdan con las definiciones que se dieron antes. En el recuadro 10-1 labase de actividad fueron las unidades de producci—n,porque el departamento 22 procesa œnica-mente un solo producto. El siguiente paso fue (mediante an‡lisis,estimaciones y juicios persodeterminar la variabilidad de cada gasto incurrido en el centro de responsabilidad. La determina-ci—n de la variabilidad da a conocer ambos componentes de cada gasto:1) la suma fija o constantepor periodo y 2) la tasa variable por unidad de la base de actividad. Un gasto fijo ÒpuroÓtiene uncomponente constante y un valor de cero para el componente variable. Un gasto variable Òpropia-mente dichoÓtiene un valor de cero para el componente fijo y una tasa constante por unidad deactividad. Un gasto semivariable tiene tanto una suma constante como una tasa para el compo-nente variable. La determinaci—n de la variabilidad de cada rengl—n de gasto en un centro de responsabili-dad,es el problema m‡s cr’tico en el desarrollo de presupuestos flexibles de gastos. Se han crea-do numerosos mŽtodos para obviar esta dificultad. El objeto de la presente secci—n es explicar eefectuar un an‡lisis de los gastos hist—ricos,el cual es s—lo uno de los insumos de los datos nece-sarios para estimar la variabilidad de los costos futuros. La clasificaci—n de los gastos de acuerdo con su variabilidad debe empezar con un cuidadosoestudio de cada gasto en el centro de responsabilidad que se estŽ considerando,con el prop—sito deidentificar aquellos gastos que contienen componentes ÒpuramenteÓfijos o variables. Cuando se identifican por separado los gastos fijos y los variables,las cuentas restantes pueden verse co-mo semivariables. Cada cuenta para gastos que se determine como semivariable,debe analizarse
Supervisor John WareBase Unidades de producci—n de parte componente X-17Intervalo relevante para uso9 000 a 12 000 unidades, inclusive
COMPORTAMIENTOSUMA FIJATASA VARIABLE POR
DEL COSTO*POR MESUNIDAD DE PRODUCCIîN$ 0$10.00Gastos indirectos del departamentoTotal$10 000$21.00
* V-VariableF-Fijo
Company, departamento 22,
PARTE II.APLICACIîN DE LA PLANIFICACIîN Y CONTROL DE UTILIDADES
para identificar sus componentes fijos y variables. Los mŽtodos que se estudian en esta secci—nse basan en el supuesto de que pueden analizarse los gastos semivariables y de que sus compo-nentes fijos y variables pueden estimarse con absoluta seguridad. Estas estimaciones (o sea lasf—rmulas de los presupuestos flexibles) requieren de dos pasos:1) el an‡lisis de cada gasto,se-guido por 2) el juicio personal para ir de las Òcifras hist—ricasÓanalizadas a las cantidades realis-tas que resultan de las f—rmulas de los presupuestos flexibles. Volvamos ahora al recuadro 10-1,departamento 22. Un estudio de las cuentas de los gastosy de otros datos tales como los est‡ndares de materiales y de mano de obra,mostraron que el ma-terial y la mano de obra directos son gastos variables en el sentido ÒpuroÓdel tŽrmino; as’,el consumo del material var’a aumentando o disminuyendo proporcionalmente a la producci—n (es-to es,con las unidades producidas) y la mano de obra directa se incurre,igualmente,s—lo si hayproducci—n. Las tasas variables para estos dos gastos que se incluyen en el presupuesto para eldepartamento 22 se calcularon a partir de los est‡ndares de material y mano de obra,como sigue:
Tasa variable calculada por unidad de producci—n: $2.50Mano de obraCuota salarial promedio planificada en el departamento, $4.00Tasa variable calculada por unidad de producci—n: $4
Continuando con el departamento 22,qued— claro que los salarios constituyen un costo fi-jo Òpropiamente dichoÓ. La pol’tica de la administraci—n sobre el nœmero de personas a sueldofijo y el importe de sus salarios,arroj— una suma fija (por mes) de $6 000. La administraci—n de-termin—,asimismo,que los suministros generales son un gasto variable. Habiendo hecho estas determinaciones,el gasto restante,o sea la mano de obra directa,se clasific— como semivariable.gastos semivariables,para determinar sus componentes fijos y variables. Los mŽtodos anal’ticosque se emplean para este prop—sito pueden clasificarse de acuerdo con tres grandes categor’as:MŽtodo de los puntos alto y bajo,presupuestados.
FORMATOS DE LOS PRESUPUESTOS FLEXIBLES
Los presupuestos flexibles de gastos pueden adoptar diversos formatos:Formato tabular.Formato de f—rmulas.Formato gr‡fico
En el recuadro 10-1 incluimos en los presupuestos flexibles,el costo del material y la mano de obra directos,lo cual escorrecto. Sin embargo,en ilustraciones y comentarios subsecuentes,estos dos elementos del costo no han sido inclui-dos en el presupuesto flexible. Este segundo mŽtodo puede utilizarse porque ambos costos normalmente se planificany controlan por separado,como se ilustra en los cap’tulos 7 y 8. En dichos cap’tulos,estos dos renglones de costos sevieron como costos variables propiamente dichos y en los informes de desempe–o que all’ se presentan,se usaron ci-fras ajustadas del presupuesto,para efectos de comparaci—n.
CAPêTULO 10.PRESUPUESTOS FLEXIBLES DE GASTOS
ACTIVIDAD-HORAS-MçQUINA350 000400 000450 000500 000
Salarios de sobrestantes$12 000$12 000$12 000$12 000Mano de obra indirecta14 00016 00018 00020 000Gastos diversos24 00027 00031 00034 000Total$50 000$55 000$61 000$66 000
* Intervalo relevante, 350 000 a 500 000 horas-m‡quina directas.
flexible ÑFormato
En este formato se muestran los gastos del presupuesto a diferentes niveles de producci—n o acti-vidad,dentro del intervalo relevante de variaci—n. Este formato para la expresi—n de los presu-puestos flexibles,se usa a menudo para fines de instrucci—n; sin embargo,el formato de f—rmulasparece tener un uso m‡s general en la pr‡ctica real. El formato tabular se ilustra en el recuadro10-2. Observe que la base de actividad son las horas-m‡quina directas y que las cifras del presu-puesto se muestran para cuatro diferentes niveles de actividad,dentro del intervalo relevante. Nose indican,para cada gasto,los componentes fijo y variable. Este formato del presupuesto permi-te adaptar los gastos irregulares o curvados,sin el supuesto de la relaci—n lineal.Cabe hacer notar que en el recuadro 10-2 los salarios de los sobrestantes son un gasto fijo,lamano de obra indirecta es un gasto variable y los gastos diversos son un gasto escalonado. Cuando se emplea el formato tabular,a menudo surge un problema al necesitarse las cifras delpresupuesto para algœn nivel de actividad situado entre dos niveles para los que se dan cifras pre-Usar la cifra presupuestal m‡s cercana al nivel de actividad que se necesita. Por ejemplo,si se necesi-tara el presupuesto para 460 000 horas-m‡quina directas,se usar’a el gasto a 450 000 horas-m‡quina
IMPORTE PRESUPUESTALA 460 000
Salarios de sobrestantes$12 000(Constantes Ñno se necesita interpolaci—n)$12 000Mano de obra indirecta 18 000($20 000 31 000($34 000 Total$61 000($66 000 
Para determinar los importes presupuestales a 460 000 horas,la cantidad que corresponda aun nivel de 450 000 horas debe incrementarse en una quinta parte de la diferencia (10 000 horasrepresentan una quinta parte del incremento hacia el siguiente nivel de actividad).
PARTE II.APLICACIîN DE LA PLANIFICACIîN Y CONTROL DE UTILIDADES
bilidad. La f—rmula proporciona la suma fija y la tasa variable. Es m‡s compacto y,en general,plean relaciones lineales. Sin embargo,los pasos dentro del intervalo relevante de variaci—n pue-den especificarse mediante notas al pie,como se muestra en el recuadro 10-3.
Este formato se usa a veces para gastos escalonados o no lineales. Las cifras presupuestales seleen directamente de la gr‡fica. En ocasiones resulta œtil este mŽtodo,cuando no se van a utilizargastos escalonados o no lineales,sobre la base de una relaci—n de l’nea recta.
ÀPUEDE APLICARSE DE MANERA REALISTA EL CONCEPTO DE LA VARIABILIDAD
DE LOS GASTOS?
Existe cierto escepticismo acerca de la clasificaci—n de los gastos en relaci—n con los cambios enla producci—n o la actividad. Generalmente se reconoce que algunos gastos son fijos y otros sonvariables,pero existe alguna duda en cuanto a si algunos de los gastos semivariables pueden di-vidirse con precisi—n en sus componentes fijos y variables. Hay tambiŽn duda acerca del empleode los supuestos de la relaci—n en l’nea recta. Los defensores del concepto de la variabilidad delos gastos responden a estos argumentos como sigue:Aun cuando en el pasado los gastos hayan variado err‡ticamente,tal comportamiento no debe verse co-mo normativo para el futuro. Muchos gastos pueden haberse mostrado err‡ticos debido a un deficien-te control,desperdicio,contabilizaci—n defectuosa y decisiones desacertadas de la administraci—n. l’ticas fueran cambiadas durante el periodo cubierto por el an‡lisis,puede haber causado variacioneserr‡ticas en los gastos. Est‡s Òvariaciones en pol’ticasÓpueden aislarse y deben tomarse en considera-ci—n al estimar para el futuro la variabilidad de los gastos. Los gastos pasados que hayan sido err‡ticos,por lo general adquirir‡n forma cuando se les presupues-
FIJO POR TASA VARIABLE POR
Total
* Intervalo relevante Ñ350 000 a 500 000 horas m‡quina directas. ** Variabilidad escalonada ÑDisminuci—n a $3 000 a 400 000 (o menos) horas-m‡quina.
En el recuadro 10-1 se muestra tambiŽn el presupuesto flexible con el formato de f—rmulas; a lo largo de todo el cap’-tulo,se emplea œnicamente este tipo de presupuesto.
flexible ÑFormatode f—rmulas*
CAPêTULO 10.PRESUPUESTOS FLEXIBLES DE GASTOS
Los procedimientos de presupuestos flexibles no requieren necesariamente del uso de las de contabili-dad. Por ejemplo,ciertos costos de mano de obra indirecta pueden variar en proporci—n a la produc-ci—n; sin embargo,la pol’tica de la administraci—n quiz‡s exija que a todo empleado de mano de obraindirecta que sea despedido se le pague una indemnizaci—n equivalente a dos semanas de salario. Elpago de dicha indemnizaci—n no debe clasificarse como un gasto normal de mano de obra indirecta,si-destruir el patr—n de variabilidad para cada cuenta. Los procedimientos de presupuestos flexibles no requieren necesariamente del uso de las relaciones deCiertos gastos en toda compa–’a ser‡n afectados por factores especiales,algunos de car‡cter externo yotros interno,que puedan requerir una consideraci—n especial para prop—sitos de planificaci—n. El nœ-No se requiere una linealidad perfecta por razones pr‡cticas. Habitualmente,una linealidad aproxima-da es bastante precisa si persisten las decisiones y el control eficaces de la administraci—n. Estudios de la industria revelan numerosos casos en los que la variabilidad de los gastos,relacionadacon los niveles de actividad o de producci—n,se identifica sobre una base pr‡ctica y œtil. El tipo de operaciones a las que se dedica la compa–’a determina el grado en el que pueden resolverselas relaciones gasto-actividad. En a–os recientes,algunas compa–’as han experimentado considerables cambios tecnol—gi-cos. Algunos de estos cambios,tales como una mayor automatizaci—n,originan costos fijos m‡selevados y costos variables m‡s bajos. Asimismo,algunos cambios en la tecnolog’a exigen em-pleados con destreza significativamente incrementada. Como consecuencia,tales compa–’as tra-
RECUADRO 10-4Mejor’a t’pica en la variabilidad
Actividad ÑEn unidades producidasMeses de 20X1Meses de 20X2Gasto variable controlable (d—lares)
102030405060708090100
PARTE II.APLICACIîN DE LA PLANIFICACIîN Y CONTROL DE UTILIDADES
tar‡n m‡s bien de acumular reservas de recursos humanos y no despedir‡n empleados con habi-lidades clave,asign‡ndoles otras labores en forma temporal.
Participaci—n de los gerentes en el desarrollo
El aspecto tŽcnico de los presupuestos flexibles tal vez dificulte,en determinados casos,lograruna participaci—n satisfactoria de los gerentes de los centros de responsabilidad en los que se apli-que el concepto en cuesti—n. Las estimaciones directas,aun cuando sean desarrolladas con baseen estudios de ingenier’a industrial,deben comentarse con los gerentes de los centros de respon-sabilidad que habr‡n de utilizarlas. El desarrollo de f—rmulas de presupuestos flexibles,aun cuan-do se haga a nivel de asesor’a,debe constituir una base para la participaci—n de los gerentes dey requieren de una reconocida competencia tŽcnica de quienes los aplican; por consiguiente,losesfuerzos anal’ticos que se necesitan se realizan generalmente a nivel de asesor’a. En esta situaci—nse logra una mejor participaci—n,antes de la aprobaci—n,bien sea:1) presentando a la considera-ci—n de los gerentes de los respectivos centros de responsabilidad (para evaluaci—n,sugerenciasy recomendaciones) las f—rmulas propuestas para los presupuestos flexibles,o 2) presentando alos gerentes de los centros de responsabilidad,para evaluaci—n y recomendaciones,las cŽdulas degastos para el plan anual de utilidades (las cuales se derivaron de las f—rmulas de los presupues-tos flexibles). En vista de la importancia de una participaci—n satisfactoria en el proceso de pla-nificaci—n,cuando se desarrollen f—rmulas de presupuestos flexibles de gastos deben emplearseformas efectivas para obtenerla.
USOS DE LOS PRESUPUESTOS FLEXIBLES
El prop—sito primordial de los presupuestos flexibles es fortalecer el control de los gastos; por lotanto,podemos identificar tres usos espec’ficos para ellos:Facilitar la preparaci—n de los presupuestos de gastos para los centros de responsabilidad,a fin de po-Proveer metas de gastos a los gerentes de las ‡reas o centros de responsabilidad,para el periodo cubier-Suministrar las cifras presupuestales,ajustadas a la actividad real,para efectos de comparaci—n (con-Los presupuestos flexibles de gastos pueden aplicarse en todas las funciones dentro de unacompa–’a (producci—n,ventas y administraci—n),auque tienen un uso m‡s frecuente en los cen-tros de responsabilidad que integran la funci—n de manufactura o producci—n. Resultan especial-mente adecuados en aquellos centros de responsabilidad en los que:1) las operaciones tienden aser repetitivas,2) existen numerosos gastos diferentes y 3) la producci—n o actividad puede me-Para colocar en perspectiva a los tres usos de los presupuestos flexibles,es necesario com-prender que el desarrollo de f—rmulas de presupuestos flexibles tiene lugar,normalmente,en laprimera etapa del ciclo de la planificaci—n. Por ejemplo,una pol’tica realista ser’a exigir la fechal’mite de terminaci—n de los presupuestos flexibles como Òprevia a la conclusi—n del plan de ven-tasÓ. En vista de que las f—rmulas de los presupuestos flexibles no tienen relaci—n con un nivel es-pec’fico de la producci—n sino con otro intervalo relevante de fluctuaci—n,el trabajo anal’ticoesencial para su desarrollo,en general puede proseguirse de manera independiente a las dem‡sfases del ciclo de la planificaci—n t‡ctica.
CAPêTULO 10.PRESUPUESTOS FLEXIBLES DE GASTOS
PREPARACIîN DE LOS PRESUPUESTOS DE GASTOS
PARA EL PLAN TçCTICO DE UTILIDADES
Una vez concluido el desarrollo de las f—rmulas de presupuestos flexibles,al comienzo del ciclode la planificaci—n t‡ctica,aquŽllas pueden usarse directamente en la preparaci—n de los presu-puestos de gastos que vayan a incluirse en el plan anual de utilidades. Para ilustrar este uso espe-c’fico,volvamos al recuadro 10-1,el cual muestra las f—rmulas de los presupuestos flexibles parael departamento 22. Supongamos ahora que la actividad planificada para ese departamento se hadesarrollado como sigue:A–o 20X Ñ120 000 unidades; enero,9 000 unidades; febrero,11 000unidades; etc. Con estas dos series de datos podemos desarrollar,en forma sencilla,el presupuestotra en el recuadro 10-5. (Vea la ilustraci—n y los c‡lculos de cada gasto.) Si no se dispone de laf—rmula para el presupuesto flexible del departamento,se tendr‡n que estimar,mediante un mŽto-do m‡s lento,los gastos que se incluyen en el recuadro 10-5,como ya se coment— en el cap’tulo 9.
PROVEER METAS DE GASTOS
Volvamos ahora al departamento 22,recuadro 10-1,para ilustrar el segundo uso de los presupues-tos flexibles. Primero,supongamos que estamos listos para analizar las operaciones de febrero de20X. Observe,en el recuadro 10-5,que la producci—n planificada para febrero fue de 11 000 uni-dades. Si aœn es v‡lida esa producci—n planificada,las metas de gastos que se incluyen en el plananual de utilidades servir‡n como las metas de gastos para el gerente del departamento,duranteel mes de febrero. Supongamos ahora que,por diversas razones,la administraci—n acaba justa-mente de decidir que deben producirse 12 000 unidades en febrero. En este caso,las estimacio-r’an inadecuadas; el gerente del departamento 22 necesita nuevas cifras de gastos a un nivel de12000 unidades. Con las f—rmulas disponibles para los presupuestos flexibles (recuadro 10-1),podemos calcular las nuevas metas de gastos,como se ilustra en el recuadro 10-6. El gerente del
Preparar los informes mensuales de desempe–o
Este uso se enfoca sobre la medici—n del desempe–o,despuŽs de que los gastos reales han tenidoya lugar. Los informes peri—dicos de desempe–o para cada ‡rea o centro de responsabilidad de-
ANUAL DE
FEBREROETC.Producci—n planificada (unidades)120 0009 00011 000$1 200 000$90 000$110 000960 00072 00088 000Gastos indirectos del departamento:72 0006 0006 000120 0009 00011 000288 00022 00026 000Total$2 640 000$199 000$241 000
* C‡lculos por empleados de oficina (vŽase recuadro 10-1):Anual Ñ($4 00012) + ($2 120 000) = $288 000Enero Ñ$4 000 + ($2 9 000) = $22 000Febrero Ñ$4 000 + ($2 11 000) = $26 000
el departamento
ben ser integrales,conforme a los lineamientos que se han comentado e ilustrado en los cap’tulosque anteceden. Deben pues,comprender todos los renglones de gastos controlables y compararel desempe–o real con el desempe–o planificado. Con respecto a los gastos que se incluyen en elinforme de desempe–o,puede emplearse alguna de las dos comparaciones b‡sicas:Comparaciones en el presupuesto fijo o est‡tico.cepto de los presupuestos flexibles. En estas condiciones,los gastos reales se compararan con las ci-fras originales del presupuesto,las que se muestran tambiŽn en el plan anual de utilidades. Este mŽtodoes apropiado en situaciones en las que la producci—n real alcanzada es,en esencia,la misma que origi-nalmente se especific— en el plan anual de utilidades. Sin embargo,cuando la producci—n real discrepaen forma significativa de los planes originales,la comparaci—n es inadecuada. La designaci—n Òcom-paraciones en el presupuesto fijo o est‡ticoÓsugiere que no hay necesidad de cifras presupuestales ajus-tadas; se usan las cantidades del presupuesto original. Las comparaciones en el presupuesto fijo o est‡-tico,para prop—sitos de control de los gastos,rara vez son apropiadas en un centro de responsabilidaddades y b) es usual que en los centros de responsabilidad se incurra en gastos variables y semivariables.Si en un determinado centro de responsabilidad se incurriera œnicamente en gastos fijos,no existir’a lanecesidad de los procedimientos de presupuestos flexibles. Comparaciones en los presupuestos flexibles.de los presupuestos flexibles en el centro de responsabilidad. En tal situaci—n,los gastos reales incurri-dos se comparan con las cifras de los presupuestos flexibles,ajustadas a la producci—n real alcanzada. Como ilustraci—n del uso de un presupuesto flexible para fines de preparaci—n de los infor-mes de desempe–o,volvamos al recuadro 10-1,departamento 22 y supongamos que al final de11 000 unidades de producci—n. De igual forma,son inadecuados los valores de las metas de gas-tos que se muestran en el recuadro 10-6,porque Žstos se basan en una producci—n prevista de12000 unidades. Debemos,pues,calcular las cantidades ajustadas de los gastos,basadas en laproducci—n real de 11 500 unidades,para poder compararlas con los gastos reales incurridos. ElCuanto m‡s complejas sean las operaciones,mayor ser‡ el problema del control de los gas-tos. En circunstancias complejas,los gastos pueden controlarse en forma eficaz œnicamente a tra-vŽs de la planificaci—n,del esfuerzo continuo y de un sistema bien dise–ado de control. El con-trol de los gastos es responsabilidad del personal de l’nea,no una funci—n de asesor’a. El sistemade control,en s’,no controla ni puede controlar los gastos. M‡s bien provee a los gerentes de loscentros de responsabilidad de un instrumento de control (que pueden utilizar eficazmente). Losgerentes de los centros de responsabilidad ver‡n con seriedad el control de los gastos,si la altaadministraci—n muestra un interŽs efectivo en el mismo. Las investigaciones en este terreno hanPARTE II.APLICACIîN DE LA PLANIFICACIîN Y CONTROL DE UTILIDADES
Gastos indirectos del departamento:12 000)$28 000Total12 000)$262 000
Nota al gerente del departamento: esta proyecci—n est‡ basada en la producci—n programada para su departamen-to durante febrero y lo coloca a usted en posici—n de controlar estos gastos durante el mes, en un esfuerzo por cum-
Departamento
CAPêTULO 10.PRESUPUESTOS FLEXIBLES DE GASTOS
detectado que los niveles inferiores de la administraci—n tienden a mirar el control de los gastoscon el mismo empe–o con que lo ven los gerentes que los supervisan. Si la alta administraci—n semuestra ap‡tica e incongruente acerca de los gastos,los gerentes de los niveles inferiores adop-tar‡n la misma actitud. El hablar simplemente del control de los gastos y ÒhostigarÓde cuando encuando a algœn supervisor,no contribuir‡n en modo alguno a un eficaz control de los gastos. Elesfuerzo inteligente,organizado y congruente es vital en el cumplimiento efectivo de esta funci—nLos elementos esenciales de un sistema efectivo de control de gastos pueden resumirse co-La alta administraci—n debe brindar un apoyo activo y congruente al sistema de control. El control de gastos debe identificarse claramente como una responsabilidad de l’nea. tender por los distintos niveles de la administraci—n. El control de los gastos debe ejercerse antes de incurrir en los costos y no a posteriori. Por lo tanto,pa-ra el control,los est‡ndares de gastos deben emplearse de dos manera:Para controlar los gastos antes de incurrir en los mismos. Para medir la eficacia con la que fueron controlados los gastos. El control de gastos debe aplicarse a los gastos antes de su asignaci—n o distribuci—n. Para corregir las faltas de eficiencia,deben emplearse procedimientos efectivos de seguimiento. Un programa presupuestal dise–ado y operado en forma eficiente,incluir‡ un sistema efectivode control de los gastos; se habr‡ definido la responsabilidad por el gasto y se habr‡n establecidosean involucrados en la totalidad de los procesos de planificaci—n y de control tender‡ a crear en-
Departamento22Fechafebrero de 20XSupervisorJohn Ware
REAL 11 500PRESUPUESTO AJUSTADOVARIACIîN
UNIDADESA 11 500 UNIDADEFS(DESFAVORABLE)$116 000$115 000($1 000)Gastos indirectos del departamento:27 000(1 300)Total$253 900$251 500($2 400)

Informe dedepartamento 22
PARTE II.APLICACIîN DE LA PLANIFICACIîN Y CONTROL DE UTILIDADES
FIJOHLD ENTASAPOR MESENERO (OO)VARIABLEPRESUPUESTO
REF.41$8 000m‡s836$0.00igual a$8 000Viajes y representaci—n 100Ó8360.50Ó518TelŽfonos460Ó8360.20Ó627Depreciaci—n 130Ó8360.00Ó130Seguros20Ó8360.00Ó20Impuestos30Ó8360.00Ó30de oficina20Ó8360.30Ó271Total$8 760Ó836$1.00Ó$9 596
Para desarrollar las f—rmulas del presupuesto flexible de los trece departamentos,la Superiorutiliza varios mŽtodos de an‡lisis de la variabilidad de los gastos. Ilustramos uno de ellos,que seemple— para los ÒGastos generales de la divisi—n de ventasÓ. Se aplic— el mŽtodo de los m’nimoscuadrados para analizar los gastos en esa ‡rea en particular de la divisi—n de ventas. En vista deque las f—rmulas de los presupuestos flexibles se desarrollan durante la primera parte de octubre,los datos hist—ricos de los gastos y ventas que se usan para el an‡lisis,abarcan los doce meses an-teriores al 1 de octubre de 20X2; dichos datos hist—ricos se obtuvieron de los registros contables.La cŽdula 45 muestra el mŽtodo de hoja tabular,para el c‡lculo de los m’nimos cuadrados. Con base en el mŽtodo de an‡lisis de los m’nimos cuadrados,en el juicio de la administra-ci—n y en el an‡lisis directo,se desarrollaron las siguientes f—rmulas de los presupuestos flexiblespara los ÒGastos generales de la divisi—n de ventasÓ(mostradas en la cŽdula 43):Sueldos de supervisi—n,$12 000 por mes (la administraci—n no contempla ningœn cambio durante
CASO GLOBAL PARA DEMOSTRACIîNSUPERIOR MANUFACTURING COMPANY
Tenga presente que en la Superior Manufacturing Company existen catorce departamentos (seisen la f‡brica,cuatro en ventas y cuatro de administraci—n general,incluyendo el de servicios deledificio). Al final del cap’tulo 9 se ilustraron los presupuestos de gastos para cada uno de estosutilidades. Para prop—sitos de instrucci—n,se supuso en ese cap’tulo que no se usaban presupues-tos flexibles de gastos. Sin embargo,en esta ocasi—n suponemos que la compa–’a emplea presu-puestos flexibles de gastos en todos los departamentos,excepto en el de servicios del edificio. Enlas cŽdulas 41 a 44 de las p‡ginas siguientes,se muestran los presupuestos flexibles para cada unotividad (producci—n) planificada de cada departamento,para desarrollar las cŽdulas originales degastos que forman parte del plan anual de utilidades (cap’tulo 9:cŽdulas 33,34,39 y 40). Porejemplo,la cifra,en la columna para enero de 20X2,de los ÒGastos indirectos de fabricaci—n ge-nerales y de administraci—nÓ,de la cŽdula 33,se bas— en el total de horas de mano de obra direc-ta en la f‡brica,tomando del presupuesto de mano de obra directa (cŽdula 31,p‡gina 311). Loslas f—rmulas del presupuesto flexible de gastos (cŽdula 41). Las cifras originales de gastos para elrengl—n de Ògastos indirectos de fabricaci—n generales y de administraci—nÓ(que se dan en la cŽ-
CAPêTULO 10.PRESUPUESTOS FLEXIBLES DE GASTOS
CƒDULA 41. SUPERIOR MANUFACTURING COMPANY(Departamentos de servicio)
para el a–o que termina el 31 de diciembre de 20X2FIJOSPOR CADAFIJOSVARIABLESFIJOSCADA HORAPOR100 HDLPORPOR CADA 1 000PORDIRECTA DE
MESTOTALESMESKILOWATTS-HORASMESREPARACIONES*Salarios de supervisi—n100$0.28Gastos de viaje y representaci—n 100$0.50TelŽfonos4600.20*Depreciaci—n (basada en el tiempo)130Papeler’a y suministros de oficina200.30Total$8 760$1.00$6 700$1.48$720$0.34
* No controlable en estos centros de responsabilidad.
CƒDULA 42. SUPERIOR MANUFACTURING COMPANY(Departamentos de producci—n)para el a–o que termina el 31 de diciembre de 20X2
DEPARTAMENTO 2DEPARTAMENTO 3SUMAPOR CADASUMAPOR CADASUMAPOR CADA FIJA POR100 HLDFIJA100 HLDFIJA POR100 HLD
MESDEL DEPTO.POR MESDEL DEPTO.MESDEL DEPTO.*Salarios de supervisi—n3 000$22.50$1.90800$7.10Partes para mantenimiento3001.50200.201500.504505.50400.502002.50Total$14 000$31.00$1 960$3.00$4 180$11.00
* No controlable en estos centros de responsabilidad.
PARTE II.APLICACIîN DE LA PLANIFICACIîN Y CONTROL DE UTILIDADES
CƒDULA 43. SUPERIOR MANUFACTURING COMPANYPresupuesto flexible ÑDivisi—n de ventas para el a–o que termina el 31 de diciembre de 20X2
DEL SURDEL ESTEDEL OESTEINDIRECTOS DE VENTASCADA $100 DESUMACADA $100 DESUMACADA $100SUMACADA $100 DE SUMA FIJAVENTAS NETASFIJA PORVENTAS NETASFIJA PORDE VENTASFIJA PORVENTAS NETAS
POR MESDIST.MESNETAS DIST.MES*Salarios de supervisi—n900$0.6831 010$0.643340$0.708916$0.458TelŽfonos4000.2166300.2501800.2588240.0981690.1483360.3591000.8491400.6122300.476Total$9 400$5.748$12 780$5.505$4 750$5.442$19 295$1.063
* No controlable en estos centros de responsabilidad.
CAPêTULO 10.PRESUPUESTOS FLEXIBLES DE GASTOS
CƒDULA 44. SUPERIOR MANUFACTURING COMPANYPresupuesto flexible ÑDivisi—n administrativa para el a–o que termina el 31 de diciembre de 20X2
SUMA $100 DE SUMA$100 DE SUMA$100 DEFIJA PORVENTASFIJA PORVENTASFIJA PORVENTAS
MESNETAÕSMESNETASMESNETAS*Sueldos de supervisi—nGastos de viaje y representaci—n750TelŽfonos150$0.12050$0.0160$0.04Total$6 340$0.122$4 400$0.02$3 310$0.27
* No controlable en estos centros de responsabilidad.
Gastos de viaje y de representaci—n Ñdatos de los gastos segœn se muestran en la cŽdula tabular 45 (TelŽfonos Ñdatos de los gastos segœn se muestran en la tabulaci—n (Depreciaci—n Ñequipo de oficina,$50 por mes (no se prevŽn cambios,de acuerdo con la cŽdula de de-Papeler’a y suministros de oficina Ñdatos de los gastos segœn se muestran en la tabulaci—n (Gastos de autom—viles Ñdatos de los gastos segœn se muestran en la tabulaci—n (Publicidad Ñcifras tomadas del presupuesto de publicidad (cŽdula 38). Ventas netas totales de la com-pa–’a segœn se muestran en la tabulaci—n (Es importante darse cuenta de que,si bien estas f—rmulas de presupuestos flexibles se usa-ron directamente para fines de instrucci—n,tal como fueron calculadas debieron haberse afinadomediante el juicio personal,tomando en cuenta las nuevas condiciones,por ejemplo,operacionesmodificadas,pol’ticas divergentes de la administraci—n y cambios en el panorama econ—mico ge-
REPASO DEL CONCEPTO DE LA VARIABILIDAD DE LOS GASTOS
en:1) la planificaci—n de utilidades,2) la toma de decisiones por la administraci—n y 3) la conta-bilidad. El concepto en cuesti—n es la variabilidad de los costos,que es el fundamento b‡sico pa-ra:1) los presupuestos flexibles,2) los an‡lisis del punto de equilibrio,3) los an‡lisis del costomarginal,4) el costeo directo y 5) los an‡lisis de las variaciones. Estas aplicaciones del concep-to de la variabilidad de los costos,que son apropiadas tanto para empresas fabricantes como nofabricantes,se comentan en cap’tulos subsecuentes.
PARTE II.APLICACIîN DE LA PLANIFICACIîN Y CONTROL DE UTILIDADES
CƒDULA 45. SUPERIOR MANUFACTURING COMPANYTabulaci—n de los m’nimos cuadrados.
VENTASVIAJES YPAPELERêA Y SUMINISTROSGASTOS DENETAS (000)REPRESENTACIîNTELƒFONOSDE OFICINAAUTOMîVILESXX2YXYYXYYXYYXY
MESESREF. (SE DA)Octubre$490$240 100$3 300$1 617 000$1 300$637 000$900$441 000$2 200$1 078 000Noviembre520270 4003 4001 768 0001 400728 000910473 2002 2501 170 000Diciembre560313 6003 4201 915 2001 350756 0001 020571 2002 3001 288 000Enero560313 6003 5001 960 0001 380772 8001 000560 0002 3001 288 000Febrero510260 1003 2001 632 0001 290657 900950484 5002 1501 096 500Marzo440193 6002 9501 298 0001 290567 600830365 2001 950858 000Abril390152 1002 7001 053 0001 200468 000750292 5001 650643 500Mayo350122 5002 400840 0001 170409 500700245 0001 550542 500Junio410168 1002 8301 160 3001 190487 900760311 6001 850758 500Julio500250 0003 2501 625 0001 350675 000870435 0002 1501 075 000Agosto520270 4003 3001 716 0001 320686 400900468 0002 2001 114 000Septiembre600360 0003 5502 130 0001 400840 0001 070642 0002 4501 470 000Sumas()$5 850$2 914 500$37 800$18 714 500$15 640$7 686 100$10 660$5 289 200$25 000$12 412 000

CAPêTULO 10.PRESUPUESTOS FLEXIBLES DE GASTOS
$916.Fijo por mes$0.458Variable por $100 de ventas netas*TelŽfonos: $824.Fijo por mes$0.098Variable por $100 de ventas netas$169.Fijo por mes$0.148Variable por $100 de ventas netas$336.Fijo por mes$0.359Variable por $100 de ventas netas
* Se calcula de la misma manera3 444 000751 500(12)(18 714 500)(5 850) (37 800)(12)(2 914 500)(5850)2688 275 000751 500(2 914 500)(37 800)(5 850)(18 714 500)(12)(2 914 500)(5 850)2NXYXYNX2(X)2X2YXXYNX2(X2)
PARTE II.APLICACIîN DE LA PLANIFICACIîN Y CONTROL DE UTILIDADES
ILTON. (Nueva York: Macmillan, 1990.)YAN, eds., ÒDifficulties in Flexible BudgetingÓ, en York: Planning Executives Institute, Research Series 1975, p‡g. 126.)V., Variable Budget Control(an early classic). (Nueva York: McGraw Hill, 1940.)T. y G(Englewood Cliffs N.J.: Prentice-Hall, 1984.), cap. 12. (Englewood Cliffs N.J.: Prentice-Hall, 1984.)ONTGOMERYManagement Accounting Information, cap. 12. (Reading, Mass.: Addison-Wes-ley, 1979.)ARYANNEAccounting for Cost as Fixed and Variable, p‡g. 75. (Montvale, N.J.: National Asso-
TEMAS DE DISCUSIîN
Defina el tŽrmino presupuesto flexible. Expliquesupuestos flexibles. ÀC—mo se usan los presupuestos flexibles?Defina los gastos fijos,variables y semivariables. ÀSon controlables los gastos fijos,los gastos variablesy los gastos semivariables? Razone su contestaci—n.ÀQuŽ se entiende por intervalo o escala relevantede actividad?ÀC—mo se relaciona con la clasificaci—n de los gas-tos en fijos y variables?Explique la relaci—n de los costos fijos totales y delos costos variables totales,con el costo unitario.ÀQuŽ significa la base de actividad? ÀPor quŽ esimportante que la base de actividad sea cuidadosa-ÀQuŽ son los gastos ÒescalonadosÓy los gastosÒcurvadosÓ? ÀEn quŽ forma se acostumbra anali-zarlos para efectos de los presupuestos flexibles?Al desarrollar un presupuesto flexible,Àpor quŽ esmivariables?Identifique los tres formatos que se utilizan paralos presupuestos flexibles y explique cu‡ndo ser’aPrepare un presupuesto flexible (usando el forma-to de f—rmulas) con base en la siguiente gr‡fica.ÀQuŽ es la base de actividad?
0246810121416
CAPêTULO 10.PRESUPUESTOS FLEXIBLES DE GASTOS
El gerente del departamento de reparaciones y mantenimiento de Airport Auto Rental,Inc.,ento,las que se usar‡n en la preparaci—n del presupuesto para el pr—ximo a–o presupuestal. Se em-plean tres gastos representativos para los prop—sitos de ilustraci—n del caso.
Prepare un presupuesto flexible de gastos (con el
HMDPresupuesto 100$200Gasto C:A 150 HMD,presupuesto $380
El presupuesto flexible para el centro de responsa-
GASTOFIJO PORVARIABLE PORPERIODOHORA-MçQUINA$140$-0--0-5.00
1304.001)Las cifras de marzo en el plan anual de utilida-des,suponiendo 1 000 horas-m‡quina planifi-2)La meta de gastos para marzo,suponiendo quela administraci—n planifica ahora 1 200 horas-3)El informe de desempe–o por marzo muestra1000 horas-m‡quina reales.
GASTOS PLANIFICADOSGASTOS PLANIFICADOSA 6 000 HORAS DIRECTASA 9 000 HORAS DIRECTAS
Materiales indirectos para reparaciones4 020Costos diversos
Etc.
ÀCu‡l es la base de actividad y el intervalo relevante? Expl’quelo. Prepare un presupuesto flexible en el formato tabular, para el departamento (use incrementos de 1000Prepare un presupuesto de gastos en el formato de f—rmulas, para el departamento. Prepare un presupuesto flexible en el formato gr‡fico, para el departamento. ÀQuŽ formato de presupuesto flexible recomendar’a usted para este departamento? ÀPor quŽ?
PARTE II.APLICACIîN DE LA PLANIFICACIîN Y CONTROL DE UTILIDADES
producci—n de los cinco art’culos que se fabrican. Este departamento est‡ altamente mecanizadoy,en consecuencia,la producci—n se mide en horas-m‡quina directas. Se emplean presupuestosflexibles en toda la f‡brica para planificar y controlar los gastos. El presente caso se enfoca sobrela planificaci—n de los presupuestos flexibles en el departamento 9. Los datos que se muestran acontinuaci—n y que cubren un periodo de aproximadamente seis meses,se tomaron de los distin-tos presupuestos,de los registros de contabilidad y de los informes de desempe–o (para los pro-p—sitos del presente caso,se utilizan s—lo conceptos e importes de gastos representativos):El 14 de septiembre 20X fue aprobado el siguiente presupuesto flexible para el departamento,el que seusar‡ durante todo el a–o operacional de 20Y. Este presupuesto se desarroll— gracias a los esfuerzoscooperativos del gerente del departamento,el gerente del nivel inmediato superior y los miembros deÒstaffÓdel departamento de presupuestos.
PRESUPUESTO FLEXIBLE PARA 20Y ÑDEPARTAMENTO DE PRODUCCIîN 9
SUMA FIJATASA VARIABLE POR
Total
El 3 de noviembre de 20X se terminaron el plan de ventas y el presupuesto de producci—n. Para conti-nuar con la preparaci—n del plan anual de utilidades,que se detallaba por meses,el presupuesto de pro-ducci—n se tradujo a la actividad planificada para cada uno de los departamentos de la f‡brica. La acti-vidad planificada para el departamento 9 fue la siguiente:
POR LOS DOCE MESES QUE TERMINAN EL 31 DE DICIEMBRE DE 20Y
EN EL A„O ENEROFEBREROMARZOActividad planificada
310 00020 00024 00030 000236 000El 26 de febrero de 20Y,el gerente del departamento de producci—n 9 fue informado de que la produc-ci—n planificada para marzo se hab’a modificado a 33 000 horas-m‡quina directas. El gerente manifes-t— sus dudas acerca de poder alcanzar este nivel de trabajo. Al finalizar el mes de marzo de 20Y,los registros de contabilidad mostraban los siguientes datos rea-
CAPêTULO 10.PRESUPUESTOS FLEXIBLES DE GASTOS
tiembre de 20X a marzo de 20Y. ÀQuŽ base de actividad se usa en este departamento? ÀCu‡l es el intervalo relevante en el departamen-del departamento. Explique e ilustre esencialmente c—mo se aplic— este mŽtodo en el presente caso. 26 de febrero 20Y, o un poco despuŽs.31 de marzo 20Y, o un poco despuŽs.
ÁVeintiœn presupuestos flexibles!La Mann Manufacturing Company,empresa de mediano tama–o sobre la costa occidental,ha es-tado en el negocio durante 24 a–os. La compa–’a opera dos plantas manufactureras que elaboranseis productos distribuidos en todo Estados Unidos. Las seis l’neas de productos comprenden Òar-t’culos de consumo popularÓy se venden a distribuidores mayoristas quienes,a su vez,los distri-buyen a los canales de menudeo. Las ventas son principalmente de temporada. Este caso se enfoca sobre las dos plantas de manufactura. Cada planta es operada como uncentro de utilidades diferente,bajo la direcci—n de los gerentes de planta. Para prop—sitos de estecaso,las plantas se designan como planta A y planta B. La funci—n de ventas est‡ centralizada; porlo tanto,los dos gerentes de las plantas no tienen responsabilidad por las ventas. La producci—nde las plantas es facturada a la divisi—n de ventas,a un precio de traspaso que fija la alta adminis-traci—n. Cada planta fabrica diferentes productos y cada gerente de planta tiene la responsabilidadde mejorar los productos,cumplir los requerimientos de ventas en cuanto a las entregas,planifi-car la producci—n,controlar los inventarios,controlar los costos,controlar la calidad,planificarlas utilidades y otras actividades en la planta. Debido a la diversidad de productos que se fabrican,las medidas de la producci—n global delas plantas son:planta A Ñhoras est‡ndar de mano de obra directa; planta B Ñcosto primo es-recta en la planta A representa un elemento importante del costo,y los est‡ndares de mano de obrase han venido empleando durante casi cinco a–os. Los est‡ndares de mano de obra fueron desa-rrollados con base en un an‡lisis de ingenier’a y especifican el nœmero de horas de mano de obradirecta que se requieren en cada operaci—n de producci—n en la f‡brica. Para prop—sitos de plani-ficaci—n y de control,se emplean cuotas salariales promedio en cada operaci—n de producci—n.se planifican anualmente para cada producto. En vista de la similitud de los productos,se consi-
Producci—n real en horas-m‡quina directas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 000Sueldos de empleados. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . $2 900Salarios indirectos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 580Materiales indirectos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 830
Etc.
PARTE II.APLICACIîN DE LA PLANIFICACIîN Y CONTROL DE UTILIDADES
La planta A est‡ organizada en nueve departamentos diferentes:tres administrativos,dos deservicio para la f‡brica y cuatro departamentos de producci—n. La planta B est‡ organizada en 13distintos departamentos:dos administrativos,cuatro de servicio para la f‡brica y siete departa-mentos de producci—n. Las oficinas centrales corporativas se ubican en la planta B y compren-den:la divisi—n central de ventas,dirigida por un vicepresidente de mercadotecnia; la divisi—n definanzas,dirigida por un vicepresidente de finanzas (el contralor y el tesorero est‡n dentro de es-ta divisi—n),y la divisi—n de manufactura,dirigida por un vicepresidente de producci—n (los dosgerentes de las plantas reportan directamente a este vicepresidente). En cada planta existe unÒgrupo de finanzasÓintegrado por tres empleados,incluyendo a un contralor de planta. Estos gru-pos de finanzas reportan directamente,bajo una autoridad de l’nea,a los respectivos gerentes delas plantas; sin embargo,tienen responsabilidad funcional ante el vicepresidente de finanzas. Durante los œltimos cuatro a–os,la compa–’a ha venido desarrollando un plan anual de uti-lidades y un plan de largo plazo a tres a–os,estos planes se elaboran cada a–o. El ciclo de la pla-nificaci—n anual abarca desde el 1o. de septiembre hasta el mes de diciembre. El periodo contable(as’ como los planes de utilidades) concuerdan con el a–o civil. Al desarrollarse inicialmente,elplan anual de utilidades se subdivide por meses. Cada gerente de planta es responsable de desa-rrollar el plan anual de utilidades,el cual es sometido a la consideraci—n de la administraci—n su-perior alrededor del 15 de noviembre de cada a–o. Los informes mensuales de desempe–o se distribuyen a cada una de las distintas ‡reas o cen-–’a. Su distribuci—n se hace aproximadamente el d’a diez del mes siguiente. Los datos que se con-la fechaÓ,as’ como las Òvariaciones en el mes y las acumuladas en el a–o a la fechaÓ. A causa delas continuas quejas de los gerentes operacionales,en ambas plantas,sobre las Òvariaciones en losgastosÓ,la administraci—n superior est‡ pensando seriamente adoptar procedimientos de presu-puestos flexibles para todas las ‡reas y centros de responsabilidad en la compa–’a.
tantes como son: la organizaci—n, la participaci—n de la alta administraci—n, el formato, el desarrolloUn reto: ÑÀpuede usted identificar las deficiencias? Pero aœn
m‡s importante, Àpuede usted encontrar la forma para corregirlas?La Olds Manufacturing Company fabrica tres productos diferentes,pero relacionados,que se dis-tribuyen a nivel nacional a travŽs de canales mayoristas establecidos. La compa–’a es dŽbil en ma-teria de planificaci—n y control contables. Durante 15 a–os ha manejado un programa presupues-tal,pero es evidente que Žste nunca ha sido ÒmodernizadoÓ,lo cual ha hecho que tenga poco impacto en el proceso administrativo. El periodo contable termina el 31 de diciembre. Reciente-mente se retir— el contralor,quien ten’a ya bastantes a–os en la compa–’a y,en su lugar,se con-trato a un CP relativamente joven con experiencia industrial en una empresa din‡mica. A su lle-gada a la compa–’a,se entreg— al nuevo contralor el Òinforme presupuestal mensualÓ. Para losprop—sitos del presente caso,se seleccion— el siguiente extracto el mencionado informe,relativoœnicamente al departamento de producci—n 13. Este departamento procesa un solo art’culo:unaparte componente que entra en cada uno de los tres productos. DespuŽs de revisar el informe,elnuevo contralor lleg— a la conclusi—n de que:1) era enga–oso,2) era te—ricamente deficiente y
OLDS MANUFACTURING COMPANYDepartamento de producci—n 13Informe presupuestal mensual ÑMarzo de 20XX
Materias primas$14 500$16 000$1 500Mano de obra directa 21 50022 000500Supervisi—n*5 3005 000300Mano de obra indirecta3 9004 000100Reparaciones1 4001 400ÑEnerg’a elŽctrica2 6003 000400Suministros utilizados9501 00050Depreciaci—n*7 0007 000ÑImpuestos*400400ÑSeguros*200200ÑCostos asignados*18 00020 0002 000Total
* Para los prop—sitos del caso, suponga que Žstos son costos fijos y que los restantes son costos variables.
CAPêTULO 10.PRESUPUESTOS FLEXIBLES DE GASTOS
Identifique y explique la base sobre la que se apoyan las conclusiones del nuevo contralor. Enumere y explique brevemente sus recomendaciones para mejorar el informe, con el objeto de inten-Redise–e el informe para que se acomode a las recomendaciones que haga en el punto 2. Muestre el
ÁUna compa–’a petrolera solicita su ayuda experta!La Texmo Service Company da servicios a la industria petrolera. Texmo,una compa–’a de me-diano tama–o,ha estado en operaci—n desde 1958 y lleva a cabo sus actividades en Estados Uni-Las operaciones a nivel de campo est‡n bajo la supervisi—n de gerentes divisionales,quienesnormalmente son ingenieros. La divisi—n t’pica cubre un extenso territorio. El tama–o de una di-visi—n depende de la concentraci—n geogr‡fica de la exploraci—n petrolera y de las actividades dePor ejemplo,un estado es cubierto por tres divisiones,en tanto que otra divisi—n da servicioa dos estados. La cantidad y tipo de equipo que se usa en una divisi—n depende del volumen deactividad y de las caracter’sticas de dicha actividad. Por ejemplo,un distrito dedicado s—lo a laproducci—n,requiere de diferentes servicios que un distrito que tenga que ver œnicamente con la exploraci—n. Se rinden informes sobre las actividades mensuales en tŽrminos de:1) el nœmero de trabajosejecutados (servicios) por tipo,2) el ingreso total por tipo y 3) el ingreso promedio por trabajomedio. Los gastos se presentan en los informes,por divisi—n y por tipo de trabajo.
PARTE II.APLICACIîN DE LA PLANIFICACIîN Y CONTROL DE UTILIDADES
Previamente al inicio de cada periodo semestral,el gerente de cada divisi—n debe preparar unto semestral. Al final de cada mes,se elabora un informe de desempe–o para cada divisi—n,com-parando el presupuesto (segœn haya sido modificado a un nivel superior de la administraci—n) conlos resultados reales,como se muestra en el recuadro 2. Mientras se discut’a este procedimiento,un gerente divisional coment—:ÒEl informe de ope-raci—n no es justo en cuanto a m’ concierne. Por ejemplo,en enero mis trabajos rebasaron el pre-supuesto en un 10 por ciento,lo cual es muy bueno,pero mis gastos presentan desviaciones des-favorables y,aunque ambos tipos de trabajo dejaron un mejor rendimiento por trabajo,el prome-dio se redujo en $18. Por otra parte,si mis trabajos del tipo X est‡n 20% abajo,la provisi—n de
Evalœe cr’ticamente el mŽtodo y el formato que se emplean en el informe de operaci—n. Reformule el informe de desempe–o a fin de que refleje sus recomendaciones. Suponga que las siguien-
SUMA FIJATASA VARIABLE
Gasto del tipo Y
Gastos indirectos de la divisi—n
PRESUPUESTO SEMESTRAL, ENERO A JUNIO DE 20B
C.E. DAVISINVERSIîN DE LA DIVISIîN: $17 050APROBADO: 10 DIC. 20A
ENE.FEB.MAR.ABR.MAY.JUN.TOTALTrabajos tipo X ÑNo. 10$ Importe8 000(Se muestra s—lo enero para los fines de instrucci—n)Trabajos tipo Y ÑNo. 30$ Importe14 000Total de trabajos ÑNo. 40$ Importe22 000Prom. por trab. 550Trabajos tipo X(se detallan Ñ$)3 500Trabajos tipo Y(se detallan Ñ$)7 680Gastos indirectos de la divisi—n(se detallan Ñ$)4 000Total de gastos15 180Ingreso neto de la divisi—n6 820
Porcentaje del ingreso total31%
Texmo Service
CAPêTULO 10.PRESUPUESTOS FLEXIBLES DE GASTOS
INFORME DE OPERACIîN, FECHADO EL 31 DE ENERO DE 20B
DIVISIîN:5GERENTE:C.E. DAVISACUMULATIVO DE _______ MESESMES DE ENE. 20BA LA FECHA _____
REALPRESUPUESTOREALPRESUPUESTOVARIACIONESTrabajos tipo X ÑNo. 8102*$Importe6 5808 0001 420*(No aplicable para el primer mes)Trabajos tipo Y ÑNo. 36306*$Importe16 92014 0002 920Total de trabajos No. 44404$Importe23 50022 0001 500Prom. por trab. 53455016*Trabajos tipo X(se detallan Ñ$)3 3002 800500*Trabajos tipo Y (se detallan Ñ$)8 4507 680770*Gastos indirectos de la divisi—n(se detallan Ñ$)4 0504 00050*Total de gastos15 80014 4801 320*Ingreso neto de la divisi—n7 7007 520180Porcentaje del ingreso total33%34%12%*
* Desfavorable.
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INTRODUCCIîN Y PROPîSITO
En el cap’tulo anterior se comentaron las caracter’sticas y el desarrollo de un plan integral de uti-lidades; en Žste continuar‡n esos comentarios y explicaciones,enfoc‡ndolos hacia un importan-te elemento:los desembolsos de capital. La presupuestaci—n de capital es el proceso de planificary controlar los desembolsos estratŽgicos (de largo plazo) y t‡cticos (de corto plazo),para la am-pliaci—n y la contracci—n de las inversiones en activos operacionales (fijos).desembolsos de capital,los mŽtodos que se emplean para desarrollarlo,sus componentes y su papel en la planificaci—n y el control. Este cap’tulo tambiŽn se enfoca sobre el proceso del presu-puesto de desembolsos de capital,sobre las decisiones acerca de quŽ proyectos deben iniciarse yManufacturing Company,a fin de ilustrar un presupuesto t‡ctico de desembolsos de capital.
DEFINICIîN DE DESEMBOLSOS DE CAPITAL
Un desembolso de capital es el uso de fondos (esto es,de efectivo) para adquirir activos operacio-nales que:a) ayuden a generar futuros ingresos,o b) reduzcan futuros costos. Los desembolsosde capital comprenden activos fijos (es decir,operacionales),por ejemplo,propiedades inmuebles,planta,equipo,renovaciones mayores y patentes.Normalmente,los proyectos de desembolsosde capital involucran fuertes sumas de dinero,as’ como otros recursos y deuda,que se inmovili-zan durante periodos relativamente prolongados.Los desembolsos de capital constituyen inversiones que exigen el compromiso de recursos,ahora,para percibir beneficios econ—micos m‡s elevados (utilidades) en el futuro. Los desembolsosde capital se convierten en gastos en el futuro,a medida que vayan siendo utilizados sus corres-pondientes bienes y servicios con el fin de obtener mejores utilidades futuras derivadas de los fu-turos ingresos,o para lograr ahorros en los futuros costos. Los gastos futuros correspondientes,
y control
en el contexto de desembolsos de capital para significar Òcompromisos de largo plazo ym‡s o menos permanentes,de efectivo actual y futuro para la adquisici—n y/o construcci—n de activos de larga vida,alos que a menudo se les denomina activos de capitalÓ. Los tŽrminos presupuesto de desembolsos de capitalpresu-
PARTE II.APLICACIîN DE LA PLANIFICACIîN Y CONTROL DE UTILIDADEScomo la depreciaci—n,se identifican con los periodos futuros cuando se emplean las adiciones decapital para los fines a que se les destin—. Por lo tanto,los desembolsos de capital afectan a dosfases de la planificaci—n y el control,a saber:1) las inversiones y 2) los gastos.Un aspecto importante en la planificaci—n de los desembolsos de capital es el problema deasegurar que una compa–’a tenga la de producir,de adquirir o de poder entregar losbienes y servicios que se necesitan para cumplir sus planes de ventas y de servicios (vŽase el ca-asegurar que los mismos estŽn de acuerdo con los planes y que los fondos estŽn disponibles cuan-
CARACTERêSTICAS DE UN PRESUPUESTO DE DESEMBOLSOS DE CAPITAL
El presupuesto (o plan) de desembolsos de capital es parte importante de un plan integral de uti-Se relaciona directamente con los activos operacionales de una compa–’a,en particularlos terrenos,el equipo y otros activos operacionales y el propio efectivo. En general,los desem-bolsos de capital se clasifican en un presupuesto de desembolsos de capital,como sigue:Proyectos mayores de adiciones de capital Ñestos proyectos habitualmente entra–an futuros compro-misos de fondos para activos operacionales,cuyas vidas se extiendan a travŽs de un prolongado perio-do. Tienden a ser proyectos muy especiales y no recurrentes que representan nuevas direcciones y pa-sos de gran envergadura,as’ como avances tecnol—gicos. Como ejemplos se citan las adquisiciones deterrenos para nuevos edificios y renovaciones mayores,mejoras importantes y mantenimiento. A cadaproyecto mayor se le asigna una denominaci—n particular.Desembolsos menores,o peque–os,de capital Ñse trata de peque–os desembolsos de capital,poco cos-tosos,recurrentes y ordinarios. Ejemplos de Žstos son los reemplazos repetitivos y el mantenimiento deactivos operacionales,as’ como la compra de herramientas y accesorios especiales que contribuyen alos futuros ingresos o a los ahorros de costos. Normalmente,los desembolsos menores se agrupan enuna sola partida mensual (es decir,en una asignaci—n) para efectos del presupuesto de capital. Las re-bolsos de capital,sino en los presupuestos de gastos.La anterior clasificaci—n de desembolsos de capital significa que el presupuesto de desem-bolsos de capital tiene una fuerte orientaci—n hacia los proyectos,pues la mayor’a de Žstos entra-–an importantes volœmenes de fondos y de tiempo.congruentes con el plan integral de utilidades,lo cual significa que un presupuesto de desembol-sos de capital debe comprender:a) un presupuesto estratŽgico (a largo plazo) y b) un presupues-
ORIENTACIîN HACIA LOS PROYECTOS EN EL PRESUPUESTO
DE DESEMBOLSOS DE CAPITAL
A causa del largo periodo de tiempo y de los cuantiosos compromisos de recursos,por lo comœnlos desembolsos mayores de capital se presupuestan como proyectos diferentes. Cada proyecto
Charles N. Greene,Everett E. Adam,Jr. y Ronald J. Ebert,Management for Effective Performance.(Englewood Cliffs,N.J.:Prentice-Hall,1985),p‡g. 632.El presupuesto de desembolsos de capital se conoce indistintamente como presupuesto de adiciones de capital,presu-puesto de planta y equipo,presupuesto de construcci—n,presupuesto de desembolsos de capital,presupuesto de inver-
CAPêTULO 11.PLANIFICACIîN Y CONTROL DE DESEMBOLSOS DE CAPITALes particular a un activo o a un grupo espec’fico de activos (esto es,inversiones),al monto y fuen-tes de su financiamiento y a sus respectivos tiempos (el tiempo tanto de adquisici—n como de cons-trucci—n y el tiempo del uso o servicio subsecuentes). Los proyectos mayores reciben un nombrey se numeran. Por lo general,se analizan,se planifican,se aprueban o rechazan,se desarrollan (si. Por lo tanto,el presupuesto de desembolsosde capital se compone principalmente de una serie de proyectos identificados y relacionados condimensiones espec’ficas de tiempo.
Importancia de la informaci—n relacionada con los proyectos
Un desembolso de capital es vital para las operaciones en curso de cada entidad. TambiŽn es im-portante la informaci—n que se utiliza en el an‡lisis y la evaluaci—n de los proyectos sustitutos oalternos. Los datos que se empleen deben ser confiables,precisos y pertinentes,porque la admi-nistraci—n superior tal vez utilice estos datos para llegar a una decisi—n acerca del presupuesto dedesembolsos de capital. Sin embargo,Žsta es una de las principales debilidades del proceso de de-sembolsos de capital. Los distintos elementos de los datos pueden clasificarse y disponerse en for-
Tendencias del mercadoRegulaci—n gubernamentalVolœmenes operacionales
Uno de los elementos m‡s importantes desde la perspectiva de un presupuesto de desembol-sos de capital,lo constituyen los flujos de salidas y entradas de efectivo:Flujos de salidas de efectivo:Comprenden el costo del proyecto en tŽrminos de las erogaciones de efec-tivo efectuadas en varias ocasiones durante la vida de un proyecto. Deben tomarse en consideraci—n lasprobables reglamentaciones gubernamentales y los m‡s recientes adelantos tecnol—gicos. Asimismo,deben estimarse el valor de desecho (o de recuperaci—n) del equipo viejo,las pŽrdidas fiscales incurri-das en la disposici—n del mismo,etc. Debe considerarse,igualmente,el costo de los fondos necesariosFlujos de entradas de efectivo:Deben planificarse con cuidado,por periodos de tiempo,los ingresos deefectivo esperados,deducidos ya los gastos de operaci—n que habr‡n de desembolsarse en efectivo. Elan‡lisis del flujo de entradas de efectivo debe planificarse muy cuidadosamente,pues con frecuencia
DIMENSIONES DE TIEMPO EN EL PRESUPUESTO DE DESEMBOLSOS DE CAPITAL
Debido a las dimensiones estratŽgicas y t‡cticas de tiempo en un plan integral de utilidades y a lapropia importancia de los proyectos de desembolsos de capital,el presupuesto de desembolsos decapital abarca tres distintas dimensiones de tiempo:1) una dimensi—n de tiempo requerida por unproyecto en particular,que se adentra lo m‡s lejanamente en el futuro,2) una dimensi—n de tiem-po de conformidad con el plan estratŽgico de utilidades de largo alcance y 3) una dimensi—n detiempo congruente con el plan de utilidades a corto plazo. Por lo normal,el presupuesto de de-sembolsos de capital se prolonga m‡s all‡ del plan de utilidades de largo alcance a causa de la na-
PARTE II.APLICACIîN DE LA PLANIFICACIîN Y CONTROL DE UTILIDADES
RECUADRO 11-1Dimensi—n de tiempo y
PROYECTO APROYECTO BPROYECTO CPROYECTO DPROYECTO EPROYECTO F
Tiempo en a–oscorto plazo,123456789101112131415
turaleza de largo plazo de algunas adiciones de capital. Estas dimensiones de tiempo relativas alos proyectos se ilustran,para un caso t’pico,en el recuadro 11-1. Observe que el plan estratŽgi-co de utilidades tiene una dimensi—n de tiempo de cinco a–os,el plan t‡ctico de utilidades,de una–o y el plan de desembolsos de capital se extiende por un periodo de catorce a–os. Los lapsos delos diferentes proyectos son:A,ocho y medio a–os; B,cuatro a–os; C,ocho a–os; D,cinco a–os;E,ocho a–os y F,ocho a–os.El recuadro 11-2 muestra un resumen t’pico de un presupuesto estratŽgico,a largo plazo,dedesembolsos de capital. Cabe observar que dicho presupuesto identifica por separado los proyec-tos mayores,muestra las designaciones de los proyectos,las fechas planificadas de iniciaci—n,los fondos comprometidos y los tiempos de los correspondientes pagos de efectivo.Los proyectos menores (de escasa cuant’a) de desembolsos de capital (a menudo llamadosdesembolsos de capital no designados) no pueden,o no necesitan,planificarse en detalle con grananticipaci—n. Por lo general,las adiciones de capital de este tipo incluyen compras de mobiliarioy herramientas de relativamente bajo costo,renovaciones menores y reparaciones repetitivas menores suelen mostrarse en una sola partida,o con un monto abier-to,en el presupuesto de desembolsos de capital. Observe la clasificaci—n de Òno designadosÓqueyectos mayores s—lo para un a–o. Sin embargo,la asignaci—n (o Òapropiaci—nÓ) anual para los de-sembolsos menores de capital,dif’cilmente puede planificarse en detalle. Por lo tanto,el mŽtodoacostumbrado para dichas partidas es emplear una suma no designada,como Òapropiaci—nÓabier-ta,la que se detalla por ‡reas o centros de responsabilidad y no por proyectos.En la cŽdula 46,al final del cap’tulo,se presenta un presupuesto t‡ctico (anual) de desembol-sos de capital,para el caso global de la Superior Manufacturing Company.
BENEFICIOS DE UN PRESUPUESTO DE DESEMBOLSOS DE CAPITAL
Un presupuesto de desembolsos de capital brinda numerosos beneficios,desde los ventajosospuntos de vista de la planificaci—n y el control administrativos. El presupuesto de desembolsos de
Compa–’a XYZ ÑPlan de largo alcanceResumen del presupuesto de desembolsos de capital por proyecto y a–ospara el periodo de enero 1o. de 20C a 20G, inclusive (expresado en miles de d—lares Ñse muestran s—lo cantidades representativa
DESCRIPCIîNPRESUPUESTADOÑNECESIDADES DE EFECTIVO
Total aprobadoTotal Para informaci—n:
Para cubrir adiciones de capital de bajo costo y frecuentes; para las asignaciones departamentales, vea el plan de utilidades de 20C.CAPêTULO 11.PLANIFICACIîN Y CONTROL DE DESEMBOLSOS DE CAPITAL
RECUADRO 11-2Un presupuesto dedesembolsos de
PARTE II.APLICACIîN DE LA PLANIFICACIîN Y CONTROL DE UTILIDADEScapital permite a la administraci—n ejecutiva planificar el monto de los recursos que deben inver-tirse en adiciones de capital para satisfacer las demandas de los clientes,cubrir las exigencias queimpone la competencia y asegurar el crecimiento. El proceso presupuestal para las adiciones decapital es esencial para que la administraci—n evite:a) la ociosidad de la capacidad operacional,b) la capacidad excedente y c) las inversiones en capacidad que produzcan un rendimiento menosque suficiente sobre los fondos invertidos.El desarrollo de un presupuesto estratŽgico (a largo plazo) y de un presupuesto t‡ctico (a cor-to plazo),de desembolsos de capital,es tambiŽn benŽfico porque exige sanas por parte de la administraci—n superior. Mediante este proceso,la adminis-traci—n puede desarrollar y evaluar con cuidado distintos desembolsos alternos de capital. Conmucha frecuencia,la administraci—n se ve obligada a racionar sus necesidades de capital al esco-ger entre las diversas alternativas aceptables. No se trata simplemente de cu‡nto puede gastar laempresa (en efectivo),sino cu‡nto puede asignarse a nuevos proyectos,en tŽrminos de personal,esfuerzo y supervisores,d‡ndoles preferencia sobre las operaciones en curso. El presupuesto dedesembolsos de capital enfoca tambiŽn la atenci—n de la administraci—n ejecutiva sobre los flujosde efectivo,un crucial y a menudo desatendido problema. Por œltimo,el presupuesto de desem-bolsos de capital intensifica la coordinaci—n entre los centros de responsabilidad porque con fre-cuencia las decisiones acerca de nuevas adiciones de capital afectan a toda la compa–’a,aunqueno en la misma forma a todas las unidades de la organizaci—n. En algunos casos,muchos de losproyectos ser‡n mutuamente excluyentes y motivo de decisiones de Òselecci—nÓpor parte de laadministraci—n superior; en otros,varios proyectos ser‡n mutuamente dependientes. Por lo tanto,los diversos proyectos deben presentarse como un solo paquete. Las relaciones entre los proyec-tos,como las se–aladas,requieren una cuidadosa coordinaci—n entre los distintos centros de res-
RESPONSABILIDADES EN EL DESARROLLO DEL PRESUPUESTO
DE DESEMBOLSOS DE CAPITAL
El ejecutivo de m‡s alta jerarqu’a,trabajando junto con los dem‡s miembros de la administraci—nejecutiva,tiene la responsabilidad primaria en el presupuesto de adiciones de capital. Sin embar-go,la responsabilidad principal en los proyectos y otros presupuestos debe incluir a los gerentesdivisionales y de departamento. Deben establecerse pol’ticas y procedimientos para fomentar lasideas y las propuestas de adiciones de capital provenientes de fuentes internas e incluso de fueramayoresde capital,que aseguren elan‡lisis y la evaluaci—n apropiados de los mismos. Muchas compa–’as informan que deben pro-tegerse contra una tendencia a ignorar una propuesta que a simple vista pareciera no tener un granpotencial pero que en realidad puede ser econ—micamente atractiva. Los referidos procedimien-tos deber‡n exigir que el autor de la propuesta la presente por escrito junto con:1) una descrip-ci—n de la misma,2) las razones en que funda sus recomendaciones,3) las fuentes de los datospertinentes,4) las ventajas y desventajas de la propuesta y 5) las fechas recomendadas de inicioy terminaci—n. Con base en el an‡lisis ajustado a estos lineamientos,la administraci—n superiorpuede decidir desechar la propuesta o proseguir con el an‡lisis y la evaluaci—n futuros,con baseproyectos Las solicitudes para la inclusi—n en el presupuesto de desembolsos menores (esto es,de bajo costo y repetitivos) de capital deben provenir de los gerentes de las ‡reas o centros de res-ponsabilidad,porque ellos tienen la responsabilidad primordial de estimar las necesidades de suUn ejecutivo,que pudiera ser el de finanzas o el ingeniero en jefe,debe ser el principal res-
CAPêTULO 11.PLANIFICACIîN Y CONTROL DE DESEMBOLSOS DE CAPITAL
El proceso del presupuesto de desembolsos de capital
En vista de que los desembolsos de capital entra–an el compromiso a largo plazo de considera-bles cantidades de recursos,las decisiones relativas a los mismos tienen un efecto trascendentalsobre la salud econ—mica a largo plazo de una compa–’a. El hecho sugiere la necesidad del an‡-lisis y la planificaci—n cuidadosos por parte de la administraci—n superior. A menudo,una deci-si—n desafortunada acerca de los desembolsos de capital no puede revertirse antes de que la saludfinanciera de la empresa se vea seriamente afectada. Si la administraci—n superior no le da la de-bida atenci—n a una adici—n de capital,una compa–’a puede sufrir una sobreinversi—n,con el con-secuente deterioro de su posici—n competitiva en la industria. Una administraci—n cautelosa nodebe llevar a cabo una adici—n de capital a menos que:a) sea necesaria para la continuidad de lasoperaciones,o b) que probablemente genere un rendimiento por lo menos igual al objetivo de largo plazo relativo al rendimiento sobre la inversi—n. Dada la importancia de la solidez en las decisiones de desembolsos de capital,la administraci—n debe dise–ar un proceso sistem‡tico pa-ra desarrollar el presupuesto de desembolsos de capital,tanto a largo como a corto plazos.En el recuadro 11-3 se resumen las principales fases del proceso de un presupuesto anual pa-ra planificar y controlar los desembolsos de capital.
RECUADRO 11-3Un proceso paraplanear y controlar
cada propuesta, incluyendo cualquier alternativa relacionada.Analizar y evaluar todas las adiciones de capital, propuestas y alternativas. Debe ponerseTomar decisiones sobre desembolsos de capital, en las que se aceptan las mejores alterna-tivas; as’ como sobre la asignaci—n de designaciones de proyectos a las alternativas selec-a)Plan estratŽgico ÑReformular y ampliar el plan de largo plazo a–adiendo un a–o m‡sb)Plan t‡ctico ÑDesarrollar un presupuesto anual detallado de desembolsos de capital,pleando informes peri—dicos y especiales de desempe–o por ‡reas o centros de responsa-Practicar auditor’as posterminaci—n y efectuar evaluaciones de seguimiento de los resulta-
dos reales de los desembolsos de capital, en periodos subsecuentes a la terminaci—n.
Decisiones de desembolsos de capital ÑEvaluaci—n de proyectos y propuestas
cos),enfatizaron su importancia y las correspondientes responsabilidades de la administraci—n. Las
PARTE II.APLICACIîN DE LA PLANIFICACIîN Y CONTROL DE UTILIDADESdecisiones cr’ticas de desembolsos de capital son aquellas que tienen que ver con la elecci—n,porparte de la alta administraci—n,entre las distintas alternativas de desembolsos de capital (proyec-tos) que se le presentan. Tales decisiones deben enfocarse sobre dos problemas esenciales:Decisiones de inversi—n Ñseleccionar las mejores alternativas con base en su valor econ—mico para lavalor de inversi—nDecisiones de financiamiento Ñdeterminar los montos y las fuentes de los fondos que se necesitan pa-ra pagar las alternativas seleccionadas. Es posible que este apremio sobre el efectivo limite necesaria-mente la puesta en marcha de proyectos y propuestas.Los desembolsos de capital se asocian con dos clases de activos:a) activos depreciables,co-mo edificios y equipo,y b) activos no depreciables,como los terrenos. Los desembolsos de capi-tal para activos depreciables son mucho m‡s comunes. Los rendimientos totales,en efectivo,so-Al final de sus vidas œtiles los activos depreciables tienen,si acaso,un reducido valor de desecho o derecuperaci—n. Por consiguiente,los rendimientos totales esperados en efectivo deben incluir tanto la re-cuperaci—n del costo de inversi—n (es decir,el capital principal) como los intereses sobre la inversi—n.En general,al tŽrmino del periodo de inversi—n los activos no depreciables conservan intacta la inver-si—n; por lo tanto,los rendimientos totales esperados en efectivo s—lo suelen comprender los intereses.Las decisiones de financiamiento que se refieren al racionamiento de los limitados recursosentre los desembolsos de capital son importantes; as’ pues,el ejecutivo de finanzas debe usar unmŽtodo sistem‡tico para planificar el financiamiento de los desembolsos de capital de la compa-Las decisiones acerca de las alternativas en el presupuesto de capital deben basarse normal-mente en una evaluaci—n objetiva del valor de inversi—n de cada alternativa; de hecho,el valorde inversi—n es la utilidad dividida entre la inversi—n. Tradicionalmente,las compa–’as miden elvalor de inversi—n empleando dos mŽtodos b‡sicos:1) modelos del flujo de efectivo descontadoy 2) estimaciones aproximadas o pr‡cticas (por ejemplo,el periodo de recuperaci—n).
MƒTODOS DE MEDICIîN DEL VALOR ECONîMICO
DE UN DESEMBOLSO DE CAPITAL
En libros de contabilidad administrativa y de finanzas,as’ como en diversos art’culos,se describennumerosos mŽtodos de medici—n del valor econ—mico de una inversi—n (llamado tambiŽn valor deinversi—n,como ya lo indicamos antes). A fin de cumplir con los objetivos de este libro,comenta-remos los cuatro mŽtodos de uso m‡s general para medir el valor econ—mico:
El de la tasa interna de rendimiento.
MƒTODOS ABREVIADOS Y SIMPLES1El del periodo de recuperaci—n.
2El de la tasa contable de rendimiento.
Se trata aqu’ de un problema de financiamiento que es responsabilidad del ejecutivo de finanzas. No cubrimos este t—-pico pues existen numerosos y variados libros sobre finanzas que lo describen en detalle.
CAPêTULO 11.PLANIFICACIîN Y CONTROL DE DESEMBOLSOS DE CAPITAL
MŽtodos del flujo de efectivo descontado para medirel valor econ—mico
Puesto que un desembolso de capital se efectœa para adquirir o construir un activo,la esencia delas decisiones relativas a adiciones de capital consiste en que el valor de inversi—n (o valor eco-n—mico) de una adici—n de capital propuesta,debe medirse como cualquier otra inversi—n; es de-cir,el valor de inversi—n debe medirse como la tasa de rendimiento (tasa de interŽs) que se perci-bir‡ sobre la inversi—n. La tasa de rendimiento que se perciba debe calcularse sobre una base deflujo de efectivo (no sobre una base contable de acumulaci—n); lo cual significa que los flujos de salidas de efectivo,o sea los pagos en efectivo para una inversi—n,deben relacionarse con losflujos de entradas de efectivo (los ingresos de efectivo) generados por esa inversi—n. En teor’a,silos montos y los tiempos de los flujos de salidas y de entradas de efectivo relacionados con unainversi—n son los mismos,la tasa de rendimiento (o sea la tasa de interŽs) es de cero. Por supues-to,en la pr‡ctica,los flujos de entradas de efectivo producidos por una inversi—n,deben ser porlo comœn mayores en importe que los flujos de salidas de efectivo,lo cual significa que se gananintereses. Por lo tanto,la medici—n del valor de inversi—n de un desembolso de capital deber‡ incluir expl’citamente los intereses,lo que representa el valor del dinero en el tiempo. Esto se de-be a que todo inversionista sensato preferir’a tener un d—lar hoy que en alguna fecha futura.Los mŽtodos basados en el flujo de efectivo descontado,reconocen expl’citamente los efec-tos del valor del dinero en el tiempo y,de esa manera,miden el valor econ—mico o valor de inver-si—n como una verdadera tasa de interŽs. El concepto b‡sico es que el costo de la inversi—n es unasalida de efectivo al valor actualy los flujos de entradas de efectivo correspondientes,son nece-valores futuros. Estos futuros flujos de entradas de efectivo deben descontarse a susvalores actuales de modo que puedan restarse,sumarse y compararse apropiadamente con el cos-to de la inversi—n. La verdadera tasa de interŽs para cualquier inversi—n es aquella tasa que des-contar‡ los futuros flujos netos de entradas de efectivo hasta una suma que sea exactamente igualal costo de la inversi—n. Descontar un monto futuro a la fecha actual entra–a el concepto de va-(o valor presente,como suele llam‡rsele).Antes de comentar los dos mŽtodos de flujo de efectivo descontado (FED) para medir las in-versiones,trataremos el concepto del valor actualblema espec’fico de aquilatar el valor de inversi—n de un desembolso de capital propuesto. El va-lor actual tiene que ver con dos diferentes tipos de montos futuros:a) el valor actual de una solasuma futura de dinero y b) el valor actual de una serie de sumas futuras (que se denomina como
Valor actual de una sola suma futuraEl concepto del valor actual puede ilustrarse de un modo sencillo:ÀCu‡l es el valor actual de$1000 que habr‡n de recibirse dentro de un a–o (= 1),suponiendo una tasa de interŽs de 10%= 10%)? El valor actual puede calcularse como sigue:Valor actualTasa de interŽs por periodo
PARTE II.APLICACIîN DE LA PLANIFICACIîN Y CONTROL DE UTILIDADES$1000
Valor actualValor dentro de un a–o
En vez de hacer el c‡lculo anterior podemos consultar una tabla de ÒValores actuales de $1Ó(tabla A,recuadro 11-4) y obtener el factor del valor actualque tales tablas se basan en $1,este factor (0.909) se multiplica por $1 000 para calcular el mis-mo valor actual de $909.09 que obtuvimos anteriormente con la f—rmula. Del mismo modo,po-demos determinar el valor actual de los $4 500 que se recibir‡n dentro de tres a–os a una tasa deinterŽs de 6%. Leyendo la tabla (en la columna del 6% y en el rengl—n para tres a–os),encontra-mos el factor 0.840. El valor actual es,pues,$4 500
PRINCIPAL INVERTIDO AL MçS RENTAS PRINCIPAL MçS RENTAS, INVERTIDOS
Total
* Redondeada para llegar a una cifra entera, debido a que la tabla estaba limitada a tres decimales.Este caso puede diagramarse como sigue:
Valor actual de m‡s de una suma futura, anualidad ordinariaExiste una situaci—n de valor actual,un tanto diferente,cuando hay varios flujos de entradas deefectivo derivados de una inversi—n. El caso t’pico de una inversi—n de capital (esto es,de desem-bolsos de capital) entra–a una serie de futuros flujos peri—dicos,de entradas de efectivo. En talescasos,el c‡lculo del valor actual a menudo implica la aplicaci—n de una anualidad ordinaria cu-yas caracter’sticas son:sumas futuras iguales de intereses y una tasa de interŽs,as’ como el quelas futuras sumas se consideran vencidas al final de cada periodo de intereses.quiera de estas caracter’sticas,deber‡ emplearse entonces el valor actual de $1.
Las tablas de anualidades pueden basarse en varios supuestos:que el flujo de efectivo tiene lugar:1) a fin de a–o,2) enrentas mensuales uniformes o 3) continuamente durante el a–o. Para fines ilustrativos,las tablas que aqu’ se emplean sehan desarrollado conforme al primer supuesto,aunque el segundo y el tercer supuestos son a menudo m‡s representa-tivos de las condiciones reales. Si las sumas futuras ocurren al principio del periodo de intereses,debe usarse entoncesun valor de anualidades anticipadas. Pueden calcularse valores de anualidades anticipadas,multiplicando cualquier va-
VAA–o 1A–o 2A–o 3$3 780n  3; i  6%$4 500Intereses, $720
CAPêTULO 11.PLANIFICACIîN Y CONTROL DE DESEMBOLSOS DE CAPITAL
TABLA A. VALOR ACTUAL DE $1 (SêMBOLO
A„OS (n) ÑAL FINAL
DEL A„O1% 2%4%6%8%10%12%14%15%16%18%20%22%24%25%10.9900.9800.9620.9430.9260.9090.8930.8770.8700.8620.847 0.8330.8200.8060.80020.9800.9610.9250.8900.8570.8260.7970.7690.7560.7430.7180.6940.6720.6500.64030.9710.9420.8890.8400.7940.7510.7120.6750.6580.6410.6090.5790.5510.5240.5124 0.9610.9240.8550.7920.7350.6830.6360.5920.5720.5520.5160.4820.4510.4230.41050.9510.9060.8220.7470.6810.6210.5670.5190.4970.4760.4370.4020.3700.3410 32860.9420.8880.7900.7050.6300.5640.5070.4560.4320.4100.3700.3350.3030.2750.26270.9330.8710.7600.6650.5830.5130.4520.4000.3760.3540.3140.2790.2490.2220.21080.9230.8530.7310.6270.5400.4670.4040.3510.3270.3050.2660.2330.2040.1790.16890.9140.8370.7030.5920.5000.4240.3610.3080.2840.2630.2550.1940.1670.1440.134100.9050.8200.6760.5580.4630.3860.3220.2700.2470.2270.1910.1620.1370.1160.107110.8960.8040.6500.5270.4290.3500.2870.2370.1250.1950.1620.1350.1120.0940.086120.8870.7880.6250.4970.3970.3190.2570.2080.1870.1680.1370.1120.0920.0760.069130.8790.7730.6010.4690.3680.2900.2290.1820.1630.1450.1160.0930.0750.0610.055140.8700.7580.5770.4420.3400.2630.2050.1600.1410.1250.0990.0780.0620.0490.044
150.8610.7430.5550.4170.3150.2390.1830.1400.1230.1080.0840.0650.0510.0400.035
Tabla de valores
PARTE II.APLICACIîN DE LA PLANIFICACIîN Y CONTROL DE UTILIDADES
TABLA B. VALOR ACTUAL DE UNA ANUALIDAD ORDINARIA DE $1; RECIBIDA AL FIN DE CADA A„O DURANTE
A„OS (n) ÑAL FINAL
DEL A„O1% 2%4%6%8%10%12%14%15%16%18%20%22%24%25%10.9900.9800.9620.9430.9260.9090.8930.8770.8700.8620.8470.8330.8200.8060.80021.9701.9421.8861.8331.7831.7361.6901.6471.6261.6051.5661.5281.4921.4571.44032.9412.8842.7752.6732.5772.4872.4022.3222.2832.2462.1742.1062.0421.9811.95243.9023.8083.6303.4653.3123.1703.0372.9142.8552.7982.6902.5892.4942.4042.36254.8534.7134.4524.2123.9933.7913.6053.4333.3523.2743.1272.9912.8642.7452.68965.7955.6015.2424.9174.6234.3554.1113.8893.7843.6853.4983.3263.1673.0202.95176.7286.4726.0025.5825.2064.8684.5644.2884.1604.0393.8123.6053.4163.2423.16187.6527.3256.7336.2105.7475.3354.9684.6394.4874.3444.0783.8373.6193.4213.32998.5668.1627.4356.8026.2475.7595.3284.9464.7724.6074.3034.0313.7863.5663.463109.4718.9838.1117.3606.7106.1455.6505.2165.0194.8334.4944.1923.9233.6823.5711110.3689.7878.7607.8877.1396.4955.9885.4535.2345.0294.6564.3274.0353.7763.6561211.25510.5759.3858.3847.5366.8146.1945.6605.4215.1974.7934.4394.1273.8513.7251312.13411.3439.9868.8537.9047.1036.4245.8425.5835.3424.9104.5334.2033.9123.7801413.00412.10610.5639.2958.2447.3676.6286.0025.7245.4685.0084.6114.2653.9623.824
1513.86512.84911.1189.7128.5597.6066.8116.1425.8475.5755.0924.6754.3154.0013.859
Tabla de valores
CAPêTULO 11.PLANIFICACIîN Y CONTROL DE DESEMBOLSOS DE CAPITALEl siguiente caso ilustra una anualidad ordinaria:Àcu‡l es el valor actual de tres pagos de$1000 cada uno a recibirse al final de cada uno de los pr—ximos tres a–os (),suponiendo una ta-Planteado en otra forma,ÀquŽ tanto tendr’a usted que pagar,como una suma global,al prin-cipio del a–o 1 por el contrato de una anualidad que le rindiera como renta $1 000 al fin de cadauno de los tres a–os,a una tasa del 6%? Tal situaci—n puede representarse gr‡ficamente como sigue:
Valores actualesA–o 1A–o 2A–o 3
6%6%6%$ ?$1 000$1 000$1 000
El costo del contrato de anualidad (valor actual de los futuros flujos de entradas) puede calcu-larse mediante una f—rmula. Sin embargo,si se tiene a la mano la tabla de ÒValores actuales deuna anualidad ordinaria de $1; recibida anualmente al fin de cada a–o durante a–osÓ(tabla B,recuadro 11-4,el c‡lculo es muy simple,pues basta obtener de la tabla el factor de descuento de2.763 (columna del 6%,rengl—n para 3 a–os). El valor actual de la anualidad puede calcularse di-rectamente:(2.673
PRINCIPAL INVERTIDO INVERTIDO AL PAGOS DE LA ANUALIDADSALDO INVERTIDO A„OAL PRINCIPIO DEL A„OPRINCIPIO (6% COL. a)AL FINAL DEL A„OAL FINAL DEL A„O
Total de intereses
Nota:La respuesta en este ejemplo es $2 673. Cabe hacer notar que pudimos haber hecho el c‡lculo de tres VA de $1 llegando almismo total: VA de $1 000 por 1 a–o m‡s VA de $1 por dos a–os m‡s VA de $1 por 3 a–os = $2 673.
CONSIDERACIONES EN EL FLUJO DE EFECTIVO
Los mŽtodos basados en el flujo de efectivo descontado,utilizan œnicamente flujos de efectivonetos para medir una inversi—n en adiciones de capital. El flujo neto de salidas de efectivo que seutiliza incluye:el costo incurrido en efectivo,m‡s cualquier pago directo de efectivo,como sonlos fletes; y menos cualquier deducci—n de efectivo,por ejemplo un descuento por pronto pago.Los flujos peri—dicos de entradas de efectivo,producidos por un activo depreciable,deben excluirno se incurran en efectivo,como la depreciaci—n (dado que Žsta noorigina un movimiento de efectivo). El efecto fiscal del gasto de depreciaci—n debe incluirse co-mo un flujo de efectivo.
PARTE II.APLICACIîN DE LA PLANIFICACIîN Y CONTROL DE UTILIDADESLas corporaciones (sociedades an—nimas),no as’ los negocios propiedad de personas f’sicas,est‡n sujetas al impuesto sobre la renta. Sin embargo,el gasto de depreciaci—n s’ reduce los pa-gos del impuesto sobre la renta y,como resultado de ello,reduce tambiŽn los flujos de salidas deefectivo. A este efecto se le conoce como Òresguardo fiscal por depreciaci—nÓ. Veamos el ejem-
GASTOS DE DEPRECIACIîN
NINGUNO $10 000$200 000$200 000Gastos de operaci—n en efectivo (excluyendo la depreciaci—n, si la hay) 140 000140 00060 000 60 000Flujo neto de entradas de efectivo incluyendo impuestos sobre la renta $42 000 $45 000
* Observe que el resguardo fiscal fue de $3 000, no obstante que el gasto de depreciaci—n de $10 000 era un gasto no incurridoLos flujos de entradas de efectivo para un proyecto provienen generalmente de ingresos y/oUn ahorro de costos es equivalente a un ingreso porque aumenta las uti-Por lo comœn,los flujos de salidas de efectivo ocurren al comienzo de un proyecto y losflujos de entradas de efectivo tienen lugar durante la vida de un proyecto. Los flujos de efectivo,por lo general,son como sigue:Flujos de entradas de efectivo:Ingresos generados por el proyecto.Ahorros de costos derivados del proyecto.Reducciones en activos circulantes.Aumentos en pasivos circulantes.Valor de desecho (o de recuperaci—n) de activos del proyecto al tŽrmino de su vida œtil.Flujos de salidas de efectivo:Inversi—n inicial (incluyendo pagos incidentales directamente relacionados).Costos de operaci—n del proyecto.Aumentos en activos circulantes.Reducciones en pasivos circulantes.Con frecuencia,los proyectos de desembolsos de capital no producen ingresos Por lo tanto,el valor econ—mico o de inversi—n de tales proyectos se mide en tŽrminos de ahorrosde costos. Trat‡ndose de proyectos alternos,se selecciona aquel que produzca el m‡s alto ahorroneto de costos (siempre y cuando no medien factores apremiantes),puesto que rendir‡ mayoresutilidades que los dem‡s proyectos.Volvamos ahora al problema principal de calcular el valor econ—mico o de inversi—n de undesembolso de capital propuesto,empleando los mŽtodos del FED (el del valor actual neto y el
CAPêTULO 11.PLANIFICACIîN Y CONTROL DE DESEMBOLSOS DE CAPITAL
MŽtodo del valor actual neto utilizado para evaluar inversiones
El mŽtodo del valor actual del FED compara el valor actual de los flujos netos de entradas de efec-tivo con el valor del costo inicial,erogado en efectivo,de un proyecto de desembolso de capital;la diferencia monetaria entre estas dos cantidades de valor actual se llama valor actual netode entradas de efectivo (es decir,los flujos de entradas menos los flujos de salidas deefectivo) se descuentan a su valor actual usando una tasa ÒmetaÓ,o m’nima,de rendimiento (quePor lo tanto,este mŽtodo requiere la determinaci—n de tres elementos deformaci—n para cada proyecto (el flujo inicial de salida de efectivo,los futuros flujos netos de en-tradas de efectivo,y una tasa neta de rendimiento).Si la diferencia monetaria calculada entre la inversi—n neta de efectivo (el efectivo pagado re-presentado por el valor actual de la inversi—n) y el valor actual calculado de los flujos netos de en-tradas de efectivo de la inversi—n es favorable (es decir,positiva) a los flujos netos de entradas deefectivo,el proyecto generar‡ una mayor renta que la producida por la tasa neta de rendimiento.Si la mencionada diferencia no es favorable a los flujos netos de entradas de efectivo,el proyec-to no devengar‡ la tasa neta de rendimiento. Al evaluar los proyectos alternos,aquel que ofrezcael m‡s alto valor actual neto (en tŽrminos monetarios) se coloca en primer lugar de la fila (siem-pre y cuando no existan factores apremiantes). El mŽtodo del valor actual se ilustra en el recua-dro 11-5. N—tese que la m‡quina A se clasificar’a por encima de la m‡quina B porque su valor ac-
,lo cual significa que se tratade una anualidad,por lo que utilizamos el recuadro 11-4. La tabla B,ÒValor actual de una anua-lidad ordinaria de $1; recibida al fin de cada a–o durante periodos (a–os)Ó. El factor del VA,da-do por la tabla,al 15% en diez a–os,fue de 5.019. El valor actual de los diez ingresos anualesiguales (flujos de entradas de efectivo) de %2 750 se obtiene multiplicando dicha renta anual porel factor de la tabla,lo que da $13 902. El valor de desecho fue de cero. De haber un valor de de-secho deber‡ descontarse a su costo o valor actual por el periodo ’ntegro de vida del proyecto,pues este flujo de entrada de efectivo (venta del activo depreciado) se recibir‡ hasta el final. Porotra parte,el valor de cambio (de un activo fijo que haya de entregarse a cuenta de otro) se manejacomo un valor de desecho. La diferencia favorable de $2 802 entre el valor actual de los flujos deentradas de efectivo y los flujos de salidas de efectivo por la inversi—n en la m‡quina A,indicaque esta propuesta producir‡ un rendimiento financiero sustancialmente m‡s elevado que la tasadel 15% fijada como meta por la administraci—n superior. Con base en el valor de inversi—n,pa-rece ser una alternativa conveniente. Por lo contrario,la m‡quina B muestra un valor actual netonegativo de $93. Es evidente que esto constituye una inversi—n inaceptable,adem‡s de que se leclasifica por debajo de la m‡quina A.
La tasa m’nima se conoce tambiŽn como tasa meta,tasa de descuento y tasa de equilibrio.
RECUADRO 11-5MŽtodo del valoractual neto que
DATOS DEL CASO PARA LAS MçQUINAS A Y B
MçQUINA AMçQUINA BVida œtil (sin valor de desecho) (10 a–os12 a–os$11 000$15 000Tasa meta de rendimiento (
* A fin de a–o.
PARTE II.APLICACIîN DE LA PLANIFICACIîN Y CONTROL DE UTILIDADES
Si los flujos netos peri—dicos de efectivo son irregulares,no pueden usarse los valores de la tablade anualidades (recuadro 11-4,tabla B) como se muestra en el recuadro 11-5. En su lugar debe-r‡ descontarse separadamente cada flujo neto individual de entrada de efectivo,usando el valor
MŽtodo de la tasa interna de rendimiento que se emplea
El mŽtodo del valor actual neto analizado en p‡rrafos anteriores emplea una tasa meta,o m’nima,de rendimiento (es decir,una tasa de interŽs) establecida por la administraci—n superior; por lotanto,no calcula la tasa realverdadera) de rendimiento para un proyecto. En cambio,el mŽ-
012345678910
Datos para el descuento: n  10; i  15%
de efectivo al VAValor de desecho
ANçLISIS GRçFICO ÑMçQUINA A
CçLCULO DEL VALOR ACTUAL NETO
VALORES ACTUALES
EFECTIVOFACTOR DE VA Ñ TABLA BMçQUINA A MçQUINA BFlujo neto de entrada de efectivo por a–o$2 750= 15% Ð 5.019$13 802si—n 11 000 (ya al VA)11 000(ya al VA)Flujo neto de entrada de efectivo por a–o2 750si—n 15 000 (ya al VA)15 000 (ya al VA)Diferencia ÑVA neto (desfavorable)
 Preferible a la m‡quina B por $2 895.* A fin de a–o.
CAPêTULO 11.PLANIFICACIîN Y CONTROL DE DESEMBOLSOS DE CAPITALno utiliza ninguna tasa meta,o m’nima,sino que calculala tasa real de rendimiento,lo que entra–a un c‡lculo m‡s complejo.La tasa interna de rendimiento (es decir,la tasa real de interŽs) es la tasa que descontar‡ to-dos los flujos de entradas de efectivo de modo que la suma de sus importes descontados (esto es,el valor actual total) ser‡ exactamente igual a los flujos de salidas iniciales (o sea,el costo de in-versi—n desembolsado en efectivo) requeridos para el proyecto.La tasa interna de rendimiento sobre un proyecto dado no puede calcularse directamente y,por otra parte,se contemplan dos situaciones:Los flujos netos de entradas de efectivo son iguales en los distintos periodos sucesivos.Los flujos netos de entradas de efectivo son irregulares en dos o m‡s periodos.
Cuando los flujos netos de entradas de efectivo son iguales en cada periodo,la tasa interna de ren-cuadro 11-6. Los datos de este caso son los mismos que se dan en el recuadro 11-5. Observe,enel recuadro 11-6,que la m‡quina A,con una tasa de rendimiento de aproximadamente 21%,seclasificar‡ en un lugar anterior a la m‡quina B porque su tasa real es de aproximadamente 15%.
7El mŽtodo de la tasa interna de rendimiento tambiŽn se llama mŽtodo de la tasa de rendimiento ajustada en el tiempo ymŽtodo de la tasa de rendimiento a plazo determinado.
interna de
DATOS DEL CASO PARA LAS MçQUINAS A Y B
MçQUINA AMçQUINA BVida œtil (sin valor de desecho) (10 a–os12 a–osCosto inicial de la inversi—n en efectivo (flujo de salida)$11 000 $15 000
Tasa interna de rendimiento Ña calcular (
CçLCULO DE LA TASA INTERNA DE RENDIMIENTO (N = 12; I = ?):Calcular el factor de la anualidad que puede encontrarse en la tabla de VAF—rmula:Factor de la tabla que da la tasa internaPara la m‡quina A, use la tabla B, ÒValor actual de una anualidad ordinaria de $1 recibidaanterior, podemos deducir que la tasa real de rendimiento es aproximadamente de 21%. De ma-
nera semejante, se deduce que la tasa real para la m‡quina B es de aproximadamente 15%.Costo inicial neto en efectivoFlujo anual neto promedio de entradas de efectivo
PARTE II.APLICACIîN DE LA PLANIFICACIîN Y CONTROL DE UTILIDADES
Cuando los flujos de efectivo son irregulares (o desiguales) no puede usarse ninguna tabla de anua-lidades para determinar la tasa interna de rendimiento. En tal caso debemos,por lo tanto:a) usar va-lores actuales de $1 (recuadro 11-4,tabla A) y b) emplear un mŽtodo de tanteo (o de aproximacionessucesivas). Un ejemplo de este caso se da en el recuadro 11-7,en el que se hace un an‡lisis gr‡ficode los datos del caso y los c‡lculos se efectœan por aproximaciones sucesivas. El descuento sepa-cada partida debe ser como sigue:descuento de $5 050 por un periodo; descuento de $4 550mos una vez m‡s y as’ sucesivamente hasta precisar razonablemente la tasa real que buscamos.Nuestro primer ensayo demostr— que la tasa de 15% fue demasiado alta,pues la suma de losflujos de efectivo descontados excedi— los $15 000; la segunda prueba demostr— que el 14% se-gu’a siendo todav’a relativamente alto. El tercer ensayo,al 12 por ciento,iguala el costo de la in-versi—n de $15 000 con la suma de los valores actuales de las rentas durante los cinco a–os; porconsiguiente,la tasa interna de rendimiento para la propuesta es de 12%.
Evaluaci—n de los mŽtodos del flujo de efectivo descontado
Los dos mŽtodos del flujo de efectivo descontado para el c‡lculo del valor econ—mico (o valor dela inversi—n) de las inversiones,son te—ricamente superiores a otros mŽtodos porque se basan enel valor del dinero en el tiempo y suponen la total recuperaci—n de la inversi—n.mŽtodo del valor actual netotiene las siguientes ventajas:a) calcula la tasa real de inte-rŽs,b) es f‡cil de aplicar porque se vale de un mŽtodo de aproximaciones sucesivas y c) es f‡cilde adaptarse al riesgo (empleando diferentes tasas de interŽs en los a–os finales de un proyecto).Pero,por otro lado,presenta las siguientes desventajas:a) es dif’cil determinar la tasa meta o m’-nima,b) no da a conocer la tasa real de rendimiento sobre la inversi—n y c) supone que todos los
CçLCULO DE LA TASA INTERNA DE RENDIMIENTO (N = 12; I = ?): (
0.0770.269
mente œtil en todos los casos hay una que,por su sencillez,s’ es de ayuda en muchos casos:Los c‡lculos son m‡s complicados cuando intervienen elementos como valor de desecho,fechas mœltiples de inversi—n,inversi—n parcial y ahorros de costos (m‡s que ganancias).
CAPêTULO 11.PLANIFICACIîN Y CONTROL DE DESEMBOLSOS DE CAPITAL
tasa interna de
DATOS DEL CASO PARA LA MçQUINA X
Costo inicial neto de efectivo (flujo de salida), $15000; vida œtil 5 a–os; ningœn valor de
A–o 1$5 050A–o 4$3 550A–o 24 550A–o 53 050A–o 34 050Total$20 250

VA$15 000$5 050$4 550$4 050$3 550$3 05012345$75 000$ ?$ ?$ ?
Tasa de descuento:
Flujo inicialneto de salidade efectivoFlujo netode entrada de efectivo
n  1n  2n  3n  4n  5
ÀTasa de
ANçLISIS GRçFICO DE LOS FLUJOS DE EFECTIVO Y ANçLISIS DEL VA
CçLCULO POR APROXIMACIONES SUCESIVAS PARA ENCONTRAR LA TASA INTERNA DE RENDIMIENTO:
PRIMER ENSAYO AL 15%SEGUNDO ENSAYO AL 14%TERCER ENSAYO AL 12%GANANCIASFACTOR DE(FLUJO ESTIMADODESCUENTODE ENTRADA DE DE LAVALORDE LA VALORDE LAVALOR
A„OEFECTIVO)TABLA AACTUALTABLA AACTUALTABLA AACTUAL1$5 0500.870$4 394*0.877$4 4290.893$4 51024 550 0.7563 440 0.7693 499 0.7973 62634 0500.6582 665 0.6752 7340.7122 88443 5500.5722 0310.5922 1020.6362 2585 3 0500.4971 5160.5191 5830.567 1 729Total$20 250$14 046 $14 347$15 007= $15 000
* 5 050 =0.870 = $4 394, etc.15% es14% es12% es larelativamente altarelativamente altatasa real
PARTE II.APLICACIîN DE LA PLANIFICACIîN Y CONTROL DE UTILIDADESflujos de entradas de efectivo derivados de una inversi—n se reinvierten inmediatamente a la tasaserio problema porque afectar‡ los resultados en diversas formas,tanto sutiles como obvias. Con-siderada en tŽrminos generales,la tasa m’nima deseada de rendimiento no debe ser inferior al El supuesto de la reinversi—n (inciso c del p‡rrafo mencionado) se vuelve cr’tico cuando losproyectos que se est‡n evaluando para su estimaci—n y clasificaci—n en orden de conveniencia,tie-nen diferentes periodos de vida. En tales casos,si no se cumple el supuesto de la reinversi—n (biensea a una tasa superior o inferior a la tasa meta),la clasificaci—n resulta dudosa. Por ejemplo,siun proyecto con una vida m‡s corta tiene una tasa meta de 10%,pero con una tasa interna de ren-dimiento inferior a la primera,su valor econ—mico se sobreexpresa; o se subexpresa si su tasa in-terna de rendimiento es superior al 10%. Sin embargo,la mayor’a de los directores de empresasno lo ve como un problema pr‡ctico sino como una mera cuesti—n te—rica.mŽtodo de la tasa interna de rendimientotiene las siguientes ventajas:a) evita la nece-sidad de escoger una tasa meta,o m’nima,de rendimiento para el descuento,b) la tasa de rendi-miento se calcula sobre una inversi—n,c) las preferencias se basan en la tasa real de rendimiento(o en una diferencia monetaria que se denomina valor actual neto) y d) no presenta el problemadescrito antes del supuesto de la reinversi—n para el mŽtodo del valor actual neto. Sus principalesinconvenientes son:a) resulta complejo cuando los flujos netos peri—dicos de efectivo son irregu-
MŽtodos pr‡cticos y simples para medir el valor econ—mico
A continuaci—n se comentan dos mŽtodos para medir el valor de inversi—n,los cuales se suelendescribir como medios abreviados para obtener respuestas simples,pr‡cticas y r‡pidas. Uno deellos (el periodo de recuperaci—n) quiz‡ se use solo o combinado con algœn mŽtodo del FED,yentradas de efectivo.
Con este mŽtodo se calcula el periodo de recuperaci—n,que es el nœmero de a–os que se requie-re para recuperar una inversi—n de efectivo a travŽs de los flujos anuales netos de entradas de efec-tivo generados por la inversi—n. Por lo tanto,la f—rmula que se usa es la siguiente:M‡quina A (10 a–os de vida) Ñcosto neto en efectivo,$24 000; flujo neto anual de entradasde efectivo,$4 000M‡quina B (10 a–os de vida) Ñcosto neto en efectivo,$19 000; flujo neto anual de entradasde efectivo,$3 800
CAPêTULO 11.PLANIFICACIîN Y CONTROL DE DESEMBOLSOS DE CAPITALConclusi—n:Con base en los c‡lculos del periodo de recuperaci—n,es preferible la m‡quina B por-que la recuperaci—n de efectivo se obtendr‡ totalmente un a–o antes que en el casode la m‡quina A.
Probablemente,el mŽtodo del periodo de recuperaci—n se utiliza m‡s que otro mŽtodo porque:a) es f‡cil de calcular y no requiere demasiados datos,b) se basa en los flujos de efectivo y no enacumulaciones contables,c) mide el valor comparativo de inversi—n con suficiente exactitud pa-ra algunos casos y personas que toman decisiones,d) puede tamizar los resultados para eliminarlas alternativas menos satisfactorias y e) enfatiza aquellas alternativas que ofrecen un rendimien-to de efectivo m‡s r‡pido.El mŽtodo del periodo de recuperaci—n tiene,por otra parte,serios defectos:a) no mide larentabilidad de una inversi—n,por ejemplo,el 10% anual; b) no toma en consideraci—n el valordel dinero en el tiempo,es decir,los intereses,pues no distingue los d—lares iniciales de los d—la-res finales en el periodo de vida de los proyectos,y c) no funciona cuando las inversiones alter-nas tienen vidas œtiles notablemente diferentes. Por ejemplo,si la m‡quina A tuviera una vida deveinte a–os,a diferencia de una vida de s—lo diez a–os de la m‡quina B,la primera ser’a una in-versi—n mucho mejor.Cuando los flujos netos anuales de las entradas de efectivo no son regulares (iguales en cadaa–o),la f—rmula anterior debe aplicarse acumulando los flujos netos de las entradas de efectivode cada a–o,hasta que la suma sea igual al costo de la inversi—n.El mŽtodo del periodo de recuperaci—n se emplear‡ cuando:a) se desee una informaci—n r‡-pida o una estimaci—n aproximada del valor de inversi—n,b) la precisi—n no sea un requisito cr’-tico,c) se vaya a tamizar una gran cantidad de propuestas sobre una base preliminar,d) el dineroy el crŽdito sean dif’ciles de obtener y e) el riesgo sea alto o sea dif’cil evaluar los futuros poten-
El mŽtodo del rendimiento promedio sobre la inversi—n totalEste mŽtodo es una variante del llamado mŽtodo de la tasa contable de rendimiento. Una de es-tas variantes se basa œnicamente en los ingresos y costos de efectivo resultantes de las acumula-ciones contables y,por lo tanto,no constituyen un an‡lisis de los flujos de efectivo propiamentedichos. Sin embargo,comentaremos una variante denominada rendimiento promedio en efecti-vo,sobre la inversi—n total de efectivo. Preferimos Žste al otro mŽtodo abreviado porque se tra-ta de un an‡lisis sobre la base real de efectivo. La f—rmula que se usa es:MçQUINA AMçQUINA B
PARTE II.APLICACIîN DE LA PLANIFICACIîN Y CONTROL DE UTILIDADESEl rendimiento promedio en efectivo sobre la inversi—n total de efectivo tiene dos ventajas:a) es sencillo de calcular y b) se basa exclusivamente en los flujos de efectivo. Sin embargo,pre-senta dos inconvenientes:a) ignora por completo el valor del dinero en el tiempo y b) emplea flu-jos netos promedio de entradas de efectivo,tanto para los flujos netos anuales iguales como paralos flujos irregulares de entradas de efectivo. En consecuencia,tiene poca relevancia aun en si-
EL PAPEL DEL JUICIO PERSONAL
Cuando se utilicen los resultados de los diversos mŽtodos para medir el valor de la inversi—n quese comentan en este cap’tulo,no debe subestimarse el juicio de los directivos. Ahora bien,pues-to que todas las evaluaciones se basan en de los futuros potenciales,los resultadosno son mejores que esas estimaciones. Las estimaciones son,en gran medida,subjetivas. Asimis-mo,puede ser que haya factores relativos a una propuesta pero que no sean cuantificables. Porejemplo,el efecto de una propuesta dada sobre la moral de los empleados,o de una adici—n de ca-pital bajo condiciones de emergencia,puede afectar en forma considerable a la producci—n o a lacalidad del producto. Por otra parte,algunos factores no se pueden expresar en cifras; por lo tan-to,es posible que los factores no cuantificables sean necesariamente determinantes en la decisi—nde hacer un desembolso de capital en particular. Es esencial comprender bien los supuestos en quese apoyan los c‡lculos en cada mŽtodo. En la toma de decisiones,la administraci—n debe ser cau-telosa para no aceptar abiertamente la idea de que una expresi—n cuantitativa deba,en s’,ser in-falible y verse influida por un falso sentido de seguridad. El papel del juicio de la administraci—ntintos mŽtodos de medici—n del valor de la inversi—n.
CONTROL DE LOS DESEMBOLSOS DE CAPITAL
Al planificarse los desembolsos de capital se est‡ preparando el escenario para el control de los mis-mos. La importancia del control de los desembolsos de capital no puede exagerarse. El control no esœnicamente,ni siquiera de manera principal,una presi—n sobre los desembolsos que se ejerza desdearriba. El control debe descansar sobre una sana planificaci—n administrativa que restrinja los desem-bolsos que van a ser adiciones econ—micamente justificables y que,no obstante,proteja a la empre-sa contra el estancamiento en el mantenimiento,reemplazo y adquisici—n de activos de capital.tiene la distinci—n entre los proyectos mayores y los desembolsos menores (vŽase la secci—n Carac-ter’sticas de un presupuesto de desembolsos de capital,al inicio del cap’tulo). Los desembolsos ma-yores de capital implican grandes cantidades de recursos financieros para proyectos individuales ypor lo comœn su factibilidad econ—mica se relaciona con las estrategias de la alta administraci—n.Por otra parte,los desembolsos menores de capital tienen que ver con las operaciones cotidianas queinvolucran a casi todos los gerentes operacionales.
Control de los desembolsos mayores de capital
La inclusi—n de proyectos mayores de desembolsos de capital en el plan t‡ctico de utilidades signi-fica que la administraci—n superior ha decidido proceder con el proyecto en una fecha espec’fica.
Una variante de este mŽtodo utiliza como denominador la inversi—n promedio (es decir,el costo en efectivo reconocer el impacto de la depreciaci—n sobre el valor del activo en libros. Esto no agrega nada a la importancia de la
CAPêTULO 11.PLANIFICACIîN Y CONTROL DE DESEMBOLSOS DE CAPITALTal inclusi—n,sin embargo,no debe constituir la luz verde para proceder unilateralmente. Es esen-cial que haya un sistema de control que informe a la administraci—n ejecutiva sobre el avance,elEl primer elemento del control corriente es la autorizaci—n para el arranque de un proyecto,incluyendo la asignaci—n (o Òapropiaci—nÓ) de fondos aun cuando el proyecto estŽ incluido en elplan anual de utilidades. Para proyectos mayores de adiciones de capital,la alta administraci—ndebe reservarse la responsabilidad de dicha autorizaci—n final para iniciar el proyecto,la cual pue-de considerarse en una notificaci—n formal o informal,dependiendo de la situaci—n interna. Lapr‡ctica usual es dar la aprobaci—n final de las adiciones mayores de capital en un formato de El segundo elemento del control interno corriente de los desembolsos mayores de capital esla acumulaci—n de datos sobre costos,avance del trabajo y desembolsos acumulados a la fechasobre cada proyecto en proceso (o progreso). Tan pronto se autorice e inicie un proyecto mayorde capital,deben establecerse registros de costos por nœmero de proyecto. Dichos registros debe-r‡n permitir la acumulaci—n de costos por proyecto y por centro de responsabilidad,as’ como laanotaci—n de informaci—n complementaria acerca del avance.,el que se elabora peri—dicamente mostrando,para cada proyecto,datos tales como los enu-Suma aœn no desembolsada,segœn el presupuesto.Costo estimado para la terminaci—n del proyecto.Informe de avance:D’as requeridos estimados para terminar el proyecto.Circunstancias imprevistas.El elemento final del control es que la administraci—n tome la decisi—n para corregir las de-ficiencias y asegurar la eficaz y adecuada aplicaci—n de las acciones correctivas.
Control de los desembolsos de capital menores o peque–os
Estos desembolsos de capital se agrupan habitualmente en una asignaci—n ÒabiertaÓ,o general,para cada centro de responsabilidad. Los gerentes de los centros deben tener facultad (quiz‡ enun grado un tanto limitado) para emitir la autorizaci—n final,dentro del total del presupuesto,pa-ra los desembolsos espec’ficos del centro conforme vayan requiriŽndose. Por ejemplo,la facul-tad de aprobar estos desembolsos menores o peque–os,dentro del l’mite de la asignaci—n presu-puestal,puede ser delegada ajust‡ndose a los lineamientos siguientes:
PARTE II.APLICACIîN DE LA PLANIFICACIîN Y CONTROL DE UTILIDADES
RECUADRO 11-8Autorizaci—n para desembolso
Divisi—n
Planta
Fecha
ADC Nœm.Gerente responsable Fecha recomendable de iniciaci—n
Esta solicitud de autorizaci—n para un desembolso de capital se hace en virtud de un (una):Costo estimado, en efectivo:Rendimiento sobre la inversi—n (FED) %Periodo de recuperaci—n A–osVida œtil estimada A–osValor de desecho $Tiempo para la construcci—nMargen para contingencia %
APROBACIîN DESAPROBACIîNGerente de departamento
Total
Muy alta;Realista;
Vicepresidente a cargo de manufactura
M‡s de $10 000Presidente
CAPêTULO 11.PLANIFICACIîN Y CONTROL DE DESEMBOLSOS DE CAPITALde responsabilidad,para compararlos despuŽs con las provisiones del plan en el informe peri—di-co sobre el estado de los desembolsos de capital,o bien,puede incluirse dicha comparaci—n en elinforme mensual regular de desempe–o para cada centro de responsabilidad. El informe en cues-ti—n debe mostrar los desembolsos reales y los planificados,as’ como las variaciones.
AUDITORêAS POSTERMINACIîN DE PROYECTOS MAYORES
DE DESEMBOLSOS DE CAPITAL
El elemento final del control de proyectos mayores de desembolsos de capital es una auditor’aposterminaci—n (vŽase el recuadro 11-3). El prop—sito de tal auditor’a es evaluar el grado en queel proyecto originalmente aprobado se mantuvo en armon’a hasta su terminaci—n. Con esta audi-(en tŽrminos del valor de la inversi—n) fue la fase de planificaci—n y las causas de cualquier de-ficiencia que se haya detectado. Esta informaci—n es esencial para mejorar en el futuro la planifi-caci—n,las decisiones y los desembolsos mayores de capital.DespuŽs de que se ha terminado un proyecto mayor,se deben concluir y cerrar los registrosde costos y contabilizarse el costo total del proyecto como un activo. Los subdesembolsos (dife-rencias favorables entre los desembolsos proyectados y los desembolsos reales) no deben com-pensarse contra excedentes presupuestales de otros proyectos sin la aprobaci—n formal de la ad-ministraci—n superior; de lo contrario se puede perder el control. Debe prepararse un informe finalpara la alta administraci—n sobre el proyecto terminado. El seguimiento comprende las inspeccio-nes finales y los informes correspondientes.Por lo general,el criterio para seleccionar los proyectos que hayan de sujetarse a este tipo deauditor’a es el monto total de los fondos erogados. Sin embargo,con frecuencia se toma la deci-si—n con base en el tipo de desembolso a solicitud espec’fica de la administraci—n,o en el marcodel tiempo transcurrido desde que el proyecto se puso en servicio.
CASO GLOBAL PARA DEMOSTRACIîNSUPERIOR MANUFACTURING COMPANY
La administraci—n ejecutiva de la Superior Manufacturing Company desarrolla un plan de desem-bolsos de capital a largo plazo que se revisa y modifica cada a–o. No se ilustra aqu’ el plan de lar-go plazo (est‡ reestructurado por proyectos). El presupuesto anual de desembolsos de capital,enla cŽdula 46,muestra el segmento de 20X2. En esta compa–’a,los proyectos mayores de de-sembolsos de capital que se incluyen se definen como Òcualquier desembolso de capital de 100d—lares o m‡sÓ(se simplifica para los prop—sitos de este caso exclusivamente). Conforme a estadefinici—n,los desembolsos menores,o peque–os,de capital no son importantes en su monto; porconsiguiente,se incorporan en la planificaci—n de los costos de reparaciones y se presentan en lospresupuestos de gastos departamentales. ObsŽrvese,en la cŽdula 46,que:a) los desembolsos ma-yores de capital para 20X2 se muestran detalladamente y b) las partidas de 20X3,en el presupues-to a largo plazo de los desembolsos de capital,simplemente se enumeran. Este presupuesto a cortoplazo (para 20X2) muestra tambiŽn los pagos de efectivo planificados para 20X2,as’ como la in-formaci—n sobre la depreciaci—n. Se da informaci—n sobre el efectivo porque se necesitar‡ para
PARTE II.APLICACIîN DE LA PLANIFICACIîN Y CONTROL DE UTILIDADES
CƒDULA 46. SUPERIOR MANUFACTURING COMPANYPresupuesto anual de desembolsos de capital para el a–o que termina el 31 de diciembre de 20X2
FECHA ESTI-FECHA ESTI-MADA DE MADA DE COSTOTOTAL
INICIACIîNTERMINACIîNESTIMADOANUALENE. FEB. MAR.PRIMERO SEGUNDOTERCEROCUARTOPartidas mayores para 20X2:Herramienta para reparaciones20X220X2$200$200$200 $$ $200$$$Motor de fuerza20X220X28 5008 500 Total $8 700 $8 700$200Nuevo edificio20 000 20 000$28 700$200 Informaci—n acerca de las partidasNuevo edificio20X320X3$120 000$120 000Maquinaria Ñdepartamento 120X320X310 000 10 000
ESTIMADOS
VIDA DEPRECIABLEVALOR DE DESECHOInformaci—n sobre depreciaci—n:Herramientas para reparaciones5 a–os ÑMotor de fuerza (departamento de energ’a elŽctrica)10 a–osÑNuevo edificioNo decididaÑMaquinaria Ñdepartamento 1No decidida Ñ
NOTA: En esta cŽdula no se muestran los desembolsos de capital de bajo costo y recurrentes, simplemente porque su importe no es de cuant’a. Se incorporan directamente en los presupuestos de gastos departa-
CAPêTULO 11.PLANIFICACIîN Y CONTROL DE DESEMBOLSOS DE CAPITALciaci—n sobre las nuevas (20X2) adiciones de capital. Los datos de esta cŽdula se usar‡n para pre-parar los estados financieros planificados (vŽase el cap’tulo 13). Para fines de instrucci—n,le su-gerimos consultar los presupuestos flexibles de gastos para la Superior (vŽanse las cŽdulas 41,42y 43 en el cap’tulo 10) y observar las reparaciones menores planificadas.
RESUMEN DEL CAPêTULO
sos de capital. Los desembolsos de capital se planificany controlan en la misma forma,ya sea que se trate de em-presas fabricantes o de no fabricantes. Los desembolsosde capital son para:a) adiciones mayores de capital,co-mo terrenos,edificios,mejoras y mantenimiento mayo-res y b) desembolsos menores o peque–os de capital,queinicialmente deben registrarse como activos porque ayu-plan t‡ctico para:a) los proyectos mayores de desembol-ficaci—n y control de desembolsos de capital. Los prin-de desembolsos de capital son:a) la identificaci—n,elan‡lisis y la evaluaci—n de todas las alternativas rele-vantes de desembolsos de capital y b) con base en elvalor de la inversi—n,la selecci—n de las mejores alter-nativas. En el presente cap’tulo se estudiaron los mŽto-dos para medir el valor de inversi—n:a) el flujo de efec-tivo descontado (valor actual) y b) mŽtodos pr‡cticos ytivo descontado porque emplean expl’citamente el va-lor del dinero en el tiempo (esto es,el interŽs).En el cap’tulo se hizo tambiŽn Žnfasis sobre el con-proyectos. Se discutieron tambiŽn las auditor’as pos-
ILTON. (Nueva York: Macmillan, 1990.). (NuevaYork: Macmillan, 1984.), caps. 14 y 15. (Plano, Tex.: Business Publications, 1985.)BERTManagement for Effective Performance(Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1985.)T. y Gwood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1987.), D.F., ÒThe Perceived Importance of Selected Information Characteristics for Strategic Capital BudgetingAPPAPORTCliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1982.)nati: South-Western Publishing, 1983.)
PARTE II.APLICACIîN DE LA PLANIFICACIîN Y CONTROL DE UTILIDADES
CƒDULA 47. SUPERIOR MANUFACTURING COMPANYCŽdula de depreciaci—n presupuestada para el a–o que termina el 31 de diciembre de 20X2
SALDOCIACIîNSALDO DELACTIVOSDELACUMULADADEPRE-CIACIîNTASA DEACTIVO ALADQUI-ACTI-AL 1/1/X2CIACIîNACUMU-PRIMER TRIMESTREDEPRECIA-1/1/X2 (SERIDOSVO AL(SECARGADALADA
CIîNSUMINISTRA)EN 20X231/12/X2SUMINISTRA)EN 20X2AL 31/12/X2ENEFEB.MAR.SEGUNDO TERCEROCUARTO30 a–os$1 800 000$1 800 000$360 000$60 000 $420 000 $5 000 $5 000$5 000$15 000$15 000$15 000Herramientas de uso general5 a–os7 8007 800 4 6801 5606 240130 130 130390 390 390Maquinaria de energ’a10 a–os54 000$8 50062 50021 6005 40027 000450450 4501 3501 350 1 350Herramientas para rep.5 a–os40020060020012032010101030 3030$0.015*100 000100 00020 000 7 32027 320522 5885941 8601 7611 9950.004*20 00020 00012 00076812 7685664641921842080.009*72 00072 00013 5004 39217 8923133533561 1161 0571 197Equipo de la of. de ventas8 a–os4 8004 8002 4006003 0005050 501501501505 a–os12 00012 0006 0002 4008 4002002002006006006005 a–os6 0006 0002 0001 2003 2001001001003003003005 a–os3 0003 0001 0006001 600505050150150150$280 000$8 700$288 700$83 380$24 360$107 740$1 881$1 995$2 004$6 138$5 972$6 370$2 080 000$8 700$2 088 700$443 380$84 360$527 740$6 881$6 995$7 004$21 138$20 972$21 370$19 560$1 481$1 595$1 604$4 938$4 772$5 170Ventas5050501501501503503503501 0501 0501 050Total$24 360$1 881$1 995$2 0046 138$5 972$6 370
* Por hora de mano de obra directa.
CAPêTULO 11.PLANIFICACIîN Y CONTROL DE DESEMBOLSOS DE CAPITAL
La administraci—n de la Davy-Jones Manufacturing Company pretende comprar una m‡quina quese requiere para una operaci—n especial. Para tal efecto considera dos m‡quinas competidoras. Pa-ra seleccionar entre una y otra alternativas se han desarrollado los datos siguientes.
MçQUINA AMçQUINA B$120 000$120 000Vida estimada en a–os (l’nea recta)Ganancias anuales promedio estimadas (incluyendo depreciaci—n,$24 000$16 800Valor de desechoTasa del impuesto sobre la renta Ñ 30%
Tasa meta de rendimiento Ñ15%
TEMAS DE DISCUSIîN
Defina los desembolsos de capital.Explique cinco beneficios de un presupuesto deA continuaci—n se da una lista,en desorden,de lospasos que comprende el proceso de planificaci—n yen los espacios de la izquierda,d‡ndoles una se-____ b) Desarrollar presupuestos estratŽgico y____ c) Identificar proyectos de adiciones de capi-____ d) Tomar decisiones sobre desembolsos decapital,que acepten las mejores altetivas.____ e) Establecer el control de las adiciones de____ f) Analizar y evaluar todas las alternativas____ g) Desarrollar presupuestos de adiciones deExplique quŽ se entiende por valor econ—mico ovalor de inversi—n,y relaci—nelo con la planifica-el mŽtodo del valor actual promedio y el mŽtodo deSi se espera que un proyecto genere un flujo anualneto de efectivo de $60 000 durante cinco a–os ytuvo un costo en efectivo de $200 000,suponiendouna tasa meta de 6%,su valor actual neto ser’a deSi un proyecto que cost— $66 340 (en efectivo) pro-dujera un flujo neto de entrada de efectivo de$20000 al final de cada a–o durante cuatro a–os,Explique la diferencia entre un Òvalor actual de$1Óy un Òvalor actual de una anualidad ordinariason diferentes los valores que usted calcula?Explique y valore el mŽtodo del periodo de recu-peraci—n para evaluar presupuestos de desembol-Defina y evalœe el rendimiento promedio de efec-tivo sobre la inversi—n total en efectivo.Explique y evalœe los mŽtodos del flujo de efecti-vo descontado para evaluar presupuestos de de-del flujo de efectivo descontado la depreciaci—n no
PARTE II.APLICACIîN DE LA PLANIFICACIîN Y CONTROL DE UTILIDADES
tual neto, b) por el mŽtodo de la tasa interna de rendimiento basado en el FED, c) por el mŽtodo del pe-
La administraci—n superior de la Walker Company tiene que reemplazar una antigua m‡quina yest‡ considerando la compra de una nueva m‡quina que incorpore la tecnolog’a m‡s avanzada.Tres proveedores competidores tienen m‡quinas que satisfar’an las especificaciones de la admi-
MçQUINA AMçQUINA BMçQUINA CPrecio de contado (efectivo)$12 000$14 000$20 000Valor de cambio de la antigua m‡quina (totalmentedepreciada) que ofrece el proveedor $1 000$1 100$1 200Vida œtil estimada (a–os) Valor estimado de desecho (o de recuperaci—n)$1 000$1 500 $2 000la depreciaci—n y el impuesto sobre la renta* $4 500$5 400$8 100
La alta administraci—n le ha pedido que,con esta base,prepare un an‡lisis del valor de inver-si—n y presente una evaluaci—n y clasificaci—n de las tres m‡quinas. Para estos prop—sitos,la com-sobre el activo total. Asimismo,emplea la depreciaci—n en l’nea recta para los efectos del impues-
Calcule el flujo anual neto promedio de entradas de efectivo para cada m‡quina. Trate el valor de de-
CAPêTULO 11.PLANIFICACIîN Y CONTROL DE DESEMBOLSOS DE CAPITAL
La Jackson Manufacturing Company planea comprar una nueva m‡quina para uno de los depar-tamentos de su f‡brica. Se est‡n considerando dos m‡quinas competidoras de diferentes provee-dores y se han desarrollado los siguientes datos confiables:
MçQUINA AMçQUINA BInversi—n (costo de contado)A–o 1$687$4 687A–o 21 6873 687A–o 32 6872 687A–o 43 6871 687A–o 54 689689Total$13 437$13 437Vida estimada (a–os),en l’nea rectaValor de desecho estimadoTasa promedio estimada del impuesto sobre la renta
Tasa m’nima de rendimiento deseada Ñ 16%
ÀDebe conservar la compa–’a la antigua m‡quina
o comprar una nueva? Un an‡lisis de ahorro de costosLa Ajax Company est‡ planeando reemplazar la vieja m‡quina con que fabrica sus productos. He
PROPîSITO
Costos anuales de operaci—n en efectivoCosto (sobre la base de efectivo)
Vida œtil remanente Ña–os
Valor de deshecho Ñpara fines contables o fiscales no se ha considerado ningœn valor de de-secho. La m‡quina puede venderse ahora en $6 000; sin embargo,se estima que dentro de cinco
PARTE II.APLICACIîN DE LA PLANIFICACIîN Y CONTROL DE UTILIDADESa–os podr’a venderse en œnicamente $400 en efectivo. Suponga que cualquier ganancia o pŽrdi-da en la venta,estar’a sujeta a las tasas ordinarias del impuesto (esto es,no se tratar’a de una ga-nancia de capital a largo plazo).La nueva m‡quina que se planea adquirir tiene los siguientes efectos econ—micos:
PROPîSITO
Costos anuales de operaci—n en efectivoCosto (sobre la base de efectivo)Valor de desechoVida œtil Ña–osningœn valor de desecho)*
La tasa m’nima de rendimiento deseada,despuŽs del impuesto sobre la renta,es de 12%; su-
Use c‡lculos de valor actual neto para comparar las dos alternativas: a) conservar la vieja m‡quina yExplique sus recomendaciones y diga por quŽ es preferible su alternativa.
en dos proyectos mayoresLa BIG Manufacturing Company utiliza un programa integral de planificaci—n y control de utili-dades. El plan estratŽgico de largo alcance cubre diez a–os en el futuro. Este plan se revalœa ca-da a–o y se extiende por un a–o m‡s,elimin‡ndose el m‡s antiguo. El plan t‡ctico de utilidadeses por un a–o,el cual termina el 31 de diciembre.El presupuesto de desembolsos de capital es un elemento importante en la planificaci—n y elcontrol,porque la BIG siempre ha tenido en proceso varios proyectos de reemplazos y ampliaci—n.Los dos diferentes proyectos que se especifican enseguida fueron seleccionados de la lista que laalta administraci—n tiene en consideraci—n. Para fines de instrucci—n,considere los casos indepen-dientes; incluso,todas las cifras est‡n en miles de d—lares y los proyectos se han simplificado.Proyecto A da œtil de diez a–os,sin ningœn valor de desecho. La tasa neta (m’nima) de rendimiento es el 12%.
Calcule: a) el valor actual neto y b) la tasa interna de rendimiento.
CAPêTULO 11.PLANIFICACIîN Y CONTROL DE DESEMBOLSOS DE CAPITALProyecto B ÑLa compa–’a est‡ considerando un proyecto de desembolso de capital que tendr‡ un costo ini-cial en efectivo de $15 000 y producir‡ un ahorro neto de costos en efectivo de $2400 en cada a–o,duran-te una vida œtil estimada de quince a–os y sin ningœn valor de desecho. La tasa meta (m’nima) de rendimien-
Calcule: a) el valor actual neto y b) la tasa interna de rendimiento.Un proyecto alterno tiene una vida œtil de diez a–os y una tasa meta de 12%. Calcule: a) el valor actualneto y b) la tasa interna de rendimiento.
cuatro proyectos de desembolsos de capitalLa administraci—n ejecutiva de Alaska-Canada Airlines est‡ evaluando cuatro diferentes desem-
VIDA òTIL ESPERADAFLUJOS ANUALES NETOS ESTIMADOS
(MçQUINAS)EN EFECTIVODESECHO) ÑA„OSDEL IMPUESTO SOBRE LA RENTA)A$120 0005 $40 000B9 50015 1 500C12 00010 3 300
D50 000 8 12 000La tasa meta (m’nima) de rendimiento es el 14%.
Evalœe y ordene los cuatro proyectos utilizando: a) el valor actual neto y b) la tasa interna de rendimiento.Si los proyectos son independientes (es decir, mutuamente excluyentes), Àcu‡les de ellos se deben incluir
INTRODUCCIîN Y PROPîSITO
Una de las principales responsabilidades de la administraci—n es planificar,controlar y salvaguar-dar los recursos de la empresa. Son dos clases de recursos los que fluyen a travŽs de muchosnegocios:el efectivo y los activos distintos del efectivo. El presente cap’tulo est‡ enfocado a losflujos de entradas de efectivo (es decir,el efectivo que se recibe) y los flujos de salidas de efectivo(o sean los pagos de efectivo). La planificaci—n y el control de las entradas de efectivo,de las sali-das de efectivo y del correspondiente financiamiento,constituyen una funci—n importante entodas las empresas. La presupuestaci—n del efectivo es una forma eficaz de planificar y controlarlas salidas de Žste,de evaluar las necesidades del mismo y de hacer uso provechoso de su exce-dente. Un objetivo b‡sico es planificar la posici—n de liquidez de la compa–’a como un elementopara determinar las futuras necesidades de obtenci—n de prŽstamos y las oportunidades de inver-si—n. Por ejemplo,si no se invierte el efectivo excedente,se incurre en un costo de oportunidad,es decir,en una pŽrdida de los intereses que podr’an ganarse. La administraci—n puede controlarlos tiempos de los flujos de efectivo de muchas maneras,por ejemplo incrementar la eficacia delas actividades de crŽdito y cobranzas,efectuar pagos con letras a plazo fijo en vez de con che-ques,hacer los pagos precisamente el œltimo d’a de los periodos de descuento,as’ como notificarlos pagos y conceder descuentos sobre las ventas de contado. La administraci—n del efectivo esimportante en las empresas,sean grandes o peque–as. Muchas instituciones de prŽstamos exigenproyecciones de los flujos de efectivo antes de otorgar prŽstamos de cierta cuant’a.Para fines ilustrativos,a lo largo de este cap’tulo empleamos el caso global de la SuperiorManufacturing Company.
EL CENTRO DE LA PLANIFICACIîN DEL EFECTIVO
Un presupuesto de efectivo (o de caja) muestra los flujos de entradas y salidas de efectivo,as’ la posici—n final,por subperiodos,para un lapso espec’fico. La mayor’a de las compa–’as debedesarrollar planes,tanto de largo como de corto plazo,sobre sus flujos de efectivo. El presupues-to de efectivo de corto plazo forma parte del plan anual de utilidades. Un presupuesto de efecti-vo consta b‡sicamente de dos partes:1) los ingresos de efectivo (flujos de entradas) planificadosy 2) los desembolsos (flujos de salidas) de efectivo planificados.
y control
PARTE II.APLICACIîN DE LA PLANIFICACIîN Y CONTROL DE UTILIDADES
Al planificar los flujos de entradas y de salidas de efectivo se determinan las posicionesinicial y final de caja para el periodo presupuestal. La planificaci—n de los flujos de entradas y sa-lidas de efectivo indicar‡:1) la necesidad de financiar probables dŽficits de caja o 2) la necesidadde planificar la inversi—n del efectivo excedente para colocarlo en un uso rentable. El presupuesto deefectivo se relaciona directamente con otros planes como el plan de ventas,las cuentas por cobrary los presupuestos de gastos y,desde luego,el presupuesto de desembolsos de capital. Sin embar-go,la planificaci—n y el control de estas actividades no resuelven de manera autom‡tica la posi-ci—n de caja,lo cual sugiere una distinci—n esencial entre el presupuesto de efectivo y los dem‡spresupuestos. El presupuesto de efectivo se enfoca exclusivamente en los importes y los de las entradas y salidas de efectivo. En cambio,los dem‡s presupuestos centran su atentiempos de todas las transacciones (tanto de efectivo como las que no implican efectivo),a lo cualse le denomina la base contable de acumulaci—n,en oposici—n con la base de efectivo.Los principales prop—sitos del presupuesto de efectivo son:Determinar la probable posici—n de caja al fin de cada periodo como resultado de las operaciones pla-nificadas.Identificar los excedentes o dŽficits de efectivo por periodos.Establecer la necesidad de financiamiento y/o la disponibilidad de efectivo para inversi—n.Coordinar el efectivo con:a) el total del capital de trabajo,b) los ingresos por las ventas,c) los gastos,d) las inversiones y e) los pasivos.El presupuesto de caja se basa casi exclusivamente en los dem‡s presupuestos; por lo tanto,directamente a los flujos de efectivo.Un programa integral de planificaci—n y control de utilidades crea las bases para un presu-puesto realista de caja. Debe haber un equilibrio entre el efectivo disponible y las actividades querequieren efectivo:operaciones,desembolsos de capital,etc. Con demasiada frecuencia,la nece-sidad de efectivo adicional no se percibe sino hasta que la situaci—n llega a un grado de emer-
HORIZONTES DEL TIEMPO EN LA PLANIFICACIîN Y CONTROL DEL EFECTIVO
Las caracter’sticas y la importancia de los flujos continuos de entradas y salidas de efectivo en unnegocio denotan que la planificaci—n y el control del efectivo deben cubrir tres diferentes hori-zontes del tiempo:el de largo plazo,el de corto plazo y el inmediato.El horizonte del efectivo en el largo plazo debe ser congruente con las dimensiones de tiempode:a) el plan estratŽgico de utilidades de largo plazo y b) los proyectos de desembolsos de capi-tal. Planificar los flujos de entradas de efectivo a largo plazo (principalmente por conceptos deventas,servicios y financiamiento),as’ como los flujos de salidas de efectivo a largo plazo (prin-cipalmente por gastos,desembolsos de capital y pago de la deuda),es fundamental para las sanasdecisiones financieras y para el uso —ptimo del efectivo y del crŽdito a largo plazo. La planifica-ci—n de largo alcance del efectivo se enfoca sobre los flujos de entradas de efectivo m‡s relevandel efectivo debe ser consistente con el plan t‡ctico de utilidadesde corto plazo. La planificaci—n del efectivo para este horizonte del tiempo exige planes detalla-dos para los flujos de entradas y salidas de efectivo,el cual se relaciona de manera directa con elplan anual de utilidades (es decir,el efectivo derivado de las ventas y el efectivo requerido parapagar el nuevo equipo). El presupuesto de caja a corto plazo se desarrolla principalmente con ba-
CAPêTULO 12.PLANIFICACIîN Y CONTROL DE LOS FLUJOS DE EFECTIVO
se en las distintas cŽdulas del presupuesto,ya comentadas en cap’tulos anteriores y que se inclu-del tiempo se emplea en muchas empresas,principalmente para es-timar,controlar y administrar los flujos de entradas y salidas de efectivo,a menudo sobre una basediaria continua. Su objetivo primordial es asegurar que no se creen dŽficits ni saldos excedentesde efectivo. Minimiza el costo de los intereses mediante el aprovechamiento de todos los descuen-tos por pronto pago sobre las cuentas por pagar y el cumplimiento de todas las fechas de venci-miento de los desembolsos de efectivo. Minimiza,tambiŽn,el costo de oportunidad de los saldosde excedentes de efectivo al permitir las oportunas inversiones del efectivo a medida que Žste sevaya acumulando.
MƒTODOS UTILIZADOS PARA DESARROLLAR UN PRESUPUESTO DE EFECTIVO
(O DE CAJA)
Para desarrollar el presupuesto de caja se emplean dos mŽtodos b‡sicos. Uno de ellos es el do de ingresos y desembolsos de efectivo (denominado a veces mŽtodo directo de la cuenta decaja),el cual se basa en un an‡lisis detallado de los aumentos y las disminuciones en la cuentapresupuestada de caja,que reflejar’a todas las entradas y salidas de efectivo resultantes de presu-puestos como los de ventas,de gastos y de desembolsos de capital. Es sencillo de elaborar y apro-piado cuando se usa un plan detallado de utilidades. Como parte del plan anual de utilidades,confrecuencia se emplea para la planificaci—n del efectivo a corto plazo. En cambio,este mŽtodo noes adecuado para el plan de utilidades de largo plazo,que es m‡s general. Los planes fundamen-tales (o sea,los presupuestos) que entra–an flujos de entradas y salidas de efectivo,se analizanbase de efectivose ilustra al final del cap’tulo para la Superior Manufacturing Company.mŽtodo de la contabilidad financiera utilidad neta planificada,la cual muestra el estado de resultados propuesto. B‡sicamente,la utilidad neta planificada se convierte de una base de acumulaci—n a una base deefectivo (es decir,se ajusta por los cambios en las cuentas del capital de trabajo distintas del efec-tivo,como inventarios,cuentas por cobrar,gastos pagados por adelantado,gastos acumulados ypartidas diferidas). DespuŽs se identifican las dem‡s fuentes y necesidades de efectivo. Este mŽ-todo exige menos detalle en el apoyo pero tambiŽn suministra menos detalles sobre los flujos deentradas y salidas de efectivo. Es œtil para hacer proyecciones de largo alcance para el efectivo.Para una serie de planes b‡sicos comunes,ambos mŽtodos arrojan los mismos resultados del flujode efectivo,los cuales difieren œnicamente con respecto al volumen de los detalles que se logran.
MŽtodo de los ingresos y los desembolsos de efectivo para calcular
Los flujos de entradas de efectivo se derivan de transacciones como las ventas de contado,los co-bros de cuentas y los documentos por cobrar,los intereses recibidos sobre las inversiones,las ven-tas de activos de capital y de las fuentes diversas de ingresos. Si estas partidas se han incluido enel plan de utilidades como se ha comentado e ilustrado hasta ahora,planificar los flujos de entra-das de efectivo es cosa relativamente simple. Las ventas de contado producen efectivo inmedia-to; por lo tanto,no hay ningœn retardo entre el momento de la venta y la realizaci—n del ingresode efectivo.En el caso de las ventas a crŽdito,el lapso que transcurre entre el punto de la venta y la rea-lizaci—n del efectivo,causar‡ un problema. El enfoque fundamental para dicho problema se basa
SALDOS REALES EN CUENTAS POR COBRAR ESPERADOS AL 1 DE ENERO DE 20X2
Total
* Se prevŽ, con base en las actividades corrientes de la cobranza, que $4 000 de esta suma se cobrar‡n en 20X2 y que $3 000 sePARTE II.APLICACIîN DE LA PLANIFICACIîN Y CONTROL DE UTILIDADES
en la experiencia pasada de la cobranza Ñel periodo promedio entre la fecha de la venta y la fechadel correspondiente cobro de efectivo. El gerente responsable del crŽdito y las cobranzas debe,por ejemplo,determinar regularmente la eficiencia en los cobros. Los datos como los porcenta-jes de las ventas a crŽdito cobradas a treinta d’as,sesenta d’as,etc.,son œtiles en la planificaci—nde los flujos de entradas de efectivo provenientes de las cuentas por cobrar. Estos ingresos de efec-tivo planificados deben reducirse o ajustarse debido al probable efecto de las cuentas incobrables.El tesorero rara vez tendr‡ gran dificultad en planificar los flujos miscel‡neos de entradas deefectivo por conceptos tales como regal’as,rentas,intereses y dividendos sobre las inversiones enPara ilustrar el mŽtodo de los ingresos de efectivo usaremos el caso global de la Superior Ma-nufacturing Company. La Superior recibe efectivo de diversas fuentes incluyendo ventas e ingre-sos varios. Primeramente,daremos un vistazo a las cuentas por cobrar. La experiencia sobre incobrables es la base para determinar las pŽrdidas previstas en las cuentas dudosas,de $0.20 porcada $100 de ventas totales. Esta estimaci—n se incorpor— en el presupuesto flexible de gastos(vŽase la cŽdula 44,cap’tulo 10). La experiencia en los cobros sirvi— tambiŽn de base para plani-ficar las cobranzas sobre las ventas totales. Se estimaron los siguientes insumos de decisi—n (esdecir,los porcentajes de cobranza) para planificar los cobros en 20X2 (los porcentajes se relacio-nan con las ventas totales menos las pŽrdidas por cuentas incobrables):82% cobrado en el mes de la venta (esto es,en el momento de la venta o antes del fin de mes).10% cobrado en el primer mes siguiente a la venta.5% cobrado en el segundo mes siguiente a la venta.3% cobrado en el tercer mes siguiente a la venta.Base trimestral Ñ92% cobrado en el trimestre de la venta; 8% cobrado en el siguiente trimestre.Para los prop—sitos de la planificaci—n,la Superior supone que todas las ventas se registranen cuentas por cobrar. Asimismo,las pŽrdidas estimadas por cuentas incobrables se basan en lasventas totales porque se presume que todas las ventas son a crŽdito.El tesorero analiz— las cuentas por cobrar de 20X1 y la provisi—n para cuentas dudosas,con elUtilizando los datos anteriores y el plan de ventas (vŽase cap’tulo 5,cŽdula 21) para la Su-perior Manufacturing Company,el tesorero planific— los flujos de entradas de efectivo por ventas,como se aprecia en la cŽdula 48. Cabe observar la siguiente caractede esta cŽdula:1) el efecto del porcentaje planificado para pŽrdidas en cuentas incobrables,2) el usode los porcentajes de cobranza,3) el c‡lculo de los flujos de entradas de efectivo por y 4) la conciliaci—n de los saldos planificados en cuentas por cobrar.
CƒDULA 48. SUPERIOR MANUFACTURING COMPANY
Flujo de efectivo por ventas y cuentas por cobrar para el a–o que termina el 31 de diciembre de 20X2PROVISIîNSALDOPARAPENDIENTEVENTAS ACUENTASDE
REF.CRƒDITODUDOSASCOBROENEROFEBREROMARZOSEGUNDOTERCEROCUARTOAL 31/12/X2Cuentas anteriores:(Se da)$10 000 $6 000 $4 000Octubre de 20X1(Se da)20 000 $400 19 60019 600Noviembre de 20X1(Se da)40 000 800 39 200* 24 500 $14 700de 20X1(Se da)90 000 1 800 88 200 49 000 24 500 $14 700160 000 9 000Ventas planificadas500 400 1 001 499 399409 507 49 940 24 970 $14 982Febrero540 000 1 080 538 920441 914 53 89243 114Marzo 574 1001 148 572 952 469 821 103 1311er. trimestre1 614 5003 2292o. trimestre1 595 0003 1901 591 8101 464 465 $127 3453er. trimestre1 158 0002 3161 155 6841 063 22992 4554o. trimestre1 727 5003 4551 724 0451 586 121 $137 924Total en el a–o$6 095 000$12 190Total$6 255 000 $21 190$6 233 810 $502 607$531 054 $563 383 $1 625 692$1 190 574$1 682 576$137 9243 0003 000$6 095 886 $502 607 $531 054$563 383 $ 1 625 692$1 190 574 $1 682 576
CAPêTULO 12PLANIFICACIîN Y CONTROL DE LOS FLUJOS DE EFECTIVO
PARTE II.APLICACIîN DE LA PLANIFICACIîN Y CONTROL DE UTILIDADES
CƒDULA 49. SUPERIOR MANUFACTURING COMPANY
para el a–o que termina el 31 de diciembre de 20X2Total 1er. trimestre3er. trimestre Total en el a–o
CƒDULA 50. SUPERIOR MANUFACTURING COMPANYpara el a–o que termina el 31 de diciembre de 20X2
ORêGENES DEL EFECTIVOCUENTAS OTROSPOR COBRAR INGRESOS
TOTAL 48 49Total1er. trimestre$1 607 004$1 597 044 3er. trimestreTotal en el a–o$6 133 006 $6 095 886 $37 120

Planificaci—n de los pagos de efectivo (flujos de salidas)
Se efectœan pagos de efectivo principalmente por concepto de materiales,mano de obra directa,gastos,adiciones de capital,retiro de la deuda y dividendos pagados a los accionistas. Los presu-puestos de estos conceptos de transacciones con efectivo (que ya han sido preparados en este puntoel proceso de la planificaci—n) constituyen la base para calcular los flujos de salidas de efectivo.ingresos y desembolsos de efectivoexige la eliminaci—n de las no entra–an efectivoÑcomo es la depreciaci—nÑ,en los correspondientes presupuestos de gas-y el subsecuente pago de efectivo para la liquidaci—n de estos pasivos,se debe tomar en cuenta laexperiencia y la pol’tica de la compa–’a en materia de descuentos sobre compras. TambiŽn deben
Los planes detallados del flujo de entradas de efectivo que se muestran en las cŽdulas 48 y 49
CAPêTULO 12.PLANIFICACIîN Y CONTROL DE LOS FLUJOS DE EFECTIVO
considerarse las acumulaciones de gastos (o de pasivos),as’ como los pagos adelantados,cuandose determinen los tiempos de los pagos de efectivo correspondientes; incluso,pueden estimarselospagos de intereses sobre las deudas y los impuestos a la propiedad. Las necesidades de efectivopara los dividendos pueden representar un problema pero muchas compa–’as siguen una pol’ticauniforme de dividendos que simplifica este problema. En otros casos,la administraci—n superiordebe planificar las necesidades de efectivo para dividendos con base en toda la informaci—n dispo-nible; por ejemplo,el monto de los dividendos puede depender de la disponibilidad de efectivo.Los pagos del impuesto sobre la renta no pueden planificarse sino hasta que se planee la utilidadcon sus intereses afectan tanto al flujo de efectivo como al impuesto sobre la renta; por lo tanto,existe una secuencia de c‡lculos (que es œnica en cada situaci—n) y que se debe observar al plani-ficar los flujos de salidas de efectivo.Para ilustrar c—mo se pueden planificar los flujos de salidas de efectivo se seguir‡ utilizandoel caso global de la Superior Manufacturing Company. La compa–’a acredita a cuentas por pagartodas las compras de materias primas y aprovecha todos los descuentos; por lo tanto,las comprasy las cuentas por pagar se registran en las cuentas con su (esto es,de-ducido el descuento). Como pol’tica general,los pagos se efectœan precisamente el œltimo d’a delperiodo de descuento. El resultado es que,en promedio,un tercio de las compras hechas duranteun mes en particular se arrastra al mes siguiente para su pago. En forma semejante,el tesorero es-novena parteEl tesorero estim—,asimismo,que el saldo al 31 de diciembre de 20X1 en cuentas por pagarpresupuesto de mate-(vŽase cap’tulo 7,cŽdula 26),se prepar— una cŽdula del efectivo requerido para,segœn se muestra en la cŽdula 51 del presupuesto. Los c‡lculos seredondean a los $10 m‡s cercanos y las necesidades de efectivo se desarrollan por periodos se-
CƒDULA 51. SUPERIOR MANUFACTURING COMPANYen el a–o que termina el 31 de diciembre de 20X2
ESTIMADO DEEFECTIVOINICIALESCOMPRAS DELAS COMPRASREQUERIDODE CUENTASMATERIALESTOTALA PAGAR(FACTURASPERIODOREF.POR PAGAR26A PAGAREL PRîXIMO MESPOR PAGAR)$52 100 $97 900 $150 000 $32 630* $117 37032 630 129 700 162 330 43 230 119 10043 230 118 900 162 130 39 630 122 500Total1er. trimestre$346 500 $474 460 2o. trimestre39 630 373 000 412 630 41 440 371 1903er. trimestre 41 440 321 850 363 290 35 760 327 5304o. trimestre35 760377 650413 410 41 960 371 450Total en el a–o
* Un tercio de $97 000.
PARTE II.APLICACIîN DE LA PLANIFICACIîN Y CONTROL DE UTILIDADES
A continuaci—n nos concentraremos en el desarrollo del flujo de salidas de efectivo que se re-quiere para los gastos presupuestados por subperiodos para la Superior Manufacturing Company.En las cŽdulas 32,33,34,39 y 40 se ilustraron los presupuestos de gastos. Estas cŽdulas muestranlos gastos planificados para cada departamento por subperiodos. El tesorero,trabajando con elcontralor,debe convertir estas cifras de gastos,de una base de acumulaci—n,a una mediante la exclusi—n de los importes de los gastos no incurridos en efectivoefectivo reque-rido presupuestado para gastos. Note,en especial,que los renglones Òno incurridos en efecti-vo,que se deducenÓcomprenden conceptos como la depreciaci—n (gasto que no entra–a efectivocorriente),los impuestos,los seguros y los honorarios de auditor’a externa (que se pagan cada a–oo con menos frecuencia). Por ejemplo,la exclusi—n de $2 160 por no ser erogable en efectivo,enel primer rengl—n (gastos indirectos generales y de administraci—n) de la cŽdula 52,incluye las si-guientes partidas de gastos de la cŽdula 33 que no implican efectivo:ÒPresupuesto de gastos de
Total
Al elaborar la cŽdula 52,el tesorero incluy— datos adicionales planificados como sigue:Honorarios de auditor’a externa Ñse pagan anualmente el 1o. de marzo,es decir,los honorarios co-Suministros consumidos Ñcuando se efectœan las compras se llevan al inventario,carg‡ndose a lacuenta de Inventario de Suministros; el gasto refleja el consumo en una base de acumulaci—n. Por lotanto,este rengl—n se trat— en la cŽdula 52 como un gasto que no entra–a efectivo corriente.Papeler’a y suministros de oficina Ñlas compras se pagan al efectuarse y se contabilizan directamen-te como gasto; por lo tanto,no hay ningœn inventario de este rengl—n. La partida se present— como unflujo de salida de efectivo por el importe que se muestra en la cŽdula de gastos.El presupuesto de desembolsos de capital que se ilustra en el cap’tulo 11,cŽdula 46,da a conocer la ne-cesidad de efectivo para ese prop—sito.Los siguientes conceptos que el tesorero tuvo que considerar fueron las partidas diferidas,lasacumulaciones,los dividendos y el impuesto sobre la renta,que exigen la disponibilidad de efec-tivo. En gran medida,estas partidas reflejan los resultados del proceso de contabilidad; por con-siguiente,para prop—sitos de planificaci—n,el tesorero y el contralor desarrollaron en conjunto losSeguros no devengadosÑsaldo al 31 de diciembre de 20X1,$2352 (cuatro meses de primas por amor-tizar). Fecha de renovaci—n de la p—liza,1o. de mayo de 20X2; se pagaron en efectivo 22 788 por la pri-Impuestos sobre la propiedad acumulados20X1,$4 982,a liquidar en efectivo durante febrero de 20X2. Los impuestos sobre la propiedad esti-Impuesto federal sobre la renta Ñimpuesto sobre la renta por 20X1,pagadero el 15 de abril de 20X2,$279 400. (Para simplificar,suponga que la tasa del impuesto sobre la renta es el 30% de la utilidad neta.)Intereses(gasto)acumulados Ñsaldo al 31 de diciembre de 20X2,$7 000. (Son los intereses de diezmeses y medio,al 4% anual,sobre los documentos de $200 000 a largo plazo Ñse emplean tasas ba-jas de interŽs para fines de instrucci—n œnicamente.) Los intereses son pagaderos cada 15 de febrero;$150 000 del monto total de estos documentos vencen y son exigibles el 15 de febrero de 20X2.
CƒDULA 52. SUPERIOR MANUFACTURING COMPANYEfectivo requerido, presupuestado, para gastos en el a–o que termina el 31 de diciembre de 20X2
MENOS GASTOSEFECTIVOGASTOSNO EROGADOSTOTAL
REF.TOTALESEN EFECTIVOREQUERIDO ENEROFEBREROMARZO PRIMEROSEGUNDOTERCERO CUARTOy de administraci—n33$116 800 $2 160 $114 640 $9 416 $9 524 $9 532 $28 472 $28 700 $28 548 $ 28 920Departamento de energ’a elŽctrica33110 000 7 200 102 800 8 246 8 468 8 468 25 182 25 848 25 404 26 366Departamento de reparaciones33 10 000 1 600 8 400 700700 700 2 100 2 100 2 100 2 100Departamento 134 319 280 42 560 276 720 21 652 22 708 22 804 67 164 69 660 68 076 71 820Departamento 2 34 29 280 2 568 26 712 2 184 2 226 2 226 6 636 6 678 6 636 6 762Departamento 3 34 103 840 20 312 83 528 6 515 6 849 6 880 20 244 21 034 20 532 21 718Total $689 200 $76 400 $612 800 $48 713 $50 475 $50 610 $149 798 $154 020 $151 296 $157 686Servicios del edificio 32 150 000 66 000 84 000 7 700 6 800 6 720 21 220 19 880 20 500 22 40039 234 656 234 656 19 746 21 298 20 206 61 250 60 389 51 479 61 53839 313 391313 391 25 282 27 032 28 551 80 865 81 446 67 654 83 42639 115 120 115 120 9 828 8 783 10 170 28 781 27 964 26 249 32 12639 296 330 600 295 730 24 563 24 985 25 348 74 896 74 690 70 045 76 099Total $959 497 $600 $958 897$79 419 $82 098$84 275 $245 792$244 489 $215 427 $253 18954 020 3 000 51 020 4 250 4 258 4 264 12 772 12 770 12 682 12 796Tesorer’a 40 56 177 13 990 42 187 3 511 3 538 3 562 10 611 10 587 10 290 10 68940 83 516 3 480 80 036 6 660 6 709 6 751*20 120 20 096 19 563 20 257Total $193 713 $20 470 $173 243 $14 421 $14 505$14 577 $43 503 $43 463 $42 535 $43 742$1 992 410 $163 470 $1 828 940 $150 253 $153 878 $156 182 $460 313$461 852 $429 758 $477 017
* No incluye honorarios de auditor’a externa de 20X1; vŽase la cŽdula 53.
PARTE II.APLICACIîN DE LA PLANIFICACIîN Y CONTROL DE UTILIDADES
Dividendos Ñen junio de 20X2 se contempla un dividendo anual de $12 000 a pagar en agosto deIntereses ganadosÑno existe ningœn ingreso acumulado por intereses al 31 de diciembre de 20X1.Sin embargo,el banco acreditar‡ al fondo el 31 de diciembre de 20X2,intereses de 2de $20 000 para el edificio.Mano de obra directa y otros salariosPapeler’a y suministros de oficina Ñno hay inventario.Suministros generales consumidos Ñinventario al 31 de diciembre de 20X1,$13 700. Compras pre-supuestadas para 20X2; enero,$3 400; marzo,$3 500; segundo trimestre,$10 400; 3er. trimestre,$10400,y 4o. trimestre,$10 140. Suministros utilizados,o consumidos,como se indica en las cŽdulas deÑlos honorarios por la auditor’a de 20X1,que importan $2 400(se emplea una suma peque–a para fines de instrucci—n œnicamente),son pagaderos el 1o. de marzo de20X2. Los honorarios por la auditor’a de 20X2,que ascienden tambiŽn a $2 400,son pagaderos el 1o.Pasivos contingentesÑlos litigios que se siguen actualmente ante el tribunal fiscal de la federaci—nEstos datos se utilizaron para elaborar la cŽdula 53. N—tese que,por razones de simplifica-ci—n,se incluyen numerosas partidas en una sola celda,lo cual no es normal pues habitualmentese necesitan c‡lculos separados para cada diferente tipo de desembolso. Aun cuando las estima-ciones y las necesidades de efectivo para impuestos sobre la renta se consideran en la cŽdula,enun inicio Žsta debe elaborarse sin el referido concepto de gasto. En general,la cŽdula debe com-minarse,provisionalmente,la probable posici—n de caja. La cŽdula 52 se podr‡ reformular tanpronto se calculen la utilidad neta y el impuesto estimado,como se ilustra.Las necesidades de efectivo que se indican en las cŽdulas 46,51,52 y 53 se resumen en lacŽdula 54; tambiŽn se incluyen los documentos por pagar que vencen en el curso del a–o entrante.
Determinaci—n de las necesidades de financiamiento temporal
Enseguida deben compararse los flujos de entradas y salidas de efectivo para evaluar la posici—nde caja a lo largo del periodo. Para hacer esta comparaci—n,el tesorero tuvo que desarrollar otrodato indispensable:el probable saldo inicial de caja (real) al 1o. de enero de 20X2. El tesorero lodetermin— en $54 000 y procedi— a elaborar la cŽdula 55:ÒComparaci—n de los ingresos y desem-bolsos de efectivoÓ,antes de ningœn financiamiento.La œltima columna en la cŽdula 55:ÒSaldo final de cajaÓ,indica una posici—n favorable decaja para cada periodo excepto en uno. Al 31 de marzo existe un dŽficit de $23 261,que denotauna necesidad de financiamiento. Los saldos estimados de caja para los periodos subsecuentes su-gieren que la posici—n de caja quedar’a protegida mediante un prŽstamo bancario a corto plazo.DespuŽs de considerar todos los factores relevantes,el tesorero decidi— que el siguiente financia-
Fecha en que se necesita 1o. de marzo de 20X2Cantidad que se necesita $100 000Fecha de reembolso30 de abril de 20X2Tasa de interŽs6%
Tipo de financiamientoDocumento que devenga intereses
CƒDULA 53. SUPERIOR MANUFACTURING COMPANYNecesidades de efectivo para partidas diferidas y acumuladas e impuesto sobre la renta, para el a–o que termina el 31 de diciembre de 20X2
SALDOPAGOSLACIONESSALDO
31/12/X120X2TOTAL20X231/12/X2ENEROFEBRERO MARZOPRIMEROSEGUNDOTERCERO CUARTO TOTAL(Se da) (Se da)Seguro no devengado$2 532$22 788$25 320 $7 596$22 788$piedad acumulado4 982* 4 982 7 284* 7 284* 279 400* 279 400258 318* 258 318* 279 400 279 400 7 000* 8 0001 000 2 750*1 750*Mos.)(12 Mos.)(12 Mos.)(10$3 70041 140 54 840 49 640* 5 2003 400 3 300 3 500 10 200 10 400 10 400 10 140 41 140externa2 400* 2 400 2 400* 2 400*2 400 2 400Total de las necesidades $3 400 $16 282$285 300$304 982$33 188 $10 400$10 140 $358 710
* CrŽdito.a Los documentos por pagar se incluyen en la cŽdula 54.bLos intereses son sobre los documentos por pagar ($7 000 + $1 000 = $8 000) como sigue:b1) Documento a largo plazo, al 4%, a partir de 20X1: $200 0004% 1012/12 meses = $7 000. Este documento vence el 15 de febrero de 20X3.b2) Documento a corto plazo, al 6%, de marzo 1 a abril 30 de 20X2: $100 000 6% 2/12 meses = $1 000.bNota: Esta cŽdula no incluye dividendos; vŽanse las cŽdulas 54 y 57.
PARTE II.APLICACIîN DE LA PLANIFICACIîN Y CONTROL DE UTILIDADES
CƒDULA 54. SUPERIOR MANUFACTURING COMPANYResumen de las necesidades de efectivo (flujos de salidas) para el a–o que termina el 31 de diciembre de 20X2
TOTALPRIMER TRIMESTRETRIMESTRES
ANUAL ENEROFEBREROMARZO PRIMERO SEGUNDO TERCERO CUARTO51 $1 429 140$117 370 $119 100$122 500 $358 970 $371 190 $327 530 $371 45030 1 752 000 125 400 141 600 142 800 409 800 444 000 421 200 477 00052 1 828 940 150 253 153 878 156 182 460 313 461 852 429 758477 01728 700200 Partidas acumuladas 358 710 3 400 16 282 285 300 304 982 33 188 10 400 10 140Documentos por pagar (se da) 150 000 Total $5 559 490 $396 623$580 860$706 782$1 684 265 $1 310 230 $1 200 888$1 364 107
Nota: Esta cŽdula no incluye ningœn financiamiento a corto plazo para cubrir ningœn dŽficit de 20X2.
CAPêTULO 12.PLANIFICACIîN Y CONTROL DE LOS FLUJOS DE EFECTIVO
El financiamiento a corto plazo,los intereses sobre el mismo y su efecto en la posici—n de ca-ja,se muestran en la cŽdula 56:ÒNecesidades presupuestadas de financiamiento provisionalÓ. Ladeterminaci—n del financiamiento presupuestado es el œltimo dato que se aporta para el presu-puesto final de caja. Usando los datos de las cŽdulas 55 y 56,el tesorero prepar— el presupuestofinal de cajaque se muestra en la cŽdula 57. De las cŽdulas del flujo de efectivo que se ilustran,formalLas cŽdulas que se relacionan con el presupuesto de caja,ilustradas en este cap’tulo,son m‡sde cada caso,a fin de intensificar la comprensi—n y las comunicaciones. No existe un formato œni-co universal.
MƒTODO DE LA CONTABILIDAD FINANCIERA PARA CALCULAR EL FLUJO
DE EFECTIVO
El mŽtodo de la contabilidad financiera lo emplean muchas compa–’as para fines anal’ticos en lapreparaci—n del presupuesto anual de caja. Sin embargo,se usa con mayor frecuencia para la pla-nificaci—n del efectivo a largo plazo. Este enfoque requiere menos detalle y se ajusta a los mŽto-dos que,por lo comœn,se utilizan en la planificaci—n de largo alcance.B‡sicamente,este mŽtodo desarrolla los flujos de efectivo empezando con la cual se ajusta por las partidas que no implican efectivo y que afectan a la utilidad neta determinadasobre la base contable de acumulaci—n. En esencia,la utilidad se convierte de la base de a una base de efectivo (es decir,al flujo de efectivo generado por las operaciones). Los de-m‡s flujos de entradas y salidas de efectivo se estiman para los renglones no operacionales son las ventas de activos fijos,las adiciones de capital y el pago de la deuda. Estas estimacionesse calculan de modo muy semejante al del mŽtodo de ingresos y desembolsos de efectivo. Paraun grupo comœn de planes fundamentales,el mŽtodo directo de ingresos y desembolsos de efec-tivo y el enfoque de la contabilidad financiera producen los mismos resultados de determinaci—ndel flujo de efectivo. El mŽtodo directo suministra m‡s datos detallados,los cuales se emplean
CƒDULA 55. SUPERIOR MANUFACTURING COMPANYpara el a–o que termina el 31 de diciembre de 20X2
DESEMBOLSOSSALDOINICIALINGRESO DE
DE CAJAEFECTIVO
PERIODOREF.$54 000$505 997 $599 997 $396 623 $163 374163 374534 004 697 378 580 860 116 518116 518 567 003 683 521706 782 23 261*23 261*1 635 2021 611 941 1 310 230 301 7113er. trimestre 301 711 1 198 794 1 500 505 1 200 888 299 6174o. trimestre299 6171 692 006 1 991 623 $1 364 107 627 516Total 
* Indica saldo acreedor, lo cual significa un dŽficit de efectivo.
PARTE II.APLICACIîN DE LA PLANIFICACIîN Y CONTROL DE UTILIDADES
CƒDULA 56. SUPERIOR MANUFACTURING COMPANYpara el a–o que termina el 31 de diciembre de 20X2
SALDOEFECTIVOINICIALRECIBIDOEFECTIVOSALDODE LA(POR PRƒSTAMO(REEMBOLSOFINAL DE
CUENTAOBTENIDO)SUBTOTALDEL PRƒSTAMO)LA CUENTAÑ $100 000 $100 000 1er. trimestre$100 000 $100 000 $100 000 $100 000Ñ3er. trimestre Total Ñ $100 000 $100 000 $100 000 Ñ
b) GASTO DE INTERESES SOBRE DOCUMENTOS A CORTO PLAZO
INICIAL DEGASTOSPAGOS DEFINAL DE
LA CUENTAINCURRIDOSSUBTOTALEFECTIVOLA CUENTA$500 $5001er. trimestreÑ $500 $500 $500 $500$1 000 $1 000 Ñ3er. trimestre
posteriormente,ya en el curso real de las operaciones,para la evaluaci—n y el control de los flu-jos de efectivo.financiera para prop—sitos anal’ticos,cuando cada gasto se clasifica ya sea como fijo o como va-riable. Cabe observar que:1) el an‡lisis del flujo de efectivo ($250 000),2) esta cantidad se ajusta de la base de acumulaci—n a la base de efectivo manejan. Por ejemplo,el aumento de $7 000 en cuentas y documentos por cobrar es una partidade deducci—n porque la utilidad contable incluye el monto de las ventas a crŽdito,las cuales nogeneran efectivo inmediato pues se cobrar‡n posteriormente (que es cuando se realiza un fentrada de efectivo). Asimismo,se observan dos caracter’sticas m‡s amplias de esta ilustraci—n:margen de contribuci—n
Glenn A. Welsch y Charles T. Zlatkovich,,8a. ed. (Homewood,Ill.:Richard D. Irwin,1988),
CAPêTULO 12.PLANIFICACIîN Y CONTROL DE LOS FLUJOS DE EFECTIVO
te 1) y un an‡lisis del flujo de efectivo (parte 2) para varios niveles de capacidad y b) el resultados presupuestado y el an‡lisis del flujo de efectivo se presentan en una sola cŽdula.El recuadro 12-2 ilustra c—mo otra compa–’a emplea el mŽtodo de la contabilidad financie-ra para desarrollar un presupuesto de efectivo de largo alcance. N—tese que este cuadro ofrece me-nos detalles pero planes m‡s vastos que son propios de este enfoque.
CONTROL DE LA POSICIîN DE EFECTIVO
El funcionario de finanzas de la compa–’a (en este caso,el tesorero) es responsable del control dela posici—n de efectivo (o de caja). Por lo comœn,los ingresos y pagos reales de efectivo durantede utilidades. Esta diferencia puede ser resultado de:1) las variables cambiantes que afectan alefectivo,por ejemplo una alteraci—n en las tasas del impuesto; 2) los sucesos repentinos e inespe-rados que influyen en las operaciones,o 3) la falta de control sobre el efectivo.Es importante contar con un sistema eficaz de control del efectivo,a causa de las consecuen-cias potenciales. Suele suceder que la administraci—n tome decisiones o modifique las pol’ticasexistentes a fin de intensificar la posici—n de caja. Por ejemplo,un cambio inesperado en las ope-raciones puede crear una grave escasez de efectivo pero la administraci—n puede ser capaz de evi-tar,o al menos minimizar,esta indeseable situaci—n:1) incrementando los esfuerzos para cobrarlas cuentas,2) reduciendo los gastos que se erogan en efectivo,3) aplazando desembolsos de capital,4) retardando el pago de determinados pasivos,5) reduciendo los inventarios y 6) modi-ficando los calendarios de las transacciones que impactan directamente al efectivo. El efecto deestos tipos de decisiones sobre la posici—n de caja depende del momento en que se tomen. A me-nudo,cuanto m‡s pronto se tome la decisi—n,mayor ser‡ la oportunidad de proteger la posici—nde caja. Por lo tanto,es esencial que la administraci—n estŽ plenamente informada,con tanta an-ticipaci—n como sea posible,acerca de la probableposici—n del efectivo.Podemos pues concluir que las tres actividades primordiales de la planificaci—n y control deefectivo son:1) la planificaci—n sistem‡tica de los flujos de efectivo,tanto de largo como de cor-to plazo,2) la reproyecci—n mensual de la posici—n de caja,segœn hemos explicado con anterio-ridad y 3) la evaluaci—n diaria de caja.
CƒDULA 57. SUPERIOR MANUFACTURING COMPANYPresupuesto final de caja para el a–o que termina el 31 de diciembre de 20X2
INICIALINGRESOSPAGOS DEFINALDE CAJADE EFECTIVOTOTALEFECTIVODE CAJA
PERIODOREF.$54 000$505 997$559 997$396 623$163 374163 374534 004697 378580 860116 518116 518667 003783 521706 78276 7392o. trimestre76 7391 635 2021 711 9411 411 2303er. trimestre300 7111 198 7941 499 5051 200 888298 617298 6171 692 0061 990 6231 364 107626 516Totales
$101000 = $1 411 230).
AK Corporation ÑEstado de resultados y flujo de efectivo presupuestados para el a–o que termina el 31 de diciembre de 20XX
AL 80% DE CAPACIDADAL 90% DE CAPACIDADAL 100% DE CAPACIDADAL 110% DE CAPACIDADAL 120% DE CAPACIDAD
ÑESTADO DE RESULTADOSIMPORTEPORCENTAJEIMPORTEPORCENTAJEIMPORTEPORCENTAJEIMPORTEPORCENTAJE IMPORTEPORCENTAJEVentas$10 000100$11 0007 00070Total gastos variables3 000302 50025Total de gastos5005

RECUADRO 12-1MŽtodo de la contabilidad
M‡s:Depreciaci—n y amortizaci—nMenos:Aumento en gastos pagados por adelantadoUtilidad neta convertida a la base del flujo de efectivo

PARTE II.APLICACIîN DE LA PLANIFICACIîN Y CONTROL DE UTILIDADES
TƒCNICAS PARA MEJORAR EL FLUJO DE EFECTIVO
La planificaci—n del flujo de efectivo de una compa–’a debe incluir la consideraci—n de c—mo me-jorar el flujo de efectivo. La mejor’a de este cr’tico elemento del capital de trabajo significa b‡si-camente incrementar el monto del efectivo disponible sobre una base cotidiana. Para lograr esteobjetivo,la administraci—n debe concentrar su atenci—n sobre:a) el proceso de los cobros deefectivoa fin de acelerar las cobranzas,b) el proceso de los pagos de efectivopol’ticas de inversi—n para lainmediata inversi—n de los saldos ociosos deefectivo,a fin de maximizar las ganancias de intereses. Mejorar los procesos de cobro y pago de efectivo y las pol’ticas de inversi—n del efectivo,de otra manera ocioso,fortalecer‡n la de una compa–’a. La liquidez se refiere a la disponibilidad de efectivo para satisfacer eficientemente las demandas cotidianas de efectivo de una empresa. A estas activida-des,colectivamente,suele llam‡rseles administraci—n del efectivo y,por su propia naturaleza,entra–an la conciencia del costo. La administraci—n del efectivo en una compa–’a grande es tanToda compa–’a debe desarrollar una pol’tica espec’fica acerca de la inversi—n del efectivo quese halle temporalmente ocioso. Dicha pol’tica debe ser espec’fica en cuanto a algunos aspectoscomo:a) tipos y mezcla de valores aceptables,b) informes mensuales y vigilancia de la cartera yc) salvaguardia y disposici—n de las inversiones temporales.
PLANES DE LARGO ALCANCE DE LA RB COMPANY ÑANçLISIS DEL FLUJO DE EFECTIVO
A„O CORRIENTEFUTURAS PROYECCIONES
20X120X220X320X420X520X6M‡s: Depreciaci—n y amortizaci—n70Venta de acciones de capitalVentas de activos fijos Necesidades del fondo de amortizaci—n20Pago sobre la deuda a largo plazo550
Posici—n final de caja70
RECUADRO 12-2MŽtodo de la contabilidad
Leslie Masonson,ÒCash Management Audit,How It Can Uncover Outmoded Practices,Reduce Risk,and Cut CostÓ,Financial Executive,febrero de 1987,p‡gs. 30-33.
CAPêTULO 12.PLANIFICACIîN Y CONTROL DE LOS FLUJOS DE EFECTIVO
Por œltimo,las responsabilidades por la administraci—n del efectivo deben especificarse entŽrminos de ‡reas o centros de responsabilidad,con una responsabilidad global designada (por logeneral,el principal ejecutivo de finanzas).
PLANIFICACIîN Y CONTROL DEL EFECTIVO EN UNA COMPA„êA NO FABRICANTE
En todo tipo de compa–’as la administraci—n del efectivo es vital; sobre todo en las empresas co-merciales,tanto detallistas como mayoristas,en las que se necesita administrar el efectivo porquea menudo se deben mantener grandes y costosos inventarios y se recurre tambiŽn a un amplio crŽ-dito para tal efecto. Al desarrollar un presupuesto realista de caja es esencial contar con un plandepende frecuentemente de un plan realista de ventas apoyado en un plan integral de utilidades.El presupuesto de caja en los negocios detallistas y mayoristas se desarrolla de manera similar ala que se ha descrito e ilustrado para una empresa fabricante. Finalmente,el control de la posi-
RESUMEN DEL CAPêTULO
El estado planificado de flujo de efectivo (o sea,el pre-hacia el final del ciclo de la planificaci—n,junto con elestado de resultados y el balance general planificado.presupuestos elaborados previamente como son los pre-supuestos de ventas,de materiales,de mano de obra,dedos actividades:a) combinar todos los flujos de entra-das y salidas de efectivo y b) tomar decisiones acercadel financiamiento temporal en caso de escasez delefectivo,as’ como de una inversi—n transitoria en casode excedente del mismo.El presupuesto de efectivo (o de caja) puede prepa-rarse utilizando:a) el mŽtodo directo de ingresos y de-sembolsos de efectivo,o b) el mŽtodo de la contabili-dad financiera. El mŽtodo directo implica esencial-financieros,se empieza con la utilidad neta (obtenidasobre la base contable de acumulaci—n),la que se ajustaa una base de efectivo para calcular el Òflujo de efecti-vo de las operaciones cotidianasÓ. Los restantes or’ge-nes y usos del efectivo deben determinarse empleandodatos de los diversos presupuestos ya preparados. Porlo comœn,el mŽtodo de los ingresos y desembolsos deefectivo se usa para el plan t‡ctico de utilidades de cortolles. A su vez,el mŽtodo de los estados financieros secaja y para la planificaci—n estratŽgica de largo alcance.Controlar los flujos de efectivo es una tarea cons-–o en el ‡rea del efectivo identifican mensual,semanalvo que van surgiendo y que a menudo necesitan una
HOATE(Nueva York: John Wiley,ARTON(Nueva York: University of Queensland Press, 1984), cap. 20.HATFIELD(Nueva York: Harcourt Brace Jovanovich, 1984), cap. 7.AYMONDAppraisal JournalAVISENRY
PARTE II.APLICACIîN DE LA PLANIFICACIîN Y CONTROL DE UTILIDADES
AVISAppraisal Journal(Plano, Tex.: Bu-ATULICH(Nueva York: McGraw-Hill, 1986), cap. 7.ÒHow to Compute the Real Cost of an Investment or Any Cash OutlayÓ, T. N, ÒWhy the Focus Has Changed from Working Capital to Cash FlowÓ,
TEMAS DE DISCUSIîN
Defina el presupuesto de cajay explique su alcan-ce y objetivo.la planificaci—n y el control del efectivo?efectivo? Explique brevemente cada uno de ellos.Al planificar los flujos de salida de efectivo debenÒajustarseÓlos gastos presupuestados. Explique elEl mŽtodo de contabilidad financiera empleadoÒajusteÓde la utilidad neta a una base de flujo deefectivo. Explique la naturaleza del ajuste que sedepreciaci—n,amortizaci—n,cambios en el inventa-rio,cambios en cuentas por cobrar,cambios enSuponiendo que se tuviera una planificaci—n ade-cuada,el control y la administraci—n del efectivoIdentifique y explique ambos procedimientos.
La Evers Company vende sus productos tanto en tŽrminos de contado como de crŽdito. Para losprop—sitos de la planificaci—n,la compa–’a ha venido haciendo estimaciones aproximadas de suscobros esperados de efectivo sobre sus ventas a crŽdito. El plan de ventas durante los œltimos doso tres a–os ha sido bastante realista,pero la planificaci—n del efectivo no ha resultado satisfacto-han desarrollado los siguientes datos del presupuesto (simplificados para los prop—sitos del Saldo de cuentas por cobrar al 31 de diciembre de 20X7,$1 000.Saldo de la provisi—n para cuentas dudosas al 31 de diciembre de 20X7,$600.Ventas planificadas:
3er. trimestre
4o. trimestre160 00032 320
CAPêTULO 12.PLANIFICACIîN Y CONTROL DE LOS FLUJOS DE EFECTIVO
PŽrdidas estimadas en cuentas por cobrar,debidas a cuentas incobrables Ñ1% de las ventas (redondea-La experiencia indica que las cobranzas,despuŽs de la provisi—n para cuentas dudosas,deben ser:80%en el mes de la venta; 10% en el primer mes siguiente a la venta y 10% en el segundo mes siguiente ala venta. Asimismo,en una base trimestral,el 90% se cobrar‡ en el trimestre de la venta y el resto enel siguiente trimestre. Probablemente,en junio se cobrar‡ un sexto del saldo de $1 000 en cuentas porcobrar al 31 de diciembre de 20X7; se espera cobrar el resto de las cuentas,excepto $200 que se can-
SE PIDE1Prepare una cŽdula del presupuesto para estimar los flujos de las entradas de efectivo en 20X8 prove-nientes de las ventas a crŽdito, por subperiodos. Para preparar su presupuesto de caja la Evers Com-2Prepare un presupuesto resumido, por subperiodos, del flujo de las entradas de efectivo por las ventasCASO 12-2Uso de un presupuesto flexible de gastos para preparar un
La Doss Department Store (Tienda de Departamentos Doss) emplea las f—rmulas de presupues-tos flexibles de gastos para su presupuesto de gastos de venta (en el cual no est‡ incluido el cos-to de los art’culos vendidos). El tesorero de la compa–’a emplea el presupuesto de gastos para calcu-lar las necesidades de efectivo originadas por los gastos de venta. El presupuesto flexible para losgastos de venta es como sigue:
FIJOS(POR CADA $100
Viajes y promoci—n (se pagan al incurrir) TelŽfonos (se paga cada mes)Suministros generales para ventas (se pagan al efectuarse)PŽrdida en cuentas incobrables (se registra cada mes)Seguros (se paga en la fecha de la p—liza)
Varios (se pagan al incurrirse)
Trimestre 2Trimestre 3
Trimestre 4
PARTE II.APLICACIîN DE LA PLANIFICACIîN Y CONTROL DE UTILIDADES
SE PIDE1Prepare el presupuesto de los gastos de venta para 20X8, por subperiodos.2Prepare el presupuesto de las necesidades de efectivo para cubrir los gastos de venta, por concepto degasto y por subperiodos. Se emplear’a esta cŽdula del presupuesto anual de caja.CASO 12-3Preparaci—n de un presupuesto anual de caja empleando
La Standish Wholesale Company (Compa–’a Mayorista Standish) prepara un plan de utilidadespara todas las fases de sus operaciones. El plan se desarrolla por trimestre y el primer trimestrese detalla por meses. Se han aprobado los siguientes datos para la planificaci—n de 20X2:Presupuesto de desembolsos de capital ÑNecesidades de efectivo como sigue:maquinaria que se va acomprar:marzo,$2 500; 3er. trimestre,$6 000. Aportaci—n al fondo para el edificio,$30 000 el 15 dediciembre. Asignaciones ÒabiertasÓpara adiciones menores de capital:1er. trimestre,$600; 2o. trimes-tre,$500; 3er. trimestre,$500; 4o. trimestre,$700.Presupuesto de ventas (ventas de contado,70% en promedio) Ñenero,$90 000; febrero,$85 000; mar-zo,$85 000; 2o. trimestre,$250 000; tercer trimestre,$230 000; 40. trimestre,$300 000.Se espera que los cobros de ventas a crŽdito,despuŽs de la provisi—n para cuentas incobrables,sean co-mo sigue:80% en el mes de la venta,10% en el primer mes siguiente a la venta,7% en el segundo messiguiente a la venta y 3% en el tercer mes. Sobre una base trimestral:94% se cobrar‡ en el trimestre dela venta y 6% en el siguiente trimestre.
$20 000(cobros estimados:Previsi—n para cuentas dudosas7 0002o. trimestre,$5 000;
15 0004o. trimestre,$7 000)Otros ingresos y otros gastos planificados para 20X2 (base de efectivo):
Febrero1 0002 000Marzo1 0001 5002o. trimestre3 0005 0003er. trimestre3 0005 000
El gasto planificado por cuentas dudosas es del 0.5% de las ventas a crŽdito. (Redondee la cifra a losEl efectivo requerido para las compras se estima que sea como sigue:enero,$14 408; febrero,$16 272;marzo,$15 230; 2o. trimestre,$46 380; 3er. trimestre,$39 370; 4o. trimestre,$48 496.Los totales del presupuesto de gastos son los siguientes (la exclusi—n de conceptos no erogados en efec-tivo,como la depreciaci—n,asciende a $4 500 por mes):enero,$70 900; febrero,$67 710; marzo,$70120; 2o. trimestre,$200 620; 3er. trimestre,$174 630,y 4o. trimestre,$212 010.
CAPêTULO 12.PLANIFICACIîN Y CONTROL DE LOS FLUJOS DE EFECTIVO
Necesidades varias de efectivo,planificadas:La p—liza del seguro se va a renovar el 1o. de junio:costo de la prima,$750.Los impuestos sobre la propiedad,por $1 400,se van a pagar en febrero.go plazo,cuyo principal asciende a $50 000; en esa fecha se pagar‡n tambiŽn $20 000 sobre el prin-Dividendos,$20 000 (en junio).Igualas mensuales por servicios legales,$150 (no incluidas en el inciso que antecede).Honorarios de auditor’a externa por pagar,$2 500 (en febrero).Impuesto federal sobre la renta:abril,$21 000; noviembre,$3 000; y diciembre,$3 000.Financiamiento provisional que se recomienda Ñuse los importes de los dŽficits de efectivo (en su ca-so),redonde‡ndolos a los $1 000 m‡s cercanos. Por lo tanto,suponga el siguiente financiamiento pro-visional al 6%:prŽstamo bancario,$10 000 (por 3 meses) el 1o. de marzo; prŽstamo bancario,$20 000
Cobros planificados de efectivo de las cuentas por cobrar.CŽdula de financiamiento a corto plazo que se recomienda (al 15% anual de interŽs).
PARTE II.APLICACIîN DE LA PLANIFICACIîN Y CONTROL DE UTILIDADES
SHADOW RETAIL COMPANY ÑPRESUPUESTO DE CAJA(Seis meses que terminan el 30 de junio de 20X2)
$20 000$33 500$40 800$47 500($21 300)($15 300)$20 000Ingresos de efectivo (flujos de entradas):Ventas de contado80 00090 00090 00075 00070 00065 000470 00030 00035 00036 00025 00020 00020 000166 0005 0002 0003 0008 0003 0006 00027 0003 0003 0003 5003 0002 5002 50017 500Venta de acciones en tesorer’aTotal de ingresos de efectivo118 000130 000132 500129 00095 50093 500698 500Efectivo total disponible138 000163 500173 300176 50074 20078 200718 500Pagos de efectivo (flujos de salidas):15 000$17 00016 000$ 8 000$ 14 00013 00083 00025 00028 00026 00012 00017 30025 000133 30048 50061 70066 60054 80052 70049 500333 800Dividendos15 00015 0005 0006 0006 0004 5004 5004 00030 0001 00010 0001 2005001 00050014 200Total de desembolsos de efectivo104 500122 700125 800$197 80089 500107 000747 300Saldo final de caja (antes del financiamiento)33 50040 80047 500($21 300)( 15 300)( 28 800)( 28 800)Financiamiento provisionalSaldo final de caja (despuŽs del financiamiento)$33 500$40 800$47 500$13 700$19 700$6 200$6 200
* PrŽstamo bancario a seis meses, al 5%, $35 000.
CAPêTULO 12.PLANIFICACIîN Y CONTROL DE LOS FLUJOS DE EFECTIVO
CASO 12-4Preparaci—n de un informe de desempe–o del efectivo
La Shadow Retail Company (una empresa de ventas al menudeo) prepara su plan de utilidades acorto plazo sobre una base semestral y detallado por meses. La compa–’a ha venido experimen-tando gran dificultad con el capital de trabajo,especialmente con el efectivo. Los pagos que ha-ce sobre una emisi—n de bonos seriados representan una pesada sangr’a del efectivo. El œltimo pagosobre los bonos se har‡ en 20X2. Enseguida se dan ciertos datos al 31 de marzo de 20X2.dro anterior de la Shadow Retail Company.Los resultados reales de las operaciones con respecto al efectivo,para los tres meses que terminan el31 de marzo de 20X2,fueron:Ingresos de efectivo ÑPor ventas de contado:ene.-feb.,$173 000 (acumulativos):marzo,$81 000. Co-bros de cuentas y documentos por cobrar:ene.-feb.,$61 000; marzo,$34 000. Documentos cobrados:ene.-feb.,$8 000; marzo,$3 000. Otros ingresos:ene.-feb.,$6 200; marzo,$3 400.Pagos en efectivo ÑCompras de materias primas:ene.-feb.,$36 000 (acumulativos):marzo,$18 000.Cuentas pagadas:ene.-feb.,$51 000; marzo,$28 000. Documentos pagados:ene.-feb.,$10 000. Gas-tos pagados:ene.-feb.,$115 700; marzo,$68 200. Otros gastos:ene.-feb.,$13 000; marzo,$5500. De-sembolsos de capital:ene.-feb.,$10 500; marzo,$900.
Prepare un informe de desempe–o de ingresos y desembolsos de efectivo al 31 de marzo de 20X2 (mar-meses. La actual l’nea de crŽdito es por $50 000. Haga los comentarios pertinentes.
INTRODUCCIîN Y PROPîSITO
El proceso de planificaci—n coordina un plan de utilidades de largo alcance y otro de corto alcan-ce. En los cap’tulos 4 a 12 se examinaron los componentes del proceso de planificaci—n y los pla-planificaci—n. Ha llegado el momento de formular los estados financieros planificados para infor-mar sobre los resultados de los distintos subplanes y los compromisos funcionales. Tres t—picosen la planificaci—n y el control de utilidades,que se aplazaron hasta este punto,se tratan en el or-Terminaci—n del plan de utilidades.An‡lisis,evaluaci—n y selecci—n,entre las alternativas,al desarrollar el plan de utilidades.
TERMINACIîN DEL PLAN DE UTILIDADES
El desarrollo de un plan anual de utilidades termina con el estado de resultados planificado,el ba-lance general planificado y el estado de flujos de efectivo planificado. Estos tres estados resumene integran los planes detallados que la administraci—n desarrolla para el periodo que cubre la pla-nificaci—n. Asimismo,informan acerca de los principales impactos de estos planes detallados so-bre las caracter’sticas financieras de la compa–’a.En este punto de la planificaci—n de utilidades el director de presupuestos tiene una respon-sabilidad importante,pues adem‡s de dise–ar y mejorar el sistema global se le ha descrito comoun consejero para los distintos gerentes,a quienes ayuda en el desarrollo de los planes para cada‡rea o centro de responsabilidad. Ahora se deben reunir las partes en un plan integral de utilida-des,lo cual es responsabilidad del director de presupuestos. Otros subpresupuestos esenciales queEstado planificado del costo de los art’culos producidos.Estado planificado del costo de los art’culos vendidos.
Terminaci—n
PARTE II.APLICACIîN DE LA PLANIFICACIîN Y CONTROL DE UTILIDADESEstado planificado de los resultados.Estado planificado de los flujos de efectivo.Balance general planificado.Estos subpresupuestos han sido aprobados para calcular los siguientes conceptos planificados:la utilidad neta,el activo total,el pasivo total,la participaci—n de los due–os (capital contable) ylos flujos de efectivo. ƒstos son los pasos finales en el desarrollo de los planes detallados. En la œl-tima secci—n de este cap’tulo se ilustra este proceso combinado para la Superior ManufacturingCompany.Por lo general,antes de proceder a la distribuci—n del plan de utilidades ya terminado es con-veniente reformular ciertas cŽdulas del presupuesto (algunas de las cuales se ilustraron anterior-mente como tabulaciones),para evitar la mec‡nica,los c‡lculos y la terminolog’a especial queden l—gico,reproducirse y distribuirse antes del primer d’a del periodo planificado del presupues-to. Cuando ya se ha completado y ordenado debidamente el conjunto de cŽdulas que integran elplan,Žste se denomina indistintamente plan de utilidades,presupuesto de planificaci—n,Òel planÓ,presupuesto maestro,presupuesto del pron—stico,presupuesto financiero,plan operacional o plande las operaciones. A lo largo de este libro se han empleado los tŽrminos ,o ,o de largo alcance largo plazoMuchas organizaciones suprimen por completo la palabra ÒpresupuestoÓy en su lugar empleanta terminolog’a. Con los a–os,mucha gente ha mostrado la tendencia a asociar el tŽrmino Òpre-supuestoÓcon conceptos como restricciones,instrumentos de presi—n y limitaciones. Esta actituddesfavorable puede atribuirse a una interpretaci—n err—nea de los prop—sitos y a los usos equivo-cados de los presupuestos. Aparte de estas consideraciones de comportamiento,los tŽrminos co-y otros similares son m‡s descriptivos de las caracter’sticas y objetivos dela planificaci—n y control integral de utilidades. La fecha de terminaci—n del plan de utilidades tie-ne su importancia,pues emitir un plan de utilidades despuŽs de haberse iniciado el periodo delpresupuesto,es una forma segura de destruir gran parte del potencial del presupuesto. La termi-
ALTERNATIVAS EN EL DESARROLLO DEL PLAN DE UTILIDADES
La parte del trabajo de oficina y el aspecto mec‡nico del desarrollo del plan de utilidades podr’ansugerir que,tan pronto se haya terminado el plan de ventas,lo que sigue es una serie de simplesactividades oficinescas cuyo resultado son los presupuestos de producci—n,de inventarios,decompras,de mano de obra y de materiales. Tal idea es del todo equivocada porque ignora la importancia fundamental de la toma de decisiones,de la formulaci—n de pol’ticas y de la consi-deraci—n de las acciones alternas a travŽs del proceso de planificaci—n. Hemos resaltado la im-Òinsumos de decisi—nÓ(datos aportados por los ejecutivos y gerentes,como resultado de sus de-preparaci—n de un subproceso por el gerente de cada ‡rea o centro de responsabilidades,es el co-raz—n de un programa integral de planificaci—n y control de utilidades.Si la utilidad es satisfactoria se puede continuar con la preparaci—n del plan de utilidades; encaso de no serlo,la administraci—n debe volver a examinar las decisiones (aprobaciones) alternasrazones se comparan las razones seleccionadas,basadas en los datos del presupuesto,con las ra-
CAPêTULO 13.TERMINACIîN Y APLICACIîN DEL PLAN DE UTILIDADESzones pasadas de:1) la compa–’a,2) la industria y 3) los objetivos de la compa–’a. Cualquier di-ferencia importante entre las razones,reflejada por los datos del presupuesto y estas razones me-ta,deber‡ investigarse para determinar su causa. A menudo es dif’cil que las razones b‡sicas deuna compa–’a cambien en el corto plazo. Sin embargo,si puede relacionarse la causa con deter-minadas decisiones,pol’ticas o supuestos de planificaci—n que influyan en los resultados planifi-cados,la prueba por razones habr‡ cumplido su prop—sito.desarrollo del plan de utilidades. Cuando la prueba revele que determinada raz—n est‡ fuera de l’-nea con los objetivos de la compa–’a,debe informarse al ejecutivo responsable del plan en particu-lar de que se trate,a fin de examinar el problema.En el caso de que se identifique una mejor alternativa,podr‡ emprenderse la acci—n necesa-ria para enmendar todas las partes afectadas del plan. Las pruebas por razones,generalmente,sehacen en una hoja de trabajo informal que lleva el director de presupuestos. En el recuadro 13-1,se ilustra un tipo de an‡lisis por razones,utilizando una hoja de trabajo que se tom— de los pro-cedimientos reales de una compa–’a existente. Aun cuando el director de presupuestos de estacompa–’a aplica las pruebas utilizando un total de 63 razones,s—lo se ilustran tres razones repre-sentativas referentes a la utilidad en la operaci—n. ObsŽrvese que la prueba por razones es toda-v’a m‡s œtil en la evaluaci—n de la plausibilidad de los resultados cuantificados de la planificaci—nestratŽgica de largo alcance.
IMPLANTACIîN DEL PLAN DE UTILIDADES
En los cap’tulos anteriores,especialmente para prop—sitos de control,se prest— considerable aten-ci—n a los distintos segmentos del plan anual de utilidades. La prueba definitiva de si el esfuerzoy el costo para desarrollar un plan de utilidades valen la pena,es su utilidad para la administra-ci—n; se trata de una prueba de costo-beneficio,lo cual plantea algunas preguntas fundamentales:Àc—mo deben implantarse los planes?,Àse deben seguir bajo cualquier circunstancia?,Àse debeusar el plan de utilidades como una medida de presi—n?,Àc—mo deben usar los niveles superior,
para pruebas por
HISTîRICAS ANUAL DEDE LARGO ALCANCE
20X0 20X1 PARA 20X220X3 20X4 20X5 20X6Tendencia del crecimientoUtilidad/ventas6.085.927.21*6.206.206.406.40Ventas/inversi—n1.971.962.142.262.252.302.3011.9811.6015.43*14.0113.9514.7214.72
* Razones que parecen estar fuera de l’nea. Esto indica potencialmente o un error o una deficiencia en la planifica-
canzables y,no obstante,las metas deben presentar un reto para la empresa. El plan se debe de-sarrollar con la convicci—n de que la empresa va a cumplir o rebasar todos los objetivos principa-les. La participaci—n intensifica la comunicaci—n,tanto hacia abajo como hacia arriba. Para queeste principio sea efectivo,los distintos ejecutivos deben tener una clara comprensi—n de sus res-pectivas responsabilidades en su estructuraci—n.
PARTE II.APLICACIîN DE LA PLANIFICACIîN Y CONTROL DE UTILIDADESDespuŽs de la aprobaci—n de un plan de utilidades,el siguiente paso es su distribuci—n entreron las instrucciones para la distribuci—n como una parte importante del manual de presupuestos.utilidades,las cuales habr‡n de distribuirse s—lo a los vicepresidentes y a los jefes de ciertos gru-pos del ÒstaffÓ. El principio que rige el establecimiento de la pol’tica de distribuci—n podr’a serproporcionar una copia a cada miembro del equipo de la administraci—n,de acuerdo con sus res-pectivas responsabilidades generales,sin olvidar el problema de la seguridad. Algunas compa–’astorizadas Ñde un competidor,por ejemplo. La mayor’a de las compa–’as numera cada copia detodo el plan de utilidades y lleva un registro de su distribuci—n. Al finalizar el a–o se devuelvenLa pol’tica de distribuci—n debe permitir que se distribuyan partes del plan a los niveles in-termedio y bajo de la administraci—n. Por ejemplo,a un supervisor de distrito de ventas no se ledar‡ copia de todo el presupuesto,sino que s—lo recibir‡ aquellas partes que sean aplicables alpresupuesto de ventas,al presupuesto de gasto y al presupuesto de publicidad para su distrito. Enla unidad integrada; sin embargo,el presupuesto tambiŽn debe dividirse por ‡reas o centros deresponsabilidades,los cuales deben ser manifiestamente expl’citos.Una vez distribuido el plan de utilidades,deben tenerse una serie de reuniones para discutir-lo. El plan de utilidades constituye,para el gerente de cada ‡rea o centro de responsabilidad,unplan operacional aprobado para su centro. Por ejemplo,el director de publicidad tiene un plan pu-blicitario aprobado que se relaciona con los objetivos de la compa–’a. Dentro de este plan,el di-manera semejante,el ejecutivo de finanzas cuenta con informaci—n acerca de asuntos como lasexpectativas de ingresos de efectivo,pagos de efectivo y desembolsos de capital. De esta mane-ra,el presupuesto de planificaci—n se convierte en la base para las operaciones cotidianas y delmismo se derivan importantes efectos de coordinaci—n y control.
USO DEL PLAN DE UTILIDADES PARA CONTROLAR LAS OPERACIONES
El desempe–o debe medirse e informar de Žl a todos los niveles de la administraci—n. La ejecu-ci—n del plan de utilidades se asegura a travŽs del control. Deben establecerse procedimientos quepara corregir o minimizar cualquier efecto indeseable. Es pues esencial que se tenga en operaci—nun sistema de informes de desempe–o a corto plazo. Por ejemplo,una faceta en el control de lasventas es la comparaci—n,por ‡reas de responsabilidad,de las ventas planificadas; tal compara-ci—n hecha al final del a–o ser’a de escaso valor porque,para entonces,ya ser’a demasiado tardepara aplicar la acci—n correctiva ÑÁlo que ha ocurrido,ha ocurrido! En cambio,los informes dia-rios de ventas,o incluso los informes mensuales,dar‡n una base para la acci—n oportuna de la ad-ministraci—n. Si las ventas de enero est‡n por abajo de la cuota que se muestra en el presupuestode ventas,la administraci—n debe determinar las causas. Quiz‡ la condici—n insatisfactoria se de-pueda hacer para compensarla. Por otra parte,es posible que la administraci—n pueda corregir lareferida condici—n o emprender la acci—n correctiva para incrementar el volumen de ventas,porencima de las cifras del presupuesto,en los meses subsecuentes del ejercicio presupuestal. Es importante que la administraci—n estŽ enterada de los problemas y dificultades en las ‡reas o cen-tros de responsabilidad,a medida que vayan surgiendo,a fin de poder atenderlos inmediatamen-te. Las cifras reales,aisladamente,no se–alan los puntos problema; deben compararse con un est‡ndar (presupuesto) para poderlas identificar y evaluar. En el cap’tulo 15 se tratan los informes
CAPêTULO 13.TERMINACIîN Y APLICACIîN DEL PLAN DE UTILIDADESUn aspecto clave de la elaboraci—n y el control del presupuesto es el principio de la flexibi-lidad. Ver el plan de utilidades como una r’gida copia azul de las operaciones es una invitaci—n alos problemas. Durante la fase de la planificaci—n es imposible prever todas las eventualidades;por lo tanto,deben hacerse ajustes en los planes operacionales y en los informes de desempe-–o.No debe considerarse al presupuesto como un medio restrictivo,sino m‡s bien como una es-pecificaci—n de las metas de la entidad. Del mismo modo,las variaciones en el desempe–o debentratarse con flexibilidad. Los prop—sitos primordiales deben ser:corregir los problemas y mejo-Un programa presupuestal,visto y suministrado de una manera sofisticada,no obstaculiza nirestringe a la administraci—n; por el contrario,permite contar con metas definidas en torno a lascuales se toman decisiones cada d’a y mes con mes. A travŽs de los informes de desempe–o se fa-vorece la aplicaci—n del principio de excepci—n,el cual se coment— en el cap’tulo 2.
CASO GLOBAL PARA DEMOSTRACIîNSUPERIOR MANUFACTURING COMPANY
Para ilustrar la elaboraci—n de los estados financieros planificados y la terminaci—n del plan deutilidades de corto plazo en un caso t’pico,volvamos al ejemplo de la Superior ManufacturingCompany. Recomendamos repasar ahora los subpresupuestos y seguir el desarrollo de los si-guientes estados presupuestales de dicha compa–’a (la columna ÒRef.Óen las distintas cŽdulas delpresupuesto le proporciona claves para el rastreo).
CƒDULA
58Costo de los art’culos producidos,presupuestado Ñdetallado.59 Costo de los art’culos producidos,presupuestado Ñresumen.60 Tabulaci—n presupuestal Ñcosto de los art’culos vendidos e inventario de los art’culosterminados (primeras entradas,primeras salidas).61 Costo de los art’culos vendidos,presupuestado Ñdetallado.62 Costo de los art’culos vendidos,presupuestado Ñresumen.63 Presupuesto del inventario de art’culos terminados.64Estado de resultados,presupuestado Ñpor periodos.65Estado de resultados,presupuestado Ñpor distritos de ventas (‡reas de responsabilidad).66 Estado de resultados,presupuestado Ñpor productos.67Tabulaci—n presupuestal (para el estado de resultados y el balance general).68 Balance general presupuestado Ñenero.
69Presupuesto del flujo de efectivo Ñdetallado.Para elaborar los estados financieros presupuestados,el primer paso l—gico en el caso de lapara los materiales y partes (cŽdula 28),mano de obra directa (cŽdula 30),gastos indirectos de fa-bricaci—n,aplicados (cŽdula 36) y producci—n (cŽdula 22),complementados con el inventario deproducci—n en proceso,suministran los datos,que pueden reunirse y combinarse en una cŽdula,Los inventarios iniciales de producci—n en proceso (al 1 de enero de 20X2) son como sigue:Producto X Ñningœn inventario de producci—n en proceso durante todo el a–o.Producto Y Ñ10 000 unidades valuadas en $13 800. (Este inventario es del departamento 3 y se man-tiene relativamente constante durante el a–o.)
PARTE II.APLICACIîN DE LA PLANIFICACIîN Y CONTROL DE UTILIDADESse resumesupuestos del costo de los art’culos producidos y del inventario de los art’culos terminados. LaSuperior Manufacturing Company emplea el mŽtodo de primeras entradas primeras salidas,paracostear los inventarios de art’culos terminados. Para calcular el costo de los art’culos vendidos pordistritos de ventas,la Superior Manufacturing Company supone que los retiros de los inventariosiniciales son en raz—n de las ventas del distrito en unidades,a las ventas totales en unidades porcada periodo. Se estima que los inventarios iniciales (al 1 de enero de 20X2) de art’culos termi-
PRODUCTO XPRODUCTO YUnidades240 000100 000
Valuaci—n El costo de los art’culos vendidos se desarrolla por productos,por subperiodos y por distri-tos de ventas. Para tal prop—sito se emplea una hoja tabular de trabajo (cŽdula 60). En la cŽdula 61(costo de los art’culos vendidos presupuestado) se muestran resultados detallados que se resumenEn la cŽdula 23 (cap’tulo 6) se ilustr— el presupuesto del inventario de art’culos terminados.Cuando se elabor— originalmente esta cŽdula,s—lo se conoc’an las unidades. Los datos que se de-sarrollaron en la cŽdula 60 (tabulaci—n hoja de trabajo del presupuesto) hacen posible la termina-ci—n del presupuesto del inventario de art’culos terminados,el cual se ilustra en la cŽdula 63.supuestado,reuniendo y combinando las cifras presupuestales pertinentes ya desarrolladas,segœnguiendo un proceso muy semejante al del estado de resultados. Sin embargo,el balance general pre-supuestado requiere el uso del presupuesto de caja,del presupuesto de desembolsos de capital y deotros presupuestos para llegar a los saldos estimados de las cuentas durante el comienzo del a–o pre-supuestal. Vemos,pues,que el proceso del balance es un tanto m‡s complejo que la elaboraci—n delestado de resultados. Aun cuando es posible desarrollar el balance general directamente de las cŽdu-las del presupuesto antes mencionadas,por lo comœn es preferible abrir una hoja de trabajo especialpara este prop—sito como se muestra en la cŽdula 67 para la Superior Manufacturing Company. Di-de 20X1,la cual se presenta en las primeras dos columnas de la mencionada hoja de trabajo. RecuŽr-dese que esta balanza de comprobaci—n (al 31 de diciembre de 20X1) se necesita antes del fin del periodo operacional corriente (20X1),para que se pueda completar el presupuesto de 20X2 y distri-buirse antes de que principie el ejercicio presupuestal; tal exigencia no impide que se concluya el pre-supuesto de planificaci—n. Esta balanza de comprobaci—n,por lo general,se puede estimar con razo-nable precisi—n por el departamento de contabilidad,utilizando la balanza real de noviembre de 20X1y el presupuesto corriente de diciembre de 20X1. En algunos casos se necesita modificar determina-das partes del presupuesto de planificaci—n despuŽs de su distribuci—n inicial. Esta modificaci—n de-ber‡ efectuarse si la balanza estimada de fin de a–o resulta estar incorrecta en una suma importante.El balance general anual de 20X2 para la Superior Manufacturing Company se present— en laden justificar puesto que su elaboraci—n requiere poco tiempo. En la cŽdula 68 se muestra el balan-ce general al 31 de enero de 20X2; obsŽrvese el pasivo contingente que se explica en la nota al piey la forma en que se presentan los gastos indirectos de fabricaci—n (sobreaplicados y subaplicados)en el balance mensual. Este œltimo rengl—n no aparece en el balance general anual porque,ya pa-ra entonces,su saldo ser‡ de cero. La preparaci—n de los balances generales mensuales se puedefacilitar mediante el uso de una hoja tabular de trabajo como la que se ilustra en la cŽdula 67.
CAPêTULO 13.TERMINACIîN Y APLICACIîN DEL PLAN DE UTILIDADES
CƒDULA 58. SUPERIOR MANUFACTURING COMPANY
Costo de los art’culos producidos, presupuestado Ñdetallado, para el a–o que termina el 31 de diciembre de 20X2
REF.ANUALENERO FEBREROMARZOPRIMEROSEGUNDOTERCEROCUARTOMateriales utilizados28 $1 156 600$85 400$97 600$97 600$280 600 $288 000$276 000$312 000Mano de obra directa301 440 000105 000120 000120 000345 000360 000345 000390 0002 596 600190 400217 600217 600625 600648 000621 000 702 00036633 60046 20052 80052 800151 800158 400151 800171 600Costo de los art’culos producidos3 230 000236 600270 400270 400777 400806 400772 800873 60022960 00070 000 80 00080 000230 000 240 000230 000260 000$3.38$3.38$3.38$3.38$3.36$3.36$3.36Producto Y:28$260 000$17 000$18 000$19 000$54 000$70 000$63 500$72 50030 312 00020 40021 60022 80064 80084 00076 20087 000572 00037 40039 60041 800118 800154 000139 700159 50036145 6009 52010 08010 64030 24039 20035 56040 600Costo de los art’culos producidos717 60046 92049 68052 440149 040193 200175 260200 10022520 00034 00036 00038 000108 000140 000127 000145 000$1.38$1.38$1.38$1.38$1.38$1.38$1.38Todos los productos:28 $1 416 600$102 400$115 600$116 600$334 600$358 000$339 500$384 500301 752 000 125 400141 600142 800409 800444 000421 200477 0003 168 600 227 800257 200259 400744 400802 000760 700861 50036779 20055 72062 88063 440182 040197 600187 360212 200$3 947 800$283 520$320 080$322 840$926 440$999 600$948 060 $1 073 70013 80013 80013 80013 80013 80013 80013 80013 800(13 800)(13 800) (13 800)(13 800)(13 800)(13 800)(13 800)(13 800)Costo de los art’culos producidos$3 947 800$283 520$320 080$322 840$926 440$999 600$948 060$1 073 700
PARTE II.APLICACIîN DE LA PLANIFICACIîN Y CONTROL DE UTILIDADES
CƒDULA 59. SUPERIOR MANUFACTURING COMPANY
Costo de los art’culos producidos, presupuestado Ñresumen, para el a–o que termina el 31 de diciembre de 20X2REF.TOTAL
ANUAL ENEROFEBREROMARZOPRIMEROSEGUNDOTERCEROCUARTOCosto de los art’culos producidos58$3 230 200$236 600$270 400$270 400$777 400$806 400$722 800$873 600Unidades producidas22960 00070 00080 00080 000230 000240 000230 000260 000Costo unitario58$3.38$3.38$3.38$3.38$3.36$3.36$3.36Producto Y:Costo de los art’culos producidos58 $717 600$46 920$49 680$52 440$149 040$193 200$175 260$200 100Unidades producidas22520 00034 00036 00038 000108 000140 000127 000145 000Costo unitario58 $1.38$1.38$1.38$1.38$1.38$1.38$1.38Costo de los art’culos producidos58$3 947 800$283 520$320 080$322 840$926 440$999 600$948 060$1 073 700

CAPêTULO 13.TERMINACIîN Y APLICACIîN DEL PLAN DE UTILIDADES
CƒDULA 60. SUPERIOR MANUFACTURING COMPANYTabulaci—n presupuestal ÑCosto de los art’culos vendidos e inventario de los art’culos terminados (primeras entradas, primeras salidas)para el a–o que termina el 31 de diciembre de 20X2
DISTRITOS DE VENTASTOTAL DEL SURDEL ESTEDEL OESTE
UNIDADESCOSTO UNITARIOCOSTO TOTALUNIDADES COSTO TOTALUNIDADES COSTO TOTALUNIDADES COSTO TOTALInventario inicial240 000$3.36$806 400Producci—n70 0003.38236 600Total310 000$1 043 000Ventas al costo85 0003.36 285 60030 000$100 80040 000$134 40015 000$50 400Inventario final155 0003.3670 0003.38757 400Producci—n80 0003.38270 400Total155 0003.36150 0003.38$1 027 800Ventas al costo90 0003.36 302 40035 000117 60045 000151 20010 00033 600Inventario 65 0003.36150 0003.38725 400Producci—n80 0003.38270 400Total65 0003.36230 0003.38$995 800Ventas al costo65 000$3.36$218 40020 526*$68 96734 211$114 94910 263$34 48430 0003.38101 4009 47432 02215 78953 3674 73716 011
200 0003.38676 000
PARTE II.APLICACIîN DE LA PLANIFICACIîN Y CONTROL DE UTILIDADES
CƒDULA 60 (Continuaci—n)
DISTRITOS DE VENTASTOTAL DEL SURDEL ESTEDEL OESTE
UNIDADESCOSTO UNITARIOCOSTO TOTALUNIDADES COSTO TOTALUNIDADES COSTO TOTALUNIDADES COSTO TOTALProducci—n240 000$3.36806 400Total200 0003.38240 0003.36$1 482 400Ventas al costo200 0003.38676 00069 231234 000103 846351 00026 92391 00060 0003.36201 60020 76969 78431 154104 6778 07727 139Inventario180 0003.36604 8003er. trimestreProducci—n230 0003.36772 800Total410 000 3.36$1 377 600Ventas al costo190 0003.36638 40065 000218 40090 000302 40035 000 117 600Inventario220 0003.36739 200Producci—n 260 0003.36873 600Total480 0003.36$1 612 800Ventas al costo280 0003.36940 80090 000302 400140 000470 40050 000168 000Inventario200 0003.36672 000Ventas totales al costo1 000 000$3 364 600340 000$1 143 973500 000$1 682 393160 000538 234Producto Y:Inventario inicial100 000 $1.38$138 00034 0001.38TotalVentas al costo34 0001.3846 92015 000$20 70011 000$15 1808 000$11 040
100 000 1.38$138 000
CAPêTULO 13.TERMINACIîN Y APLICACIîN DEL PLAN DE UTILIDADES
CƒDULA 60 (Continuaci—n)
DISTRITOS DE VENTASTOTAL DEL SURDEL ESTEDEL OESTE
UNIDADESCOSTO UNITARIOCOSTO TOTALUNIDADES COSTO TOTALUNIDADES COSTO TOTALUNIDADES COSTO TOTALProducci—n 36 0001.3849 680Total136 000$ 187 680Ventas al costo41 0001.3856 58016 000$ 22 08014 000$ 19 32011 000$ 15 180Inventario95 0001.38131 100Producci—n38 0001.3852 440Total133 000$ 183 540Ventas al costo45 0001.3862 10019 00026 22015 00020 70011 00015 180Inventario88 0001.38121 440Producci—n140 0001.38193 200Total228 000$ 314 640Ventas al costo135 0001.38186 30055 00075 90045 00062 10035 00048 300Inventario93 0001.38128 3403er. trimestreProducci—n 127 0001.38175 260Total220 000$ 303 600Ventas al costo95 0001.38131 10040 00055 20035 00048 30020 00027 600Inventario125 0001.38172 500Producci—n 145 0001.38200 100Total270 000$ 372 600Ventas al costo150 0001.38207 00065 00089 70050 00069 00035 00048 300Inventario120 0001.38165 600Ventas totales al costo500 000$ 690 000$210 000$ 289 800170 000$ 234 600 120 000$165 600
C‡lculos:Asignaci—n al distrito = 20 526 69 231 200 000190 000260 00065 000130 00095 000Costeo ventas marzo $3.361* Ventas de marzo en el distrito ÑCŽdula 5Ventas totales de marzo ÑCŽdula 5
PARTE II.APLICACIîN DE LA PLANIFICACIîN Y CONTROL DE UTILIDADES
CƒDULA 61. SUPERIOR MANUFACTURING COMPANYCosto de los art’culos vendidos, presupuestado Ñdetallado, para el a–o que termina el 31 de diciembre de 20X2UNIDADESCOSTO TOTALUNIDADES COSTO TOTALUNIDADES COSTO TOTALUNIDADES COSTO TOTAL
REF.Enero85 000$285 600 30 000$100 800 40 000$134 40015 000$50 400Febrero90 000302 40035 000117 60045 000151 20010 000 33 600Marzo 95 000319 80030 000100 98950 000168 31615 000 50 495Total 1er. trimestre270 000907 80095 000 319 389135 000453 91640 000 134 4952o. trimestre260 000877 60090 000303 785135 000455 67735 000118 1383er. trimestre190 000638 40065 000218 40090 000302 40035 000117 6004o. trimestre280 000940 80090 000302 400140 000470 40050 000168 000Total producto X1 000 000 $3 364 600340 000$1 143 974500 000$1 682 393160 000538 233Producto Y:34 000$46 92015 000$20 70011 000$15 1808 000$11 04041 00056 58016 00022 08014 00019 32011 00015 18045 00062 10019 00026 22015 00020 70011 00015 180Total 1er. trimestre120 000165 60050 00069 00040 00055 20030 00041 400135 000186 30055 00075 90045 00062 10035 00048 3003er. trimestre95 000131 10040 00055 20035 00048 30020 00027 600150 000207 00065 00089 70050 00069 00035 00048 300Total producto Y500 000$690 000210 000$289 800170 000$234 600120 000$165 600Todos los productos:Total 1er. trimestre3er. trimestreTotal en el a–o

CAPêTULO 13.TERMINACIîN Y APLICACIîN DEL PLAN DE UTILIDADES
CƒDULA 62. SUPERIOR MANUFACTURING COMPANYCosto de los art’culos vendidos, presupuestado Ñresumen para el a–o que termina el 31 de diciembre de 20X2
DISTRITOS DE VENTASTOTAL TODOS LOS DISTRITOSDEL SUR DEL ESTEDEL OESTE
REF.UNIDADESCOSTO TOTALUNIDADES COSTO TOTALUNIDADES COSTO TOTALUNIDADES COSTO TOTALX601 000 000 $3 364 600340 000 $1 143 974500 000$1 682 393160 000$538 233Y60 500 000690 000210 000289 800170 000234 600120 000165 600

PARTE II.APLICACIîN DE LA PLANIFICACIîN Y CONTROL DE UTILIDADES
CƒDULA 63. SUPERIOR MANUFACTURING COMPANYPresupuesto del inventario de art’culos terminados, para el a–o que termina el 31 de diciembre de 20X2
UNIDADESCOSTO UNITARIOUNIDADESCOSTO UNITARIO
REF.COSTO TOTAL$944 400240 000$3.36$806 400100 000895 400225 000757 400100 000856 400215 000725 40095 000797 440200 000676 00088 000733 140180 000604 80093 000Fin del 3er. trimestre911 700220 000739 200125 000837 600200 000672 000120 000
* 70 000 unidades a $3. 38 y 155 000 unidades a $3.36. 50 000 unidades a $3.38 y 65 000 unidades a $3.36.
CAPêTULO 13.TERMINACIîN Y APLICACIîN DEL PLAN DE UTILIDADES
CƒDULA 64. SUPERIOR MANUFACTURING COMPANYEstado de resultados, presupuestado Ñ por periodos, para el a–o terminado el 31 de diciembre de 20X2
PRIMER TRIMESTRETRIMESTRES
REF.ANUALENEROFEBREROMARZOPRIMEROSEGUNDO TERCEROCUARTOVentas (netas)21$6 095 000$500 400$540 000$574 100$1 614 500$1 595 000$1 158 000$1 727 500Menos costo de los art’culos vendidos614 054 600332 520358 980381 9001 073 4001 063 900769 5001 147 8002 040 400167 880181 020192 200541 100531 100388 500579 70039 989 49782 10984 60886 769253 486251 915222 977261 11940223 71318 75218 73518 85956 34655 99954 32157 047Total1 213 210100 861103 343105 628309 832307 914277 298318 166827 19067 01977 67786 572231 268223 186111 202261 53450042 41 421251251251254937 1203 3902 9503 6209 9609 5108 220 9 430864 81070 45180 66890 234241 355232 821119 547271 089533 750667416667 1 7501 000500500861 060$69 784$80 252$89 567$239 603$231 821$119 047$270 58914.1313.914.815.614.814.510.315.753258 318

PARTE II.APLICACIîN DE LA PLANIFICACIîN Y CONTROL DE UTILIDADES
CƒDULA 65. SUPERIOR MANUFACTURING COMPANYEstado de resultados, presupuestado Ñpor distritos de ventas para el a–o que termina el 31 de diciembre de 20X2
DISTRITO DE VENTAS
REF. TOTALDEL SURDEL ESTEDEL OESTEVentas (netas)21$6 095 000$2 120 000$2 907 000$1 068 000Costo de los art’culos vendidos614 054 6001 433 7731 916 993703 8342 040 400 686 227 990 007364 16639663 167234 656313 391115 1201 377 233451 571676 616249 04623.323.3Gastos generales indirectos de ventas39 296 33040 193 713Servicios del edificio3260 000Total a asignarse550 043191 305262 37096 368(34.78%)(47.70%)(17.52%)827 190$60 266$414 246$152 67813.5712.3 14.2 14.353258 318
* Con base en las ventas netas.
CƒDULA 66. SUPERIOR MANUFACTURING COMPANYEstado de resultados, presupuestado Ñpor productos, para el a–o que termina el 31 de diciembre de 20X2
PRODUCTO
Ventas21$6 095 000$5 066 000$1 029 000Costo de los art’culos vendidos3 364 600690 0001 701 400339 000Gastos generales indirectos de ventas39Servicios del edificioTotal a asignarse1 008 420204 790(83.12%)(16.88%)$692 980$134 210
* Con base en las ventas netas.
CAPêTULO 13.TERMINACIîN Y APLICACIîN DEL PLAN DE UTILIDADES
CƒDULA 67. SUPERIOR MANUFACTURING COMPANYTabulaci—n presupuestal para el a–o que termina el 31 de diciembre de 20X2
BALANZA DE COMPROBACIîNASIENTOS PRESUPUESTALES*ESTADO DEBALANCE GENERALRESULTADOS31 DE DIC. DE 20X2
DRCRDRCRDRCRInventario de producci—n en proceso 13 80013 80013 800Inventario de art’culos terminados 944 400944 400837 600837 600Inventario de suministros generales13 700TerrenosEdificio, maquinaria y equipo 2 080 000
97 284
PARTE II.APLICACIîN DE LA PLANIFICACIîN Y CONTROL DE UTILIDADES
Tabulaci—n presupuestal para el a–o que termina el 31 de diciembre de 20X2
BALANZA DE COMPROBA-ASIENTOS PRESUPUESTALES*RESULTADOS31 DE DIC. DE 20X2
DRCR3 571 032 3 571 032VentasServicios del edificioCosto de los art’culos producidos3 947 8003 947 8003 961 6003 961 6006 970 220 6 970 220 4 071 1544 071 154
* Los nœmeros de referencia son los nœmeros de las cŽdulas que suministran los datos requeridos para el presupuesto.
CAPêTULO 13.TERMINACIîN Y APLICACIîN DEL PLAN DE UTILIDADES
CƒDULA 68. SUPERIOR MANUFACTURING COMPANYBalance general presupuestado Ñenero* para el mes que termina el 31 de enero de 20X2
Caja y bancos$$163 374Cuentas por cobrar157 793Menos provisi—n para cuentas dudosas10 001147 792Inventario de materias primas 253 100Inventario de producci—n en proceso13 800Inventario de art’culos terminados895 400Seguro pagado por adelantado1 899Inventario de suministros generales13 457$1 488 822Activos operacionales (fijos):25 000Edificio1 800 000Menos depreciaci—n acumulada365 0001 435 000Maquinaria y equipo280 200Menos depreciaci—n acumulada85 261194 9391 654 939Gastos indirectos de fabricaci—n subaplicados6 637Total del activo
Cuentas por pagar$32 630$Honorarios de auditor’a, por pagar 2 600Impuestos sobre la propiedad, por pagar 5 589Intereses acumulados, por pagar7 667Total del pasivo y capital contable
Un litigio que est‡ actualmente en proceso puede dar como resultado el pago de un aproximado de $620 000 por ajuste del impuesto federal
PARTE II.APLICACIîN DE LA PLANIFICACIîN Y CONTROL DE UTILIDADESEl presupuesto del flujo de efectivo,detallado por meses,se muestra en la cŽdula 69. El re-La Superior Manufacturing Company prepara un estado presupuestado del flujo de efectivo.Una vez completadas las cŽdulas restantes,el plan de utilidades se entrega al comitŽ ejecutivo yal principal ejecutivo de la compa–’a para su aprobaci—n; obtenida Žsta,el director de presupues-tos lo reproduce para que se distribuya a los gerentes que se especifica.
RESUMEN DEL CAPêTULO
El proceso de planificaci—n cubre un plan de utilidades delargo alcance y un plan de utilidades de corto plazo. Al de-fase de las operaciones de una compa–’a. El œltimo pasoen el proceso de planificaci—n es completar el plan de uti-nentes y la formulaci—n de los estados financieros planifi-cados. Se preparan,asimismo,los estados planificados de la situaci—n financiera,de los resultados y del flujo deefectivo,para determinar las repercusiones de los planesde la compa–’a sobre su futura condici—n financiera. Elplan complejo de utilidades,o un juego parcial de susdistintas partes,se distribuye entre el personal adminis-trativo adecuado para que le sirva de gu’a en la conduc-abarca la planificaci—n.Aun cuando algunos negocios de ventas al menu-deo presupuestan œnicamente las ventas,los niveles delinventario y las compras,les resulta benŽfico un pro-grama integral de planificaci—n y control de utilidadesque comprenda todas las fases de las operaciones. Entales casos,los diversos subpresupuestos (ventas,exis-tencia,compras,gastos,desembolsos de capital,caja,etc.) se resumen en el estado de resultados,el balancegeneral y el presupuesto del flujo de efectivo.
TEMAS DE DISCUSIîN
ÀPor quŽ deben elaborarse estados financieros pla-nificados como parte del plan de utilidades?ÀPor quŽ durante el proceso de planificaci—n losral s—lo tentativamente,en vez de hacerlo en formadefinitiva?flexibles de gastos para ÒprobarÓquŽ tan apropia-ÀQuŽ significa una prueba por razones? Expliquesu aplicabilidad con respecto:a) al desarrollo delplan de utilidades y b) a la planificaci—n de utilida-des de largo alcance.tŽ elaborando el presupuesto. Para su debida termi-ese periodo. ÀQuŽ se puede hacer para resolver es-Describa a grandes rasgos la distribuci—n del plananual de utilidades y los presupuestos flexibles deDescriba las ventajas de dos alternativas con res-pecto a la distribuci—n del plan anual de utilida-des:alternativa 1,distribuirlo a travŽs del servicioregular de comunicaciones de la compa–’a; alter-nativa2,distribuirlo a travŽs de los canales de l’-nea complementando la distribuci—n con reunionesel plan anual de utilidades de una manera flexible?ÀC—mo podr’an las computadoras,en particular lascomputadoras personales,auxiliar a la administra-en la investigaci—n sobre el presupuesto de los pla-
CAPêTULO 13.TERMINACIîN Y APLICACIîN DEL PLAN DE UTILIDADES
CƒDULA 69. SUPERIOR MANUFACTURING COMPANYPresupuesto del flujo de efectivo Ñdetallado (por meses y trimestres), para el a–o que termina el 31 de diciembre de 20X2
1er.2o.3er. 4o.
REF.EN EL A„OENEROFEBREROMARZOTRIMESTRE TRIMESTRE TRIMESTRE TRIMESTRE57$54 000$54 000$163 374$116 518$54 000$76 739$300 711 $298 617Cobros de cuentas por cobrar (de ventas) 506 095 886502 607531 054563 3831 597 0441 625 6921 190 5741 682 5765037 1203 3902 9503 6209 9609 5108 2209 430a corto plazo56100 000100 000100 000556 233 006505 997534 004667 0031 707 0041 635 2021 198 7941 692 006Total (saldo inicial + ingresos)55 6 287 006559 997697 378783 5211 761 004 1 611 941 1 500 505 1 991 623Compras de materiales Ñcuentas por pagar 541 429 140117 370119 100122 500358 970371 190327 530371 450541 752 000125 400141 600142 800409 800444 000421 200477 00052612 80048 71350 47550 610149 798154 020151 296157 68652958 89779 41982 09884 275245 792244 489215 427253 18952 173 24314 42114 50514 57743 50343 46342 53542 742Servicios del edificio52 84 0007 7006 8006 720 21 22019 88020 50022 4005428 70020056 y 57250 000150 000100 0005412 000Partidas acumuladas y diferidas (excluyendo53359 7103 40016 282285 300304 98234 18810 400 10 140555 660 490396 623580 860706 7821 684 2651 411 2301 200 8881 364 107$626 516$163 374$116 518$76 739$76 739$300 711$298 617$626 516
* Documento por pagar a largo plazo.
PARTE II.APLICACIîN DE LA PLANIFICACIîN Y CONTROL DE UTILIDADESDesarrollo de los presupuestos del costo de los art’culos
vendidos y el inventario de art’culos terminadosLa Royce Incorporated est‡ desarrollando su presupuesto para 20X2. Enseguida se muestran al-
COSTO DE LOS ARTêCULOS PRODUCIDOS PRESUPUESTADO
PRODUCTO A
MESUNIDADESCOSTO UNITARIOEnero20 000$1.00Febrero20 0001.00Marzo21 0001.00Abril23 0001.00Mayo 23 0001.00
Junio23 0001.00
PRESUPUESTO DE VENTAS (UNIDADES)
PRODUCTO A
MESDISTRITO 1DISTRITO 2Enero10 0007 000Febrero12 0008 000Marzo13 00011 000Abril 15 00012 000Mayo 14 00011 000
Junio9 0008 000
Inventario inicial:producto A,20 000 unidades a $0.90. La compa–’a emplea PEPS.
Prepare una hoja de trabajo del presupuesto para calcular el costo de los art’culos vendidos por produc-trales, se efectuar‡n conforme a la raz—n de las ventas presupuestadas en una base de unidades.Prepare un presupuesto para el costo de los art’culos vendidos por producto, distrito y subperiodo.Prepare un presupuesto de los inventarios de art’culos terminados por producto y subperiodo.
El comitŽ ejecutivo de la Fulton Metals Company hab’a tenido una junta para discutir el presu-puesto de ventas propuesto por la divisi—n de ventas. Durante la junta se trat— ampliamente el aspecto de las utilidades,ya que han sido bajas en los a–os recientes alcanzando apenas un pro-
CAPêTULO 13.TERMINACIîN Y APLICACIîN DEL PLAN DE UTILIDADESmedio del 4% de las ventas,en tanto que el promedio en la industria es del 6%. Para la planifica-ci—n se han desarrollado algunos datos tentativos que se presentan a continuaci—n:Plan anual de ventas (tentativo):
DISTRITOMONTO1$6 000 000
El costo del material representa,en promedio,el 21% de las ventas.El costo de la mano de obra es,en promedio,30.6% de las ventas.Las f—rmulas del presupuesto flexible de gastos son (se resumen para prop—sitos de instrucci—n):
çREA (CENTRO) GASTO FIJO
Depto. productivo$50 000$2.00 por cada 100 horas-m‡quina directasDepto. productivo 240 000$1.00 por cada 100 horas-m‡quina directas20 000$0.20 por total de 100 horas-m‡quina directasDepto. administrativo 30 30 000$0.003 por cada d—lar de ventas totalesVentas:Oficina central40 000$0.004 por cada d—lar de ventas totales15 000$0.06 por cada d—lar de ventas del distrito
10 000$0.07 por cada d—lar de ventas del distritoCambios en el inventario Ñninguno.Datos sobre la producci—n de los departamentos productivos:
Departamento 1 150 000
Departamento 2 120 000
gastos por departamentos.
La Dakota Tooling fabrica m‡quinas herramienta que distribuye en un ‡rea de 10 estados. Lasventas son relativamente estables durante todo el a–o,por lo que la compa–’a mantiene una fuer-
PARTE II.APLICACIîN DE LA PLANIFICACIîN Y CONTROL DE UTILIDADESpacidad de la planta; sin embargo,la compa–’a no ha podido utilizar m‡s del 60% de esa capaci-dad aun cuando,desde la ampliaci—n de la planta se ha aumentado el volumen de ventas en un 7%cada a–o. La compa–’a prepara un plan anual de utilidades,detallado por meses. Se distribuyenreales,as’ como otras medidas cuantitativas del desempe–o,con el plan original de utilidades.La compa–’a est‡ ahora en el cuarto mes del a–o y el volumen acumulativo de ventas se ha-lla aproximadamente en un 20% por encima del nivel previsto en el plan anual de utilidades. Es-te aumento inesperado en las ventas se debi— a un contrato con un distribuidor en una nueva ‡reade ventas. Si bien los vendedores hab’an estado trabajando durante algœn tiempo con este distri-buidor,no se mostraban optimistas respecto al nuevo negocio y no incluyeron esta nueva situa-ci—n cuando se concibi— el plan de ventas. Como resultado de este importante aumento en el vo-lumen de ventas,las variaciones entre los resultados reales y el plan de utilidades,que se reflejanen los informes de desempe–o,est‡n,como lo dijo un gerente,ÒvolviŽndose bastante rid’culosÓ.Dada la estabilidad de las operaciones en el pasado,la compa–’a no hab’a tenido anteriormenteeste problema presupuestal en particular por lo que se han presentado varias sugerencias para re-solverlo. Uno de los vicepresidentes declar—:ÒDebemos cambiar totalmente el plan de utilidadespara el resto del ejercicioÓ. Otro vicepresidente apunt—:ÒYo no veo raz—n para emplear tanto tiem-po en modificar el plan de utilidades. Sugiero que continuemos elaborando nuestros informes co-mo lo hemos hecho en el pasado y que despuŽs nos ocupemos de las variaciones,ya que las mis-mas son causadas por un suceso que ciertamente est‡ a nuestro favorÓ.El vicepresidente de finanzas no ha presentado ninguna recomendaci—n excepto por lo quemanifest— en la œltima junta de la administraci—n superior:ÒNo debemos caer en el h‡bito de cam-biar el plan de utilidades a cada instante,a solicitud de cualquiera y de todo el mundo,porque en-tonces nuestras metas dejan de tener significado alguno y el enfoque de la planeaci—n de utilida-des hacia la funci—n administrativa,ser’a indeterminadoÓ.
SE PIDEEvalœe esta situaci—n y presente sus recomendaciones acerca de la pol’tica de modificaciones plantea-da por este problema espec’fico. Explique la base de sus recomendaciones.
Conceptos normalmente
INTRODUCCIîN Y PROPîSITO
En el cap’tulo 10 se estudi— el concepto de la variabilidad de los gastos y su aplicaci—n en el de-sarrollo de los presupuestos flexibles de gastos. En ese cap’tulo tambiŽn se coment— e ilustr— eluso de los presupuestos flexibles para la obtenci—n de:a) datos de gastos para el plan anual de desempe–o. El caso continuo para demostraci—n,de la Superior Manufacturing Company,emplealos presupuestos flexibles de gastos en cada centro de responsabilidad (vŽanse las cŽdulas 41 En el presente cap’tulo continœa nuestra explicaci—n del concepto de la variabilidad de losgastos para mostrar su aplicaci—n en el an‡lisis y la planificaci—n de las utilidades. Esta aplicaci—nsuele denominarse an‡lisis de costo-volumen-utilidad. Para los prop—sitos de nuestros comenta-rios,haremos una distinci—n entre:a) el an‡lisis de contribuci—n y b) el an‡lisis de equilibrio. Estosconceptos requieren la identificaci—n y la medici—n separadas de los componentes fijos y varia-bles de los costos (o los gastos). El tŽrmino volumen significa producci—n o actividad productiva.
FUNDAMENTO DEL ANçLISIS DE CONTRIBUCIîN
El an‡lisis de contribuci—n implica el empleo de una serie de tŽcnicas anal’ticas para determinary evaluar los efectos que sobre las utilidades pueden tener los cambios en el volumen de ventas(esto es,en las unidades vendidas),en los precios de venta,en los costos fijos y en los costos varia-bles. Se enfoca en el margen de contribuci—n,que es el ingreso por ventas menos los costos va-Las compa–’as que identifican y miden por separado los componentes fijos y variables delcosto,a menudo utilizan un enfoque del margen de contribuci—n en sus estados peri—dicos de re-
14An‡lisis decosto-volumen-utilidad y de contribuci—n
En el cap’tulo 10 se comentaron las relaciones de los gastos con la producci—n o la actividad productiva. Se us— el tŽr-porque los presupuestos flexibles se relacionan œnicamente con los gastos. Sin embargo,en este cap’tulotrativa en relaci—n con los t—picos que se comentan aqu’.
PARTE III.CONCEPTOS NORMALMENTE INTEGRADOS CON LA PLANIFICACIîN Y CONTROL DE UTILIDADES
Tales estados de resultados proveen datos financieros que son particularmente œtiles para losprop—sitos de planificaci—n de la administraci—n superior,a causa del Žnfasis sobre los costos fijosy variables. La mayor’a de las decisiones de la administraci—n que se relacionan con las opera-ciones (ya sea directa o indirectamente) se basa,de algœn modo,en el conocimiento de los com-ponentes fijo y variable del costo. En el recuadro 14-1 se ilustra un estado simplificado del mar-gen de contribuci—n. Para fines de instrucci—n,supongamos que Sierra Company vende un soloproducto y que el nivel planificado de ventas es de 10 000 unidades.ObsŽrvese,en el recuadro 14-1,que el estado de resultados se basa en un gen de contribuci—ny que MARGEN DE CONTRIBUCIîN INGRESOS Ð COSTO VARIA-BLE. El margen total de contribuci—n se ver‡ alterado si cambia alguna de las siguientes variables:1) el volumen (unidades vendidas),2) el precio de venta o 3) la relaci—n del costo variable. ParaSierra Company el porcentaje (o la raz—n) del margen de contribuci—n ser‡ siempre de 40%,a me-nos que cambie el precio de venta o la relaci—n del costo variable. Asimismo,los costos totalesser‡n siempre de $30 000 dentro del intervalo relevante de actividad,a no ser que la administra-ci—n tome decisiones discrecionales que impacten los costos fijos. Un estado de resultados pre-supuestado bajo el enfoque del margen de contribuci—n permite responder a numerosas pregun-Para fines internos de la administraci—n es preferible un estado de resultados bajo el enfoquedel margen de contribuci—n. Cabe hacer notar que el estado de resultados tradicional es est‡tico,en tanto que el estado de resultados bajo el mŽtodo del margen de contribuci—n es din‡mico. òni-camente este segundo mŽtodo provee los datos que se necesitan para responder con facilidad acasi todas las preguntas ÒquŽ tal siÓ,como las que se ilustran en ejemplos anteriores.El mŽtodo tradicional es el que se estudia en los cursos de contabilidad financiera que se en-focan en los informes para uso interno. Este mŽtodo no aplica el concepto de la variabilidad delos gastos. En cambio,un estado de resultados formulado bajo el enfoque del margen de contri-buci—n enfatiza la variabilidad de los gastos a causa de su relevancia en las responsabilidades dela funci—n administrativa de planificaci—n y control.
ANçLISIS DE EQUILIBRIO
El an‡lisis de costo-volumen-utilidad comprende tanto el an‡lisis del margen de contribuci—n co-mo el an‡lisis de equilibrio. El segundo emplea los mismos conceptos que el an‡lisis del margende contribuci—n; sin embargo,pone Žnfasis en el nivel de producci—n o de actividad productiva,en el cual los ingresos por ventas son exactamente iguales a los costos:no hay ni utilidad ni pŽr-dida. El an‡lisis del punto de equilibrio se apoya en el fundamento de la variabilidad de los cos-tos Ñla identificaci—n y la medici—n separadas de los componentes fijo y variable del costo. El
TOTALBASE UNITARIA
AREV.IMPORTE%$%Ingreso por ventas (10 000 unidades)*IV$100 000100%$10100%CV60 00060%660%MC40 00040%$440%CF30 000UtilidadU$10 000
*El intervalo relevante para la variabilidad de los costos es de 7 000 a 11 000 unidades. Con base en las f—rmulas de los presupuestos flexibles de gastos ya desarrolladas.
Sierra Company.
CAPêTULO 14.ANçLISIS DE COSTO-VOLUMEN-UTILIDAD Y DE CONTRIBUCIîN
Por lo general,el an‡lisis de equilibrio comprende tanto:a) el an‡lisis del punto de equilibriocomo b) las gr‡ficas del punto de equilibrio. El recuadro 14-2 muestra un estado de resultados porel mŽtodo del margen de contribuci—n para la Hudson Company,el cual usaremos para ilustrarvarias aplicaciones del an‡lisis de equilibrio.
Preparaci—n de gr‡ficas del punto de equilibrio
Para presentar los conceptos en que se basa el an‡lisis de equilibrio,primero reduciremos a unagr‡fica el estado de resultados bajo el enfoque del margen de contribuci—n que se ilustra en el re-cuadro 14-2; la gr‡fica correspondiente se muestra en el recuadro 14-3. La escala vertical en lagr‡fica representa el monto,en d—lares,del ingreso y el costo. La escala horizontal representa la base de actividad Ñvolumen o producci—nÑ,en este caso,medida en unidades de volumentres l’neas que representan los costos fijos totales,los costos totales y las ventas,pueden ubicar-se con facilidad marcando verticalmente el a un volumen de 200 000 unida-des y marcando,tambiŽn,el nivel presupuestal de:1) los costos fijos ($1.8 millones),2) los cos-tos totales ($4.4 millones) y 3) el monto de las ventas ($5.0 millones). La l’nea del costo fijo se,a la altura del punto de costo fijo de $1.8 millones. La l’nea del costo to-tal se traza:1) desde la intersecci—n de la l’nea del costo fijo con la escala vertical izquierda,hasta2) el punto del costo total de $4.4 millones en la l’nea vertical punteada que cae sobre 200 000unidades. La l’nea de ventas se traza desde el punto de origen,en la esquina inferior izquierda,hasta el punto de las ventas presupuestadas ($5.0 millones) en la l’nea vertical punteada antesmencionada. Si se toma la misma distancia sobre la escala horizontal para el volumen de ventas,que sobre la escala vertical para el ingreso a ese volumen,la l’nea de ventas conectar‡ las esqui-nas opuestas de la gr‡fica.El punto en que se intersecan las l’neas del ingreso por ventas y del costo total es el punto
ESTADO DE RESULTADOS BAJO EL ENFOQUE DEL MARGEN DE CONTRIBUCIîN$25)$5 000 000(100%)Material directo$900 000Mano de obra directa 1 000 000Gastos indirectos de fabricaci—n300 000Costos de administraci—n100 000Costos de distribuci—n300 000Total de costos variables$2 600 000(52%)2 400 000(48%)Gastos indirectos de fabricaci—n700 000Costos de administraci—n600 000Costos de distribuci—n500 000Total costos fijos
Notas:Capacidad de producci—n: 240 000 unidades.
Hudson Company.
PARTE III.CONCEPTOS NORMALMENTE INTEGRADOS CON LA PLANIFICACIîN Y CONTROL DE UTILIDADES
pŽrdidas. Observe que los costos variables se representan en la gr‡fica por encima de los costosfijos.Desde el punto de vista de la tŽcnica de la representaci—n gr‡fica,pueden usarse dos varian-tes adicionales de la gr‡fica del punto de equilibrio segœn se muestra en el recuadro 14-4. En laprimera variante los costos fijos se consideran de los costos variables. Esta gr‡ficatiene la ventaja de indicar la recuperaci—n de los costos fijos a distintos niveles del volumen an-tes de realizarse las utilidades. ObsŽrvese tambiŽn que la producci—n o el volumen se expresa end—lares de venta presupuestadasen vez de en unidades. Las unidades se convirtieron a d—laresde ventas al precio unitario de venta de $25. El recuadro 14-4 muestra el formato en el cual losdistintos costos fijos y variables se representan en una secuencia especial como la que se mues-de representaci—n gr‡fica. El recuadro 14-3 presenta el volumen de equilibrio tanto en unidades(150 000) como en d—lares ($3.75 millones),en tanto que el recuadro 14-4 muestra el volumen
(COSTOS VARIABLES ARRIBA DE LOS COSTOS FIJOS)
RECUADRO 14-3Gr‡fica de equilibrio. Hudson
Volumen en miles de unidadesVertical020406080100120140160180
Intervalo
$5.0
$1.8
240220200
150
3.75L’nea del costo total* L’nea de las ventas 1.8
CAPêTULO 14.ANçLISIS DE COSTO-VOLUMEN-UTILIDAD Y DE CONTRIBUCIîN
formatos para las
Volumen en millones de d—lares
Intervalo
$5.0
$2.6
$4.46.06.05.55.55.05.0
Volumen en millones de d—lares
Intervalo
$5.06.06.05.55.55.05.0
Utilidad (antes del impuestoGastos de distribuci—n (variables)Gastos de distribuci—n (fijos)Gastos de administraci—n (variables)Gastos de administraci—n (fijos)Gastos indirectos de fabricaci—n(variables)Gastos indirectos de fabricaci—n(fijos)Mano de obra directa (variable)Material directo (variable)
$4.4
L’nea del costo total L’nea de las ventas L’nea del costo variable
PARTE III.CONCEPTOS NORMALMENTE INTEGRADOS CON LA PLANIFICACIîN Y CONTROL DE UTILIDADES
Supuestos b‡sicos en los que se apoyan los an‡lisis de contribuci—n y de equilibrio
El an‡lisis de contribuci—n y el an‡lisis de equilibrio se basan en una serie de supuestos que sedeben comprender claramente,a saber:Que el concepto de la variabilidad de los costos es v‡lido; por lo tanto,los costos pueden clasificarse ymedirse en forma realista como fijos y variables.Que existe una escala relevante de validez (es decir,de actividad) para usar los resultados del an‡lisis.Que el precio de venta no cambia al cambiar el nœmero de unidades en las ventas.Que existe un solo producto o,en el caso de productos mœltiples,que la mezcla de ventas entre los pro-Que las pol’ticas b‡sicas de la administraci—n relativas a las operaciones no cambiar‡n sensiblementeQue el nivel general de los precios (es decir,la inflaci—n o la deflaci—n) seguir‡ esencialmente estableQue los niveles de ventas y de producci—n est‡n sincronizados,es decir,el inventario se mantiene esen-Que la eficiencia y la productividad por persona se mantendr‡n sin alteraci—n en el corto plazo.Si se modifica cualquiera de estos supuestos se necesitar‡ un presupuesto corregido (vŽaseel recuadro 14-1) para un nuevo an‡lisis. En las p‡ginas iniciales de este cap’tulo se ilustr— bre-vemente este proceso,en el cual se pondr‡ Žnfasis en los restantes comentarios. A continuaci—ndescribiremos cada uno de los supuestos antes enumerados,en el orden en que aparecen.
CONCEPTO DE LA VARIABILIDAD DE LOS COSTOS
En todas las ilustraciones que se presentan en este cap’tulo se utilizan los componentes fijos y va-riables del costo. La validez de la ilustraci—n descansa,primordialmente,en la seguridad de lasestimaciones de la variabilidad de los costos.
Identificaci—n de los componentes fijos y variables de los costos
Si ya se tienen establecidos los presupuestos flexibles de gastos,es porque ya se ha planificadola variabilidad de los costos; por lo tanto,las f—rmulas de los presupuestos flexibles se puedenemplear f‡cilmente para los an‡lisis de la contribuci—n y del equilibrio. Esta relaci—n de los pre-supuestos flexibles con dichos an‡lisis significa que una vez que se han establecido presupues-tos flexibles y confiables se pueden utilizar numerosos an‡lisis con muy poco esfuerzo y costo.Al final de este cap’tulo se demuestra dicha relaci—n en el caso de la Superior ManufacturingCompany.Si no est‡n determinados los componentes fijos y variables de los costos se puede hacer unaestimaci—n aproximada del margen de contribuci—n y del punto de equilibrio de la compa–’a.
CAPêTULO 14.ANçLISIS DE COSTO-VOLUMEN-UTILIDAD Y DE CONTRIBUCIîN
Variabilidad en l’nea recta de los costos
En general,las f—rmulas y las gr‡ficas que se emplean en los an‡lisis de contribuci—n y de equi-librio adoptan relaciones de l’nea recta. El supuesto de que los costos fijos permanecen constan-tes a todos los niveles de la producci—n y los costos variables fluctœan proporcionalmente a losdistintos niveles,rara vez resulta literalmente cierto. Una mirada casual a una gr‡fica del puntode equilibrio puede dar esta impresi—n; sin embargo,un analista experimentado sabr‡ que no esese el caso. En los recuadros 14-3 y 14-4 se sombre— una parte de la gr‡fica de equilibrio para in-intervalo relevante. El concepto de intervalo relevante se coment— en el cap’tulo 10(Presupuestos flexibles de gastos). El intervalo relevante de la producci—n o volumen puede ima-ginarse como el ‡rea de validez o de significaci—n. Aun cuando en una gr‡fica de equilibrio lasl’neas pueden prolongarse a la izquierda o a la derecha del intervalo relevante,el an‡lisis tienesentido œnicamente dentro de dicho intervalo.los gastos fi-c—mo deben variarlos costos variables dentro del intervalo relevante determinado por lasactuales pol’ticas. Se supone que,dentro de este intervalo relevante,las condiciones operaciona-les y las pol’ticas de la administraci—n son relativamente consistentes; por consiguiente,los resul-tados deben ser predecibles sobre una base de l’nea recta. Fuera de este intervalo,las diferentesvariabilidad de costos completamente nuevo y,en consecuencia,habr‡ nuevas relaciones de in-greso,costo y utilidad.
CONSIDERACIONES DE PRECIOS DE VENTA Y DE MEZCLA DE VENTAS
El an‡lisis de costo-volumen-utilidad presume un precio unitario de venta constante; por lo tan-to,en la gr‡fica la l’nea del ingreso es recta. Se establece este supuesto simplificador por dos ra-zones pr‡cticas. En primer lugar,debe mostrarse el efecto del precio de venta presupuestado. Ensegundo lugar,puesto que la l’nea de las ventas muestra los resultados combinados del volumen(unidades) y el precio de venta,en cualquier intento por mostrar el efecto de los cambios de losprecios unitarios de venta Ñsobre el volumen de las ventasÑ,tendr’a que aplicarse la teor’a delos precios y la demanda. Sin embargo,si fuera posible hacer una estimaci—n confiable del efec-vender,el analista estar’a en posibilidad de representar en la gr‡fica un plan de ventas no linealcon una l’nea de ventas que tampoco fuera recta. No hay raz—n alguna por la cual la l’nea de lasventas no pueda expresarse como una curva o en forma escalonada,siempre y cuando se puedacontribuci—n y equilibrio se pueden desarrollar separadamente para cada producto o para produc-tos mœltiples. Si se considera un solo producto o varios productos similares,se evita la complica-ci—n de la mezcla de ventas.se refiere a las cantidades y los importes relativos de los distintos pro-ductos vendidos por una compa–’a durante un periodo dado. El recuadro 14-5,caso I,muestra elpresupuesto original para una compa–’a con una mezcla de ventas en cantidades de 10 a 7.5. Losefectos de esta mezcla de ventas en particular,se incluyen en los importes presupuestados de lasventas,los costos fijos,los costos variables y la utilidad. La gr‡fica de equilibrio para este presu-puesto se muestra en el recuadro 14-6,caso I. N—tese que el punto de equilibrio es a $13 640 y la
T.P. Goggans,ÒBreakeven Analysis with Curvilinear Functions,ÓAccounting Review,octubre de 1985,p‡gs. 867-871.Alfred Rappaport,ed.,Information for Decision Making:Readings in Cost and Managerial Accounting,Reading,nœm. 8,ÒCost-Volume-Profit Under Conditions of UncertaintyÓ(Englewood Cliffs,N.J.:Prentice-Hall,1982).
PARTE III.CONCEPTOS NORMALMENTE INTEGRADOS CON LA PLANIFICACIîN Y CONTROL DE UTILIDADES
Suponga,ahora,que la administraci—n est‡ considerando el efecto de un cambio en la mez-cla de ventas. Uno de los objetivos es determinar quŽ productos deben ser ÒimpulsadosÓ. La ob-servaci—n casual de los datos del presupuesto no da ninguna pista directa respecto a cu‡l de losproductos es potencialmente m‡s redituable. De hecho,tal vez parezca que todos ellos son igua-les en cuanto a potencial de utilidades ($0.20 de utilidad por unidad,para cada producto) y quela mezcla de ventas es apropiada. Para demostrar el efecto de un cambio en la mezcla de ventasEl an‡lisis de la mezcla de ventas,en los recuadros 14-5 y 14-6,muestra que impulsar el pro-ducto A (caso II) produjo un aumento en las utilidades. Sin embargo,ser’a conveniente impulsarel producto B porque:1) en el caso III se indica una utilidad m‡s alta que en el caso II,y 2) elpunto de equilibrio es m‡s bajo que en el caso I o en el caso II. Cabe observar que para cada nue-va raz—n de la mezcla de ventas se pueden desarrollar nuevos an‡lisis de contribuci—n y de equi-librio en los que los importes (y las l’neas gr‡ficas),tanto de las ventas como de los costos,se ba-san en la nueva raz—n de la mezcla de ventas o en la proporci—n de las cantidades entre los dosproductos,en todos los puntos a lo largo de la escala de volumen. Esta aplicaci—n proporciona in-la utilidad y al punto de equilibrio. Por lo tanto,si se les mira apropiadamente,los supuestos en la mezcla de ventas (inherentes al an‡lisis de costo-volumen-utilidad) representan una venta-ja en vez de una desventaja. Los puntos de equilibrio sumados,para los dos productos calculadosen forma separada (lo que supone independencia),no dar‡n el mismo punto de equilibrio basado enlos datos combinados Ñque suponen una dependencia impuesta por la mezcla de ventas presu-
POLêTICAS DE LA ADMINISTRACIîN
El an‡lisis del costo-volumen-utilidad implica algunos supuestos sobre las pol’ticas b‡sicas de laadministraci—n. Los datos de los ingresos que se emplean en los c‡lculos sugieren pol’ticas defi-nidas sobre aspectos como precios de venta,mezcla de ventas y productos. Los datos de los costosfijos encierran pol’ticas espec’ficas sobre conceptos como escalas de salarios,nœmero de emplea-dos indirectos a sueldo fijo,mŽtodos de depreciaci—n,coberturas de seguros,investigaci—n,pu-blicidad y capacidad de la planta; es decir,aquellas pol’ticas que determinan la estructura de loscostos fijos de una compa–’a. Los datos de los costos variables sugieren pol’ticas espec’ficas quedeterminan la estructura de los costos variables de una empresa,por ejemplo la calidad de las ma-terias primas,la tecnolog’a de la producci—n,las cuotas salariales para los empleados de mano deobra directa y las comisiones de ventas.Ahora bien,dado que el an‡lisis de equilibrio entra–a una serie definida de pol’ticas de la ad-es una de sus aplicaciones m‡s importantes),de hecho le dice a la administraci—n:ÒHe aqu’ losresultados aproximados que han de esperarse a los distintos niveles del volumen de operaci—n,serie espec’ficade pol’ticas y decisionesÓ. Por ejemplo,si una compa–’a se es-t‡ acercando al punto de equilibrio en las operaciones,o las utilidades est‡n declinando,se debeemprender la acci—n administrativa para bajar ese punto de equilibrio Estadistinci—n es importante porque la administraci—n debe conocer cu‡l es el efecto financierode las actuales pol’ticas a fin de saber tambiŽn cu‡ndo,c—mo y por quŽ deben modificarse y cu‡lser’a el efecto probable. Una serie de an‡lisis de contribuci—n y de equilibrio,bajo diversos su-puestos de pol’ticas de la administraci—n,puede ser de gran ayuda para la toma de decisiones.
G.L. Johnson y S.S. Simik,ÒThe Use of Probability Inequalities in Multiproduct C-V-P Analysis Under UncertaintyÓ,Journal of Accounting Research,primavera de 1974,p‡gs. 67-69
CAPêTULO 14.ANçLISIS DE COSTO-VOLUMEN-UTILIDAD Y DE CONTRIBUCIîN
(MEZCLA DE VENTAS: PRODUCTO A, 10 000 UNIDADES; PRODUCTO B, 5 000 UNIDADES)
PRODUCTO APRODUCTO B
UNIDADESIMPORTEUNIDADESIMPORTETOTALVentas planificadas10 000$10 0007500$10 000$20 0005 5007 500Variables3 0009 000Total8 50016 500$1 500$3 500
CASO II ÑAUMENTO DE 20% EN LAS UNIDADES DEL PRODUCTO A;NINGòN CAMBIO EN EL PRODUCTO B
PRODUCTO APRODUCTO BPORPOR
UNIDADESUNIDADIMPORTEUNIDADESUNIDADIMPORTETOTALVentas12 000$1.00$12 0007 500$1.33$10 000$22 0005 5007 500Variables0.607 2000.403 00010 200Total8 50017 700$1 500$4 300
CASO III ÑAUMENTO DE 20% EN LAS UNIDADES DEL PRODUCTO B;NINGòN CAMBIO EN EL PRODUCTO A
PRODUCTO APRODUCTO BPORPOR
UNIDADESUNIDADIMPORTEUNIDADESUNIDADIMPORTETOTALVentas10 000$1.00$10 0009 000$1.33$12 000$22 000Fijos2 0005 5007 500Variables0.606 0000.403 6009 600Total9 10017 100$2 900$4 900
COMPARACIîN DE RESULTADOS
PRESUPUESTO20% DE AUMENTO20% DE AUMENTO
ORIGINALEN EL PRODUCTO AEN EL PRODUCTO B$3 500$4 300
$13 640$13 980$13 300
RECUADRO 14-5An‡lisis de los cambios
PARTE III.CONCEPTOS NORMALMENTE INTEGRADOS CON LA PLANIFICACIîN Y CONTROL DE UTILIDADES
RECUADRO 14-6Gr‡ficas de equilibrio
Volumen en miles de d—laresVentas y costos en miles de d—laresCaso I ÑPresupuesto original (mezcla de ventas: A, 10; B, 7.5)
$20 000$9 000$7 500PE 
1 
$22 000$10 200$7 500PE 
1 
 $13 640Nivel del presupuesto$20 000Costos fijos$7 500
}
Volumen en miles de d—laresVentas y costos en miles de d—laresCaso II Ñ20% de aumento en las unidades del producto A (mezcla de ventas: 12 a 7.5)
 $13 980$22 000
}
$17 700$7 500
Utilidad$3 500
Costospresupuestados
$4 300
CAPêTULO 14.ANçLISIS DE COSTO-VOLUMEN-UTILIDAD Y DE CONTRIBUCIîN
Evaluaci—n de los supuestos
Los supuestos 6,7 y 8 (estabilidad de precios,niveles estables de inventarios y eficiencia de lostrabajadores) enunciados anteriormente,tienen por lo general un efecto ’nfimo en los an‡lisis decosto-volumen-utilidad porque se trata de an‡lisis de corto plazo,los cuales comœnmente supo-nen un nivel general de precios estable. Este supuesto,obviamente,no es v‡lido cuando la infla-El supuesto de la eficiencia y la productividad por persona es particularmente importante ala larga. Sin embargo,tales factores rara vez cambian en forma significativa en el corto plazo. Noobstante,si eso llegara a ocurrir,cambiar‡n las relaciones existentes entre el volumen y los cos-tos y se requerir‡ un nuevo an‡lisis.Si durante el periodo presupuestal se contemplara un cambio importante en el inventario,de-ber‡ hacerse el ajuste apropiado en los c‡lculos para el aumento o disminuci—n en el inventarioLa mayor’a de las cr’ticas a los an‡lisis de costo-volumen-utilidad se dirige a uno o m‡s delos ocho supuestos enunciados anteriormente. Si bien algunos se justifican en situaciones espec’-ficas,ninguno est‡ fuera del alcance de una resoluci—n razonable. El que puedan o no validarseen un caso concreto depender‡,en gran medida,de las aptitudes y del juicio del analista.
Ingresos y gastos no operacionales
Si su monto es de consideraci—n,los ingresos (ganancias) y los gastos (pŽrdidas) no operaciona-les,as’ como las ganancias y pŽrdidas extraordinarias,originan otro problema en el an‡lisis decosto-volumen-utilidad; el punto b‡sico es si deben incluirse o no en el an‡lisis. Las ganancias ypŽrdidas extraordinarias son no recurrentes y no usuales; por lo tanto,deben excluirse. Los ingre-sos (y las ganancias) y los gastos (y las pŽrdidas) no operacionales son recurrentes,pero no se re-
RECUADRO 14-6(Continuaci—n)
$22 000$9 600$7 500PE 
1 
Volumen en miles de d—laresVentas y costos en miles de d—lares
 $13 300$22 000}$17 100$7 500
$4 900
PARTE III.CONCEPTOS NORMALMENTE INTEGRADOS CON LA PLANIFICACIîN Y CONTROL DE UTILIDADES
lacionan con las operaciones cotidianas. Por ejemplo,el ingreso y el gasto por intereses,as’ co-mo las ganancias y las pŽrdidas en las ventas de activos fijos operacionales,se consideran comopartidas no operacionales. Generalmente se les excluye en los an‡lisis de costo-volumen-utilidad;sin embargo,si se les excluye es preferible incluir el valor neto de otros ingresos y otros gastos.Si el valor neto es un gasto debe sumarse a los gastos fijos; en cambio,si el excedente es un in-greso debe deducirse de los gastos fijos. Cuando se representen gr‡ficamente,el efecto de estasde la empresa,antes y despuŽs de las partidas no operacionales.El recuadro 14-7 ofrece una situaci—n ilustrativa que muestra c—mo calcular el punto de equi-librio para tres diferentes casos e incluye la gr‡fica correspondiente.
RECUADRO 14-7An‡lisis de costo-volumen-
Ventas presupuestadas (10 000 unidades 9 00027 000
CASO B ÑInclusi—n de otros ingresos y otros gastos CASO C ÑSe suponen otros ingresos de $1 000 y otros gastos de $3 000; es decir, otros
CAPêTULO 14.ANçLISIS DE COSTO-VOLUMEN-UTILIDAD Y DE CONTRIBUCIîN
USO Y APLICACIîN DEL ANçLISIS DE EQUILIBRIO
El an‡lisis de equilibrio permite profundizar en el examen adicional de las caracter’sticas econ—-micas de una compa–’a. Puede usarse para evaluar el efecto aproximado de distintas alternativas.Por lo comœn se basa en los datos planificados y puede calificarse apropiadamente como un mŽtodo de Òregla de c‡lculoÓque se puede emplear para desarrollar y probar,con el m’nimo deesfuerzo,el efecto aproximado que las diversas clases de decisiones de la administraci—n provo-
VERIFICACIîN
Ventas (al punto de equilibrio)
GRçFICA DE EQUILIBRIO:
RECUADRO 14-7(Continœa)
0246810121416182022242628303234363840
Caso B4038363428261816108620
Caso A ÑSe excluyen otros ingresos y otros gastosÑ $25 714
PARTE III.CONCEPTOS NORMALMENTE INTEGRADOS CON LA PLANIFICACIîN Y CONTROL DE UTILIDADES
Intervalo relevanteVolumen reducido en 500 unidadesVolumen en miles de d—lares1020405060708090100
$301  VE*   $75
$60$100
11010
110
Intervalo relevanteVolumen en miles de d—lares1020405060708090100
11010
110
$301  VE 
$60$300.42857$100  1.05

RECUADRO 14-8An‡lisis de equilibrio ÑEfectos
Gr‡fica A ÑPresupuesto original y una disminuci—n de 5% en las unidades (a 9 500 unidades)
Gr‡fica B ÑAumento de 5% en el precio de venta (a $10.50)
CAPêTULO 14.ANçLISIS DE COSTO-VOLUMEN-UTILIDAD Y DE CONTRIBUCIîN
1020405060708090100
110
10
110
$30  $31  VE 
$60$100
 $82.5
1020405060708090100
11010
110
$301  VE 
$57$100
 $69.8
RECUADRO 14-8(Continuaci—n)
Gr‡fica C ÑPresupuesto original y un aumento de $3 000 en los costos fijos (del 10%)
Gr‡fica D ÑPresupuesto original y una disminuci—n de 5% en los costos variables (a $5.70)
PARTE III.CONCEPTOS NORMALMENTE INTEGRADOS CON LA PLANIFICACIîN Y CONTROL DE UTILIDADES
Los gastos fijos,los gastos variables y los gastos totales,a diferentes volœmenes.El potencial de utilidades y pŽrdidas antes y despuŽs de impuestos,a diferentes volœmenes.El margen de seguridad; es decir,la relaci—n de las ventas presupuestadas con las ventas de equilibrio.El monto de las ventas de equilibrio (a menudo llamadas el punto de equilibrio).El punto de los dividendos preferentes o punto de peligro; es decir,aquel punto debajo del cual no seganan dividendos preferentes.El punto muerto; es decir,el monto de las ventas al cual la compa–’a gana œnicamente la tasa corrien-El punto de los dividendos comunes o punto no saludable; esto es,el monto de las ventas por debajodel cual las ganancias son insuficientes para pagar los dividendos preferentes y el dividendo esperadoTodas estas caracter’sticas y otras m‡s se pueden calcular si se dispone de datos sobre la va-
Evaluaci—n de alternativas mediante el an‡lisis de equilibrio
En la primera parte de este cap’tulo se enfatiz— el an‡lisis de contribuci—n. El recuadro 14-1 pro-porcion— los datos que se usaron para ilustrar la forma en que se podr’an contestar ciertas pregun-tas ÒquŽ tal siÓ,como se plante— al inicio del cap’tulo. Esas preguntas se enfocaron en los efectosde ciertos cambios sobre la utilidad. Ampliaremos ahora esos comentarios para incluir el an‡lisis deequilibrio. RecuŽrdese que el recuadro 14-1 mostraba ingresos por las ventas de $10 000 unida-des,con un monto de $100 000 ($10 por unidad); gastos variables,$60 000 ($6 por unidad); gas-tos fijos,$30 000 y utilidad,$10 000. El recuadro 14-8 muestra el an‡lisis de equilibrio para ca-da uno de los cuatro casos alternos,A,B,C y DCada una de las cuatro gr‡ficas de equilibriomuestra:a) el presupuesto original (l’neas s—lidas continuas) y b) los efectos de la pregunta alter-na ÒquŽ tal siÓ(l’neas punteadas). La gr‡fica A muestra que un cambio en el volumen (unidades) no altera el monto de las ven-tas de equilibrio; los œnicos efectos son que se reducen proporcionalmente el ingreso por ventasy los gastos variables y,en consecuencia,se reducen tambiŽn el margen de contribuci—n y la uti-La gr‡fica B muestra que un cambio en el precio de venta no modifica el punto de las ventasde equilibrio,el ingreso por ventas,el margen de contribuci—n ni la utilidad. No cambian los im-portes de los costos fijos ni los de los costos variables.La gr‡fica C muestra que un cambio en los gastos fijos s—lo altera la utilidad y el punto deequilibrio; no se afecta el margen de contribuci—n.La gr‡fica D muestra que un cambio en los gastos variables modifica el punto de equilibrio,el margen de contribuci—n y la utilidad,pero no cambian los gastos fijos ni el ingreso por las venEstas ilustraciones indican la aplicaci—n de los an‡lisis de costo-volumen-utilidad para pro-bar el efecto de las decisiones alternas propuestas por la administraci—n. Por ejemplo,la tŽcnicaquinaria por nueva maquinaria,cuyo cambio puede traer como resultado una modificaci—n en losgastos fijos y en los gastos variables.
CAPêTULO 14.ANçLISIS DE COSTO-VOLUMEN-UTILIDAD Y DE CONTRIBUCIîN
Margen de seguridad
El margen de seguridad es la relaci—n de las ventas planificadas (o de las ventas reales) a las ven-tas de equilibrio. Indica a la administraci—n quŽ tan cerca del punto de las ventas de equilibrio es-t‡ operando la compa–’a. Por ejemplo,suponga que los siguientes datos para dos compa–’as.
Ventas planificadasVariables
Aœn cuando ambas compa–’as planificaron el mismo monto de utilidad,existe una diferen-cia b‡sica en sus caracter’sticas econ—micas. En efecto,la compa–’a A est‡ m‡s cerca del puntode las ventas de equilibrio que la compa–’a B. Por otra parte,mientras la compa–’a A operar‡ conpŽrdida si las ventas descienden m‡s de 12%,la compa–’a B percibir‡ una utilidad aun cuandolas ventas llegaran a bajar m‡s de 33%. En otras palabras:tienen diferentes m‡rgenes de segu-ridad. El margen de seguridad puede expresarse como la raz—n o porcentaje de la diferencia en-tre las ventas planificadas y las ventas de equilibrio. Las cifras siguientes ilustran este conceptopara las compa–’as A y B.
CçLCULOCOMPA„êA ACOMPA„êA BMargen de seguridad expresado como el porcentaje de la diferencia entre las ventas planificadas y las ventas de equilibrio:($100 000 $87 500  $100 0001212%
($100 000 $66 667  $100 0003313 %
VentasVariables
operacional% de cambio en las ventasOtra ampliaci—n del an‡lisis de costo-volumen-utilidad es el concepto del apalancamientooperacional,que se emplea para medir la sensibilidad de la utilidad en operaci—n a los cambiosen el volumen de ventas. El grado del apalancamiento operacional especifica en cu‡nto cambia-r‡ la utilidad,dados un aumento o una disminuci—n en el ingreso. La compa–’a A y la compa–’a Bnos sirven nuevamente de ejemplo para demostrar los efectos de una disminuci—n de 10% en lasventas:
DISTRITO DEL ESTEDISTRITO DEL OESTECOMPA„êA
FIJOSVARIABLESTOTALFIJOSVARIABLESTOTALFIJOSVARIABLESTOTALCosto de los art’culos vendidos$36 000$84 000120 000$24 000$56 00080 000$60 000$140 000200 000Costos dir. del distrito de ventas30 00099 000129 00020 00064 00084 00050 000163 000213 000Utilidad dir. en operaci—n del distrito66 000183 00044 000120 000110 000303 00021 60014 40036 00014 4009 60024 00036 00024 00060 00087 600197 40058 400129 600146 000327 000

* Costo indirecto Ñasignado aqu’ sobre la misma base, para simplificar.$58 4001 $$129600$87 6001 $197400$146 0001 $327000$44 0001 $120000$66 0001 $183000
RECUADRO 14-9An‡lisis de equilibrio de los
CAPêTULO 14.ANçLISIS DE COSTO-VOLUMEN-UTILIDAD Y DE CONTRIBUCIîN
en la utilidad,para un cambio de 1% en las ventas. En el caso de la compa–’a A,las ventas dis-minuyeron 10%,la influencia operacional es de 8,de modo que ser’a de esperar que las utilida-8),o en 80%.
CASO GLOBAL PARA DEMOSTRACIîN SUPERIOR MANUFACTURING COMPANYEl estado de resultados presupuestado para 20X2,de la Superior Manufacturing Company,est‡reformulado para prop—sitos del an‡lisis de costo-volumen-utilidad,en la cŽdula 70. Se suponeque el inventario contiene la misma raz—n de costos fijos a costos variables que la producci—n co-rriente (es decir,el costo total de producci—n). Esta cŽdula proporciona los datos que se necesitanpara calcular cuatro diferentes puntos de equilibrio,cada uno de ellos con diferentes supuestos,Omitir el cambio en el inventario,pero incluir otros ingresos y otros gastos.Omitir tanto el cambio en el inventario como otros ingresos y otros gastos.Incluir el cambio en el inventario,pero omitir otros ingresos y otros gastos.Incluir tanto el cambio en el inventario como otros ingresos y otros gastos.Enseguida se muestran los c‡lculos representativos para el primero y el segundo supuestos.La gr‡fica correspondiente de equilibrio se muestra en la cŽdula 71. ObsŽrvese que,por razonespr‡cticas,la escala de volumen,a la izquierda,no se prolonga hasta cero.ÑOmitir el cambio en el intervalo pero incluir otros ingresos y otros gastos.ÑOmitir tanto el cambio en el intervalo como otros ingresos y otros gastos.
PARTE III.CONCEPTOS NORMALMENTE INTEGRADOS CON LA PLANIFICACIîN Y CONTROL DE UTILIDADES
CƒDULA 70. SUPERIOR MANUFACTURING COMPANYDatos del estado de resultados para el an‡lisis de costo-volumen-utilidad, para el a–o que termina el 31 de diciembre de 20X2
COSTOSCOSTOS FIJOS CALCULADOSVARIABLES(TOTALES MENOS
Ventas presupuestadas1$6 095 000Generales de la f‡brica33116 80041$8 760$105 12011 680Energ’a elŽctrica33110 000416 70080 40029 600Reparaciones3310 000417208 6401 360Depto. productivo 136319 2804214 000168 000151 280Servicios del edificioTotal de gastos indirectos de fabricaci—nde art’culos terminados*Costo de los art’culos vendidos

CAPêTULO 14.ANçLISIS DE COSTO-VOLUMEN-UTILIDAD Y DE CONTRIBUCIîNGastos generales indirectos, de venta39296 33019 295 231 54064 790Servicios del edificioTotal de gastos de distribuci—nDepartamento administrativo4083 5166 34076 0807 436Departamento de tesorer’a4056 1773 31039 72016 457Departamento de contabilidad4054 0204 40052 8001 220Servicios del edificio3230 00030 000Total de gastos de administraci—nTotal de gastos de venta y de administraci—nUtilidad neta antes del impuesto sobre la renta13

PARTE III.CONCEPTOS NORMALMENTE INTEGRADOS CON LA PLANIFICACIîN Y CONTROL DE UTILIDADES
6 8006 6005 6005 4001 200800600
Excluyendo inventario otros ingresos y otrosExcluyendo inventario
Utilidad enoperaci—n despuŽsdelimpuesto
Volumen de las ventas netas en miles de d—lares
3 200
$3 000
0
$7 000
7 000
$5 253 926
1 000L’nea de las ventas
L’nea del costo total
CƒDULA 71. GRçFICA DE EQUILIBRIO ÑSUPERIOR MANUFACTURING COMPANY
Ventas
($1 309 140 +$3 944 786)
CAPêTULO 14.ANçLISIS DE COSTO-VOLUMEN-UTILIDAD Y DE CONTRIBUCIîN
ILTON. (Nueva York; Macmillan, 1990.)W., The Firm: Micro-Economic Planning and Action(un cl‡sico). (Nueva York: MacGraw-V., (un cl‡sico temprano). (Nueva York: MacGraw-Hill, 1955.), H. R., ÒAn Application of Curvilinear Breakeven AnalysisÓ, Accounting Review,T. y G. (Englewood Cliffs N.J.:ONTGOMERYManagement Accounting Information (Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1979),
RESUMEN DEL CAPêTULO
El an‡lisis de costo-volumen-utilidad incluye los con-ceptos correspondientes de:a) el an‡lisis de contributiva a principios de la dŽcada de 1930,con mayor Žn-fasis en la de 1950. Ambos conceptos descansan en laidea de la variabilidad de los costos (es decir,en lospresupuestos flexibles o variables de gastos,comenta-dos en el cap’tulo 10). El an‡lisis de contribuci—n en-evaluar los efectos sobre las utilidades,de los cambiosen el volumen de ventas,en los precios de venta,en losgastos fijos y en los gastos variables. B‡sicamente,apli-ca el concepto de un estado de resultados por el mŽto-do del margen de contribuci—n:ingresos menos gastosvariables igual al margen de contribuci—n; y margen decontribuci—n menos costos fijos,igual a la utilidad.equilibrio:gastos fijos divididos entre el margen de con-tribuci—n,igual al volumen de ventas de equilibrio (elsis de equilibrio,generalmente,se representan en unagr‡fica para mostrar las relaciones entre los ingresos (esdecir,las ventas),los gastos fijos y los gastos variablesdentro de un intervalo relevante del volumen de ventas.
TEMAS DE DISCUSIîN
Defina el an‡lisis de contribuci—n y el margen decontribuci—n. Explique c—mo se relacionan con elconcepto de la variabilidad de los costos (o los gas-La VU Company vende un producto. Las cifraspresupuestadas son:ventas planificadas,20 000unidades a $30 por unidad; costos fijos,$250 000;y costos variables por unidad,$14.Prepare un estado de resultados,basado en elmargen de contribuci—n,que muestre el margende contribuci—n y la utilidad. ÀCu‡l es el porcentaje del margen de contribu-ci—n y el porcentaje (o raz—n) de los costos va-En relaci—n con los datos que se dan en la pregun-ta2,ÀquŽ utilidad debe presupuestarse si las ventasplanificadas son:a) 22 000 unidades y b) 15 000La DW Company vende un producto. Las cifraspresupuestadas son:ventas planificadas,10 000unidades a $20 por unidad; costos variables $10por unidad; y costos fijos,$80 000.Prepare el presupuesto del margen de contribu-biara el precio de venta a $22 y las ventas pla-nificadas en unidades no tuvieran ningœn cam-an‡lisis de costo-volumen-utilidad.La BE Company termin— su presupuesto para ela–o entrante,el cual mostraba los siguientes datosresumidos:costos fijos,$3 200; precio unitario deventa,$50; costos variables,$6 000,y ventas enunidades planificadas,200.
PARTE III.CONCEPTOS NORMALMENTE INTEGRADOS CON LA PLANIFICACIîN Y CONTROL DE UTILIDADES
Calcule la raz—n (o porcentaje) de los costos va-Calcule la raz—n (o porcentaje) del margen decontribuci—n.Calcule el punto de equilibrio en:1) unidades yCalcule la utilidad planificada.Comente las ventajas y desventajas de los tresprincipales mŽtodos de presentaci—n gr‡fica delExplique:a) la raz—n de los costos variables y b) laraz—n de la utilidad-volumen (UV),e indique suEnumere y explique brevemente los supuestos b‡-sicos en que se apoya el an‡lisis de equilibrio.ÀPor quŽ es importante definir claramente el inter-valo relevante en el an‡lisis de equilibrio?ÀPor quŽ se considera,en general,el supuesto de lavariabilidad de los costos en l’nea recta como losuficientemente v‡lido para los fines del an‡lisisde costo-volumen-utilidad?ÀQuŽ relaci—n existe entre las pol’ticas de la admi-nistraci—n y el an‡lisis de costo-volumen-utilidad?cambio en el inventario de art’culos terminados,ÀQuŽ significa el margen de seguridad? ÀPor quŽcosto-volumen-utilidad?
Symrex Corporation ha preparado su estado anual de resultados,presupuestado,como sigue:
Ventas (400 000 unidades)Gastos fijos indirectos de fabricaci—n Gastos variables indirectos de fabricaci—nCostos de distribuci—n:VariablesVariables
La compa–’a considera que el intervalo relevante es de entre 300 000 y 420 000 unidades.Las ventas mensuales var’an dentro de un 15% del promedio mensual. Se emplean presupuestosflexibles de gastos para formular:a) los estados de resultados planificados y b) los informes men-
Reformule el estado anual de resultados sobre una base del margen de contribuci—n. Muestre todos losÀCu‡l es: a) la base de actividad y b) el intervalo relevante (en una base anual y mensual)?
CAPêTULO 14.ANçLISIS DE COSTO-VOLUMEN-UTILIDAD Y DE CONTRIBUCIîN
Prepare una gr‡fica anual de equilibrio y muestre, en la misma, todas las cifras importantes con sus de-
Los ejecutivos de la Samson Company est‡n preparando el plan anual de utilidades. Se est‡ eva-luando el efecto sobre la utilidad presupuestada de las distintas decisiones que se contemplan. Al-gunas de estas decisiones afectar‡n a los costos fijos,otras afectar‡n a los costos variables y otrasm‡s se relacionan con el precio de venta y el volumen (nœmero de unidades) de las ventas. La me-ta de utilidades,fijada por la administraci—n,es de $25 000. Se han desarrollado los siguientes da-
Ventas (a $20 por unidad)Variables

(Cada alternativa es independiente y no supone ningœn cambio en unidades a menos que se indique espe-Es posible que todas las alternativas antes enumeradas se incluyan en el plan final de utilidades; es de-cir, un aumento de 10% en los costos fijos, un aumento de 10% en los costos variables, un aumento de
PARTE III.CONCEPTOS NORMALMENTE INTEGRADOS CON LA PLANIFICACIîN Y CONTROL DE UTILIDADES
8Prepare un resumen de los resultados comparativos. Utilice los siguientes encabezados:
CONTRIBUCIîNEQUILIBRIO
PETICIîNALTERNATIVAIMPORTERAZîNUTILIDADUNIDADESDîLARESCOMENTARIOS
EstŽ preparado para discutir los resultados comparativos. Use la columna de ÒComentariosÓ para ex-poner brevemente sus principales argumentos.CASO 14-3An‡lisis de costo-volumen-utilidad para cinco
La York Manufacturing Company tiene cinco plantas dispersas en el territorio nacional. Cadaplanta emplea presupuestos flexibles de gastos y efectœa an‡lisis de costo-volumen-utilidad.
SE PIDE1La planta 1 fabrica dos productos similares. Su plan anual de utilidades muestra: costos fijos, $120 000;costos variables, $84 000, y valor de la producci—n a precios de venta $220 000 (suponga que se ven-Prepare un estado de resultados para la planta, usando el enfoque del margen de contribuci—n. Prepa-re, asimismo, un an‡lisis que muestre los puntos de equilibrio para antes y despuŽs de las asignaciones2La planta 2 elabora un producto que vende a $4.00 y que le cuesta $4.25 cuando se produce en can-3La planta 3 manufactura tres productos similares. Su utilidad planificada y las estimaciones de costos
Ventas (anuales)VariablesAsignaci—n oficina central
Calcule el margen de contribuci—n, la utilidad y el punto de equilibrio.Se est‡ considerando la venta de la planta 3 en $200 000. ÀCu‡l es su recomendaci—n bas‡ndose enlos datos que se dan? Justifique esta recomendaci—n.4La planta 4 elabora un producto; la utilidad planificada y las estimaciones de costos son las siguientes:
Ventas (anuales) a $20VariablesAsignaci—n de oficina central

CAPêTULO 14.ANçLISIS DE COSTO-VOLUMEN-UTILIDAD Y DE CONTRIBUCIîN
Calcule el margen de contribuci—n, la utilidad y el punto de equilibrio. ÀCu‡ntas unidades adicionalesdeben fabricarse en la planta para poder operar en equilibrio, suponiendo que no hay ningœn cambio5La planta 5 fabrica dos productos. Se trata de una planta nueva que est‡ altamente automatizada, con
Ventas (anuales)Costos variablesMargen de contribuci—nCostos fijosUtilidad (antes de oficina central)Asignaci—n de oficina central
Utilice el formato siguiente:
TOTAL
CONCEPTOPLANTA 1PLANTA 2PLANTA 3PLANTA 4PLANTA 5COMPA„êAVentas
Margen de seguridad:
La Howe Company fabrica dos productos,A y B. La compa–’a est‡ teniendo dificultades para al-canzar un volumen de ventas suficiente para aprovechar su actual capacidad de la planta. Un clien-te ofrece un importante contrato repetitivo para el producto A a $10 la unidad,y para el productosiguientes datos de planificaci—n (suponga que no se afectar‡ el mercado regular de la compa–’a).
PARTE III.CONCEPTOS NORMALMENTE INTEGRADOS CON LA PLANIFICACIîN Y CONTROL DE UTILIDADES
El nuevo contrato no provocar‡ aumento de los costos fijos ni de los gastos indirectos de ad-ministraci—n y venta.
Con base en la informaci—n que se da, Àdebe aceptarse el contrato? Apoye su conclusi—n con los c‡lcu-nueva oferta? ÀQuŽ puede usted decir acerca de las consecuencias del contrato, tanto a largo como acorto plazo?ÀQuŽ oferta presentar’a usted en un concurso para conseguir
La Snappy Printers,un peque–o taller de impresi—n,est‡ preparando una oferta de cotizaci—n por10 000 a 15 000 folletos de publicidad,cuyo presupuesto de impresi—n muestra las cifras si-
Costo estimado de preparaci—n de m‡quinas y de cargos indirectos fijos$390Costo estimado del material y cargos indirectos variables$5.00 por cada cienCosto estimado de mano de obra$3.00 por cada cien
Precio estimado de venta
SE PIDE1ÀCu‡ntos folletos deben venderse a $0.11 cada uno para estar en equilibrio?2ÀQuŽ utilidad deja cada folleto por encima del punto de equilibrio?3ÀCu‡l debe ser el precio cotizado para el caso A: 10 000 folletos, y para el caso B: 15 000 folletos, sise desea una utilidad en las ventas, del 20%?4Prepare un estado de resultados por el mŽtodo del margen de contribuci—n, para el caso A y el caso B,
Gastos indirectos de fabricaci—n,variablesGastos indirectos de fabricaci—n,fijosEmpaque,embarque y otros costos variablesGastos indirectos de administraci—n y venta (fijos)Ventas corrientes planificadas en el mercado regular4 000 unidades2 500 unidades
Precio de venta planificado en el mercado regular
CAPêTULO 14.ANçLISIS DE COSTO-VOLUMEN-UTILIDAD Y DE CONTRIBUCIîN
Evalœe cada alternativa de mezcla de ventas en tŽrminos de: a) el margen de contribuci—n, b) la utili-Trate de desarrollar una mejor mezcla de ventas con la restricci—n, sobre la demanda de los clientes, de
ALTERNATIVA PRODUCTO APRODUCTO BPRODUCTO CTOTALES1)50%30%20%100%
2)70%20%10%100%CASO 14-6ÀPuede usted mejorar la mezcla de ventas de esta compa–’a,
La Mix Company (Compa–’a Mixta),vende tres diferentes productos:A,B y C. Los altos ejecu-tivos est‡n pensando en hacer cambios en la mezcla de ventas. La meta de las ventas se ha fijadoen $24 000 para los tres productos combinados. Los esfuerzos totales de publicidad y ventas pue-den reorganizarse a fin de lograr que las ventas de los distintos productos respondan a la mejormezcla de ventas. Para los prop—sitos de este caso se han simplificado las cifras de los importes.Los gastos fijos totales presupuestados importan $3 312. Las razones de los costos variables,basadas en las ventas,son las siguientes:producto A,70%,producto B,80% y producto C,90%.Los ejecutivos est‡n considerando dos alternativas para las combinaciones de mezclas deventas:
INTRODUCCIîN Y PROPîSITO
terno,es parte importante de un sistema integral de planificaci—n y control de utilidades. El pre-coordinado de informes de desempe–o. La fase de emisi—n de los informes de desempe–o para unprograma integral de PCU,influye significativamente en el grado en el que se alcanzan las metasy los objetivos planificados de la organizaci—n.Para dar una idea de las vastas exigencias de informaci—n a que est‡ sujeto un negocio y pa-ra concentrarnos en los informes de desempe–o,se presenta y se explica brevemente el siguienteesquema general de los informes financieros:Informes externos especiales las comisiones reguladoras,los acreedores,las agencias investigadoras y otros grupos ajenos a la admi-nistraci—n activa. Con alguna frecuencia,estos informes son extensos y constituyen una parte importan-te de las actividades generales de emisi—n de informes sobre el negocio. Tales informes son costosos yInforme a los due–os ÑSe trata del tradicional informe anual a los due–os del negocio (o sea los ac-cionistas,en el caso de una corporaci—n o sociedad an—nima),as’ como de otros informes especialesque se preparan para los mismos. Estos informes,comœnmente,se basan en los Òprincipios de contabi-lidad generalmente aceptadosÓy suelen presentar datos que han sido objeto de examen y dictamen porlos auditores externos.Informes internos ÑEstos informes,de car‡cter confidencial,se preparan dentro de la compa–’a parauso interno exclusivamente. No tienen por quŽ satisfacer las necesidades de grupos externos ni pasar laprueba de los Òprincipios de contabilidad generalmente aceptadosÓ,sino m‡s bien cumplir con las ne-cesidades internas de la administraci—n. Para los fines de nuestros comentarios,esta categor’a de infor-mes se subdivide en tres diferentes subclasificaciones:Informes estad’sticos a todas las fases de las operaciones. Los datos que se muestran en estos informes constituyen la his-toria detallada,tanto financiera como operacional,de la empresa. La constante acumulaci—n de es-tos datos es esencial para los usos previstos en el futuro,as’ como para los imprevistos. Tales esta-d’sticas complementan los datos b‡sicos para las dos clases de informes delineados antes; proveentambiŽn los datos b‡sicos para estudios y prop—sitos especiales que se llevan a cabo de vez en cuan-
y el control
PARTE III.CONCEPTOS NORMALMENTE INTEGRADOS CON LA PLANIFICACIîN Y CONTROL DE UTILIDADESbase repetitiva (por lo general cada mes).Informes especiales ÑPara la preparaci—n de estos informes no se sigue ningœn programa deter-minado y cada uno de ellos se relaciona con algœn problema espec’fico de la administraci—n. Su di-se–o,alcance y amplitud dependen del problema en particular de que se trate.Informes de desempe–o ci–en a un formato estandarizado,de periodo en periodo (pero la estandarizaci—n no se da entre com-pa–’as ni industrias). Tales informes se dise–an de manera que faciliten el control administrativo in-terno. Deben componerse de series seleccionadas de datos relativos a cada ‡rea o centro de respon-sabilidad. B‡sicamente,informan sobre los resultados reales compar‡ndolos con metas y planespresupuestales,ya que dichos informes tienen como objetivo precisar tanto el desempe–o eficientecomo el ineficiente.Todas las compa–’as,sin importar su tama–o,tienen exigencias de informaci—n para todaslas categor’as que se han enumerado. En las compa–’as peque–as se puede satisfacer la mayor’anerales. Sin embargo,como se ha sugerido en los p‡rrafos anteriores,a medida que aumentan eltama–o y la complejidad de la empresa,existe una mayor necesidad de segmentaci—n de la infor-maci—n que se emite. Muchas compa–’as no se deciden a usar todas estas categor’as de informes,a pesar del creciente tama–o y complejidad de las operaciones. A medida que una compa–’a cam-bia y crece,todo el sistema de informaci—n financiera debe adaptarse a las nuevas circunstanciasa fin de satisfacer sus necesidades cambiantes. Es comœn encontrar un anticuado sistema de in-formaci—n contable y financiera; en tales casos se est‡ arriesgando el pleno potencial de la admi-nistraci—n y de la propia compa–’a. El informe contable que suele prepararse para uso externo tie-ne una aplicaci—n limitada para los prop—sitos internos de la administraci—n; por consiguiente,loscontadores que tratan de resolver los problemas internos de la administraci—n con informes dise-–ados para fines externos,no la est‡n sirviendo en forma adecuada.Aqu’ nos interesan espec’ficamente los informes de desempe–oticular,esta fase de la emisi—n de informes es parte de un programa presupuestal integral. A con-m‡s adelante,en este mismo cap’tulo,examinaremos un t’pico informe mensual de desempe–o
LOS INFORMES DE DESEMPE„O Y LA COMUNICACIîN
La emisi—n de informes de desempe–o constituye una fase importante del proceso de control.
ACCIîN CORRECTIVAfavorable que reporte losALIMENTACIîN ADELANTADACONTROLES CORRIENTES (Supervisi—n,inspecciones, informes de desmpe–o,RETROALIMENTACIîN
CAPêTULO 15.EVALUACIîN DEL DESEMPE„O Y EL CONTROL ADMINISTRATIVOEn la mayor’a de los negocios la administraci—n debe depender,en gran medida,de la infor-sirven como un importante medio de comunicaci—n.Los informes que logran una comunicaci—n eficaz a todos los niveles de la administraci—n es-pan,los mŽtodos que se utilizan para la toma de decisiones y las actitudes que tome esta admi-
CARACTERêSTICAS ESENCIALES DE LOS INFORMES DE DESEMPE„O
de utilidades para una empresa. El esfuerzo se justifica principalmente porque las actividades detodas las subunidades deben orientarse a los objetivos de la empresa. Cada ‡rea o centro de res-tivos de la entidad. El cumplimiento del plan es vital. Para asegurar el logro de los objetivos esnecesario el control; Žste tiene numerosas facetas y entre las m‡s importantes est‡n los informesinternos de desempe–o. Por lo tanto,en la planificaci—n y control integral de utilidades,los in-formes de desempe–o son vitales. El objetivo central de estos informes es la comunicaci—n de lasmediciones del rendimiento personal,de los resultados reales y de las variaciones correspondien-tes. Adem‡s de sus efectos sobre el control,los informes de desempe–o dan a la administraci—nla oportunidad de ejercitar su sexto sentido y su intuici—n en todas las facetas de las eficienciasque se puntualizan y reportan tanto la ineficiencia como la eficiencia de las personas. Los infor-que se trate; sin embargo,podemos generalizar acerca de ciertos criterios que rigen su dise–o yAmoldarse a la estructura organizacional y al punto en el cual se ha de ejercer el control (es decir,porDise–arse en tal forma que faciliten la aplicaci—n del principio de administraci—n por excepci—n.Ser repetitivos y relacionarse con cortos periodos de tiempo.Adaptarse a las exigencias de los usuarios principales.Ser sencillos,comprensibles y proporcionar œnicamente la informaci—n esencial.Ser precisos y estables de manera que permita hacer,concretamente,distinciones importantes.Ser constructivos en su tono.
EL FORMATO BçSICO DE LOS INFORMES DE DESEMPE„O
apego espec’fico a la estructura organizacional de la empresa,en la misma forma que hemos tro de responsabilidad,empezando con los del nivel inferior,los cuales se resumen,a su vez,para cada nivel superior. Los informes de desempe–o se deben distinguir claramente entre losconceptos o renglones controlables y los no controlables. La medici—n del desempe–o exige que
PARTE III.CONCEPTOS NORMALMENTE INTEGRADOS CON LA PLANIFICACIîN Y CONTROL DE UTILIDADESse comparen los resultados reales con los planes,los objetivos y los est‡ndares,de modo que lasdiferencias (excepciones) importantes llamen la atenci—n de la administraci—n hacia el desempe-–o altamente satisfactorio,satisfactorio y nada satisfactorio. Las variaciones con respecto a losplanes identifican,para informaci—n a los gerentes,aquellas ‡reas que requieren investigaci—n yuna posible acci—n. Las acciones de la administraci—n pueden ser correctivas,de elogio o de rec-tificaci—n. Las variables desfavorables justifican la investigaci—n,al igual que las favorables. Lasvariaciones desfavorables pueden ser se–ales de peligro; por lo comœn una investigaci—n adicio-prepararse peri—dicamente,por lo general sobre una base mensual,si bien ciertos problemas po-El ejemplo de la Superior Manufacturing Company se emplea para ilustrar la manera en quelos informes de desempe–o pueden:1) relacionarse con la estructura organizacional,2) dise–ar-se para identificar las partidas excepcionales que son controlables y 3) relacionarse con horizon-tes espec’ficos de tiempo. El recuadro 15-1 muestra el organigrama de la Superior ManufacturingCompany. ObsŽrvense los cuatro niveles de la administraci—n y la organizaci—n de l’nea,desde elpresidente,que descienden hasta el supervisor (gerente) departamental de Maquinado No. 2. Pa-ra ilustrar los conceptos empleamos el segmento de diagrama de bloque del organigrama. El re-cuadro 15-2 muestra el informe de desempe–o en febrero para cada nivel de la administraci—n yla integraci—n de estos informes. ObsŽrvese que el informe en la parte inferior (para MaquinadoNo. 2) indica el estado que guarda el control de costos,en el mes y a–o,a la fecha,para cada cos-Maquinado No. 2,pero se preparan informes similares para los dem‡s departamentos de produc-ci—n (Maquinado No. 1,Prensa de taladrado,Montaje y otros). Normalmente,el supervisor de ca-
RECUADRO 15-1Organigrama ÑSPManufacturing
Vicepresidente
Vicepresidente de
Mantenimiento
Gerente deproducci—nMaquinadoNo.2MaquinadoNo.1
Montaje
Energ’aElŽctricaOtros
Vicepresidente
Vicepresidente1er. Nivel3er. Nivel
Ascendiendo un pelda–o en la escala organizacional (al gerente de producci—n),se preparaun resumen de costos del departamento de producci—n. Este informe de desempe–o,que se mues-tra en el recuadro 15-2 y que es un resumen de los informes individuales de los cinco departa-mentos productivos,se dise–a en especial para el gerente de producci—n y se–ala concretamenterastrear el origen de cada desempe–o favorable o desfavorable en cuanto al control de costos has-
Informes de desempe–o para el control administrativo
CAPêTULO 15.EVALUACIîN DEL DESEMPE„O Y EL CONTROL ADMINISTRATIVO
Informes de
Resumen de costos de las divisiones
Real
(Encima) o abajo del plan
VentasTotal
$32 9003 15021 8008 500$84 050$ 65 2005 99044 740$167 130EstemesA–o a lafecha
$(1 720)420 (200)760 (200)$(940)$(3 280)760 (510)980 $(1 950)Resumen de costos de la f‡brica
Ejecutivo M.R. Bryan
Real
(Encima) o abajo del plan
Total
$3 2001 12013 6002 950930$21 800$6 6502 59027 7605 850$44 740EstemesA–o a lafecha
Depto. Resumen de costos de departamento de producci—n
Supervisor P.M. Cain
Real
(Encima) o abajo del plan
Total
$3 4001 850$13 600$7 0003 600$27 760EstemesA–o a lafecha
Depto. Informe de costos de Maquinado No.2
Mayordomo A.B. Smith
Real
(Encima) o abajo del plan
Supervisi—nTotal
$2 1501 20040060100$4 200$4 4002 500800$8 600EstemesA–o a lafecha
$(70)10 Ñ (10)Ñ Ñ $(90)$ 150 30 Ñ (30)10 (10)20 $(130)INFORME DE DESEMPE„O ÑFebrero
SP Manufacturing CompanyINFORME DE DESEMPE„O ÑFebrero
SP Manufacturing CompanyINFORME DE DESEMPE„O ÑFebrero
SP Manufacturing CompanyINFORME DE DESEMPE„O ÑFebrero
SP Manufacturing Company
$510
$130
$310
PARTE III.CONCEPTOS NORMALMENTE INTEGRADOS CON LA PLANIFICACIîN Y CONTROL DE UTILIDADESta las distintas cuentas dentro del departamento que estŽ examinando,podr’a consultar los infor-mes departamentales detallados de desempe–o correspondientes,cada uno de los cuales se debeanexar al resumen. Por ejemplo,el resumen de costos del departamento de producci—n (œltima columna) atrae la atenci—n hacia dos departamentos (Maquinado No. 2 y Montaje) que tienen va-riaciones desfavorables en costos. Siguiendo el rastro a la variaci—n desfavorable de $130 en Maquinado No. 2,el gerente de producci—n puede identificar de inmediato el costo espec’ficoEn este ejemplo simplificado no se presentan los costos no controlables. Al respecto existeun problema de pol’tica de si se han de mostrar todos los costos cargables al centro de responsa-tan costos controlables en los informes departamentales de desempe–o,otras prefieren mostrartodos los costos que son cargables al departamento,bas‡ndose (en teor’a) en que el supervisor deldepartamento debe estar enterado del costo total de operar ese centro de responsabilidad. Adem‡sde los costos,el informe de desempe–o para un determinado centro de responsabilidad debe re-portar todos los renglones controlables,como se ilustra en los cap’tulos 6,7,8,9 y 10.Este ejemplo de la Superior Manufacturing Company muestra tambiŽn la aplicaci—n del prin-cipio de administraci—n por excepci—n. Por ejemplo,el gerente de producci—n no tiene por quŽhundirse en un mar de cifras para identificar el origen del problema (la excepci—n). As’,el geren-te puede verificar la œltima columna del resumen en busca de variaciones importantes. El princi-pio de excepci—n no puede aplicarse a las cifras reales (hist—ricas) que se presenten en forma ais-lada. Para identificar la excepci—n debe haber algœn est‡ndar (planes,en este caso) contra el cualMoviŽndonos al nivel dos,el desarrollo del resumen de costos de la f‡brica para el vicepre-las subdivisiones organizacionales (Energ’a elŽctrica,Compras,Producci—n,Mantenimiento yotros). El resumen de desempe–o para el presidente se prepara de manera similar. Los informesson repetitivos y muestran datos mensuales y acumulables. El resultado de estos procedimientoses un sistema integrado de informes de desempe–o en los que se enfatizan:1) la estructura orga-nizacional,2) los objetivos planificados y el principio de excepci—n y 3) las dimensiones espec’-ficas de tiempo. Este sistema es sencillo,se comprende f‡cilmente y permite a los gerentes tomarsistema integrado debe aplicarse a los informes de desempe–o en ventas y a todas las dem‡s ‡reas
ADçPTENSE LOS INFORMES DE DESEMPE„O
A LAS NECESIDADES DEL USUARIO
factores,algunos de conducta y otros de car‡cter tŽcnico. Un factor fundamental es el grado en elque los informes de desempe–o sirven a las necesidades de medici—n y de toma de decisiones de losusuarios. La comunicaci—n es un delicado problema de administraci—n pero se facilita con el uso delos informes de desempe–o si se toman en cuenta las necesidades y experiencias de los usuarios; lacompleto y f‡cilmente comprensible de los aspectos globales de las operaciones,as’ como unaclara identificaci—n de los sucesos m‡s relevantes. Los resœmenes deben estar respaldados con su-ficientes detalles para facilitar el rastreo de las desviaciones importantes hasta su origen.administraci—n del nivel intermediosuele definirse,generalmente,como Òaquellosmiembros de la administraci—n que tienen a su cargo la direcci—n de las principales subdivisionesdel negocio como son ventas,producci—n y finanzasÓ. La administraci—n del nivel medio es res-ponsable de desempe–ar las funciones asignadas a las subdivisiones,de acuerdo con las pol’ticas
CAPêTULO 15.EVALUACIîN DEL DESEMPE„O Y EL CONTROL ADMINISTRATIVOy objetivos generales establecidos por la administraci—n superior; se encuentra m‡s cerca de lasoperaciones y se interesa m‡s por Žstas que la administraci—n superior,si bien Žsta tambiŽn tieneimportantes funciones de planificaci—n. Los informes de desempe–o para la administraci—n delnivel medio,aun cuando incluyen datos resumidos,tambiŽn se caracterizan por sus datos detalla-administraci—n del nivel inferiorra primordial por la coordinaci—n y el control de las operaciones diarias. En consecuencia,los in-informes para los supervisores deben ser detallados,sencillos,comprensibles y limitados a los con-Las formas de comunicar la informaci—n financiera pueden clasificarse,en tŽrminos genera-les,como sigue:Estados financieros formales.Estad’sticas tabuladas.Exposiciones narrativas escritas.Representaciones gr‡ficas:Gr‡ficas.Verbales:La exposici—n verbal debe ser una parte importante del sistema de informes internos en todala organizaci—n. Para explicar y discutir el informe de desempe–o,los contralores y los directo-res de presupuestos deben alentar la pr‡ctica de celebrar reuniones de ejecutivos en las que se pre-sente dicho informe. La presentaci—n verbal es importante porque a veces la interpretaci—n y elŽnfasis son m‡s dif’ciles de lograr en otras formas de exposici—n. Adem‡s,de este modo los ge-rentes tienen una forma de lanzar preguntas y traer a discusi—n puntos que no estŽn claros,asegu-
MantŽnganse los informes tan sencillos como sea posible
En el dise–o y la preparaci—n de los informes de desempe–o es importante tener presente que,engeneral,los usuarios no son contadores. Es pues,importante,prestar una cuidadosa atenci—n alformato. Los t’tulos y encabezados deben ser descriptivos; los encabezados de las columnas y lasleyendas laterales deben identificar claramente los datos y se debe evitar la terminolog’a tŽcnica.Por otra parte,los informes no deben ser demasiado extensos y deben eliminarse,en lo posible,las complejas tabulaciones de cifras; incluso,deben ser afinados con cuidado para eliminar todosmaci—n en vez de tender a reducirla. Para simplificarlos,algunas compa–’as presentan œnicamentelos costos reales y las variaciones del presupuesto omitiendo las cantidades planificadas. La colum-na de ÒPresupuestoÓo ÒPlaneadoÓquiz‡ a–ada algo m‡s de claridad,pero tiende a hacer que el in-forme contenga m‡s datos que no son esenciales. Una segunda tŽcnica para simplificar los informeses redondear las cantidades a las cifras significativas m‡s cercanas. Otra tŽcnica m‡s consiste en el
PARTE III.CONCEPTOS NORMALMENTE INTEGRADOS CON LA PLANIFICACIîN Y CONTROL DE UTILIDADESempleo de razones-indicadores del desempe–o,tanto financieras como operacionales. Por ejemplo,desde una perspectiva financiera existe un rendimiento sobre los activos o inversiones,en tantodesde una perspectiva operacional existe una utilizaci—n de capacidad,etc. Pr‡cticamente noLas soluciones dependen,en su totalidad,de la naturaleza de la operaci—n.gan a acostumbrarse a cierta terminolog’a,a ciertos formatos y mŽtodos de presentaci—n y sabenen d—nde buscar informaci—n espec’fica. Cambiar de manera indiscriminada los formatos y la ter-minolog’a puede convertirse en una fuente de descontento. Adem‡s de la conveniencia de estan-darizar los informes de desempe–o debe prestarse una atenci—n constante a su mejoramiento,loque necesariamente implica cambios; sin embargo,los cambios recomendables,si se hacen en unmomento oportuno y se explican adecuadamente,por lo general pueden realizarse con un m’ni-
Minim’cese el tiempo entre la decisi—n y el informe
Por regla general,los ejecutivos y los supervisores se encuentran muy ocupados atendiendo a susresponsabilidades. Constantemente deben estar tomando decisiones que van desde las trascen-dentales en extremo hasta otras casi sin importancia; la calidad de estas decisiones determina elŽxito o el fracaso de la organizaci—n. Debido a la importancia del proceso de toma de decisionesy de su efecto inmediato y continuo sobre las operaciones,se debe reducir al m’nimo el lapso en-tre el momento de la decisi—n y los informes de los efectos de la misma,as’ como entre dicho lap-so y el informe de desempe–o. En cualquier situaci—n deben esperarse decisiones tanto eficacescomo ineficaces; la efectividad global de las mismas depende de la relaci—n de las decisiones acer-tadas con el total de las decisiones. La planificaci—n anticipada reduce al m’nimo el riesgo de unacantidad excesiva de decisiones ineficaces,al igual que un sistema eficiente de informaci—n. Lassituaciones desfavorables y los problemas son cr’ticos para el gerente en el momento en que sedesarrollan,pero conforme pasa el tiempo el gerente se preocupa m‡s por los nuevos sucesos ymenos por los pasados. Adem‡s,cuanto m‡s tiempo se mantenga una situaci—n desfavorable,m‡scuantiosa ser‡ la pŽrdida financiera para la compa–’a. Por œltimo,con el transcurso del tiempo,existe la tendencia a considerar la ineficiencia como algo ÒnormalÓo como Òlo mejor que pode-neral,en la pr‡ctica los informes mensuales de desempe–o se utilizan para lograr un equilibriodos. Es posible que cuando haya ‡reas en especial problem‡ticas involucradas,se requieran (almenos durante algœn tiempo),los informes de desempe–o semanales Ñe incluso diariosÑ,rela-tivos a dichas ‡reas problema.
PROCEDIMIENTOS DE SEGUIMIENTO ADMINISTRATIVO
tos de las operaciones. Estos informes dan a conocer las variaciones favorables y desfavorablesentreel rendimiento real y el rendimiento planificado para el mes que acaba de concluir y,acumu-lativamente,actualizados por a–o. Los gerentes deben analizar con cuidado estos informes men-respectivos centros de responsabilidad. Dichos rendimientos fluctuantes deben ser objeto de prio-ridad inmediata para determinar las causas. Sin embargo,el proceso no debe detenerse en este pun-to,puesto que el seguimiento constituye una fase clave del control efectivo. Algunas compa–’asexigen explicaciones por escrito de las variaciones consideradas importantes. Los procedimientos
CAPêTULO 15.EVALUACIîN DEL DESEMPE„O Y EL CONTROL ADMINISTRATIVOde seguimiento preferidos por otras compa–’as incluyen reuniones en las que se discuten las cau-sas y se deciden e instrumentan las acciones correctivas. Los procedimientos de seguimiento de-ben empezar en el nivel de la administraci—n superior (durante la junta del comitŽ ejecutivo,porejemplo) para discutir y analizar tanto las condiciones insatisfactorias como las satisfactorias. De-ben tomarse decisiones acerca de las formas y los medios para corregir las condiciones desfavora-bles. TambiŽn deben analizarse las variaciones favorables:1) para determinar si las metas son rea-listas,2) para elogiar a los responsables de los altos desempe–os y 3) para transferir a otras ‡reasPara iniciar las acciones correctivas se deben tener pl‡ticas de grupo e individuales,a distin-tos niveles de la administraci—n. Los procedimientos de seguimiento deben incluir la acci—n co-rrectiva para enmendar las condiciones desfavorables,en vez de la acci—n punitiva que castiga elfracaso y cuyos resultados obviamente no pueden borrarse. Otro aspecto importante es que la ac-ci—n de seguimiento es estrictamente una responsabilidad de l’nea m‡s que de asesor’a (ÒstaffÓ).El director de presupuestos,el contralor u otros funcionarios del ÒstaffÓno deben ejercer,ni asu-mir,la responsabilidad de hacer cumplir el presupuesto.
ASPECTOS TƒCNICOS DE LOS INFORMES DE CONTROL
Algunas compa–’as emiten por separado informes internos ÒcontablesÓy ÒpresupuestalesÓ. Sinembargo,la separaci—n de estos dos tipos de informes para prop—sitos internos de la administra-El valor primordial de los informes de desempe–o estriba en la comparaci—n de los resulta-dos reales con los objetivos del presupuesto y en el an‡lisis de las variaciones resultantes. Exis-ten numerosos mŽtodos de expresar las variaciones; la expresi—n de Žstas como cantidades abso-lutas no siempre satisface a los usuarios porque una cifra absoluta,por s’ sola,a menudo carecede significado. Las variaciones deben expresarse,adem‡s,en tŽrminos relativos,es decir,comoun porcentaje de la cantidad planificada o presupuestada. Aun cuando pueden desarrollarse l’mi-tes de control estad’stico para determinar la importancia de las variaciones,a la mayor’a de lascompa–’as le parece conveniente establecer una pol’tica general de Òreglas pr‡cticasÓpara esteprop—sito. Por ejemplo,un negocio peque–o podr’a establecer la pol’tica de que las variacioneshasta de $25 o de 5% respecto al presupuesto,se deben considerar como desde–ables. Para deter-minar la importancia relativa se ha de establecer una pol’tica realista,pues ni las cifras reales nilos objetivos del presupuesto ser‡n absolutamente exactos.resultados reales,de las cantidades presupuestadas y de las variaciones,as’ como variaciones porcen-tuales. A continuaci—n se ilustran varios mŽtodos para proporcionar informes sobre las variaciones:
RELATIVAS1 23456
PORCENTAJE DEPORCENTAJE DEPORCENTAJEVARIACIîNLAS VARIACIONESREALIZACIîNDEL REAL
CONCEPTOREALPLANIFICADOEN IMPORTEAL PLANDEL PLANAL PLAN(1 - 2)(3 Ö2)(2 Ö1) (1 Ö2)Gastos$110$100$10*10%90.9%110%Ventas$11 000$10 000$1 00010%110%
* Desfavorable.  Para los ingresos deben invertirse el dividendo y el divisor.
PARTE III.CONCEPTOS NORMALMENTE INTEGRADOS CON LA PLANIFICACIîN Y CONTROL DE UTILIDADESPor lo comœn,los informes de desempe–o deben mostrar el ÒrealÓ(columna 1). Sin embar-go,existe cierta duda en cuanto a cu‡les de las dem‡s columnas ser’an preferibles en una situa-ci—n dada. Al parecer,en la mayor’a de los casos tal vez fuera conveniente presentar los datos quese muestran en las columnas 1,3 y bien sean la 4 y la 5 o la 6. La columna 4 tiene un uso m‡s ge-neralizado que la columna 5 o la 6 porque relaciona la variaci—n directamente con el plan. En lailustraci—n,la columna 4 indica que los gastos excedieron el plan en 10% (lo cual es desfavora-ble). Las ventas tambiŽn rebasaron el plan en 10%,lo cual es favorable. Para calcular las cifrasde esta columna el proceso matem‡tico es el mismo para los ingresos y para los gastos,es decir,la columna 3 se divide entre la columna 2. Si la variaci—n es negativa (desfavorable),el porcentajeresultante ser’a tambiŽn negativo (desfavorable). Algunas compa–’as emplean la columna 5,Òpor-centaje de realizaci—n del planÓ,porque se entiende con claridad. En el caso anterior,la realiza-ci—n del plan en 90.0% ($100 Ö$110) indica que la eficiencia del control de los costos fue de s—-lo 90.0%. Si los gastos reales hubieran importado $100,la realizaci—n del plan habr’a sido de100%,es decir,exactamente la ÒnormalÓ. En cambio,si los gastos reales hubieran sido de $90,larealizaci—n del plan habr’a sido de 111%. Cuando se est‡n calculando los ingresos se debe inver-tir el proceso matem‡tico,es decir,se divide el real entre el plan. As’ pues,en la ilustraci—n,larealizaci—n del plan en lo tocante a las ventas es de 110 porque las ventas reales fueron 10% m‡saltas que las ventas planificadas. Este œltimo mŽtodo es sencillo de entender porque una cifra por-centual arriba del 100% indica una condici—n favorable,en tanto que una cifra porcentual infe-rior al 100% denota una condici—n desfavorable. Rara vez se emplea el mŽtodo que se ilustra enben mostrar,por lo general:1) las variaciones habidas durante el periodo que se reporta y 2) lasvariaciones acumulativas en el a–o a la fecha. Quienes preparan los informes de desempe–o de-ben incluir comentarios,en notas al pie,cuando conozcan los motivos de las variaciones que secia los costos espec’ficos que puedan requerir su intervenci—n.
Informes de desempe–o integrados
En el recuadro 15-3 se muestra un informe integral de desempe–o para el departamento de producci—n X de Stanley Corporation. Cabe observar las siguientes particularidades:1) la claraidentificaci—n de la responsabilidad,2) la distinci—n entre los conceptos controlables y los no con-trolables,3) las dimensiones espec’ficas de tiempo Ñen el mes y acumulativo en el a–o a la fecha,4) el mŽtodo de presentaci—n de las variaciones,5) el ajuste de las producciones (o rendi-mientos planificados) a las reales (es decir,el enfoque de los presupuestos flexibles),6) el deta-lle en cada categor’a (incluyendo unidades de uso de servicios) y 7) las notas explicativas y lassugerencias. Esta ilustraci—n continuar‡ en el cap’tulo siguiente,en el cual se estudia el an‡lisisde las variaciones.En resumen,el presente cap’tulo se enfoca en los informes repetitivos de desempe–o. Paraque se aproveche al m‡ximo,el informe mensual de desempe–o debe dise–arse cuidadosamenteEs importante integrar los informes en cuesti—n (como se aprecia en el recuadro 15-2) de maneraque:1) se puedan rastrear las variaciones hasta el origen del problema y 2) los distintos segmen-tos del informe constituyan,por s’ solos,informes completos. Este œltimo aspecto es esencial pa-ra precisar las ‡reas de desempe–o en cuanto a distribuir los segmentos a los respectivos centrosUna lista de distribuci—n del informe de desempe–o para la Superior Manufacturing Com-pany podr’a verse como se muestra a continuaci—n:
CAPêTULO 15.EVALUACIîN DEL DESEMPE„O Y EL CONTROL ADMINISTRATIVO
Informedepartamental
DEPTO. DE PRODUCCIîN XFECHA ENERO DE 20A RESPONSABILIDAD DE B.R. SPEERMES CORRIENTE-ENEROA„O A LA FECHAVARIACIîNVARIACIîN*
REAL PLANIFICADOIMPORTE%REALPLANIFICADOIMPORTE %87 500100 00012 500*13*Producci—n del depto. en unidades176 000175 0001 000*1*Unidades$35 200$35 000$200*1*Costo35 35735 000357*1*Horas$1.96$2.00$.042 Cuota salarial promedio69 30070 0007001CostoCostos indirectos departamentales controlables:10 00010 000ÑÑSalarios3 7403 80060 2Materiales indirectos7 550 7 250300*4*Mano de obra indirecta5601 000440 44 Varios$21 850$22 050$2001SubtotalUso de servicios: 53048050*10*Kilowatts-horas (000)6012*20*Horas directas de reparaciones$126 350$127 050$7001Total ÑcontrolablesCargos indirectos departamentales:$2 000 $2 000ÑÑ Depreciaci—n500500ÑÑSeguros200 200ÑÑImpuestos$2 700$2 700ÑÑTotal Ñno controlables
1. La producci—n fue de 13% abajo del nivel planificado debido a que se tuvo que detener el programa de producci—n, como consecuencia de una variaci—n desfavorable de 50002. Se deben investigar cuidadosamente las variaciones desfavorables en el uso de los servicios para determinar las causas que las motivaron.
PARTE III.CONCEPTOS NORMALMENTE INTEGRADOS CON LA PLANIFICACIîN Y CONTROL DE UTILIDADES
CASO GLOBAL PARA DEMOSTRACIîNSUPERIOR MANUFACTURING COMPANY
Informe de costos, Maquinado No. 2.Supervisor P.M. CainInforme de costos, resumen de los departamentos productivos.Informes de costos, todos los departamentos productivos.Ejecutivo M.R. BryanResumen de los departamentos de producci—n.Informes de costos, todos los departamentos de producci—n.Resumen de los departamentos de servicios.Informes de costos, todos los departamentos de servicios.
Informe completo.Manufacturing Company. Dicho informe est‡ totalmente integrado e incluye dos tipos de compa-raciones:1) comparaci—n de los resultados reales con el plan de utilidades y 2) comparaci—n delos resultados reales con las sumas planificadas de costos (es decir,las cifras de los presupuestosflexibles). El informe muestra los resultados reales,el presupuesto y las variaciones por el mes yacumuladas en el a–o a la fecha. El recuadro 15-3,Informe de Desempe–o de Stanley Corpora-tion,representa el formato y la composici—n general de los distintos segmentos de un informe in-tegrado.En el recuadro 15-4 se enumeran los diferentes segmentos del informe completo de desem-pe–o para la Superior Manufacturing Company. N—tese que la identificaci—n del recuadro (prime-ra columna) indica la relaci—n entre la cŽdula detallada y la cŽdula de resumen. As’,por ejemplo,la cŽdula G2 es un informe resumido de desempe–os sobre los gastos de distribuci—n,respaldadopor las cŽdulas G2.1,G2.2,G2.3 y G2.4,que son los informes de desempe–o para las diferentes‡reas de responsabilidad respecto a los gastos de los cuatro distritos de ventas. Se incluye la co-lumna a la extrema derecha,ÒOrden de preparaci—nÓ,para sugerir que hay una secuencia necesa-ria que se debe conservar cuando se desarrollen los diversos informes detallados,los resœmenesy,por œltimo,el informe completo de desempe–o. Observe la estructura del informe completo entŽrminos de las responsabilidades organizacionales.
LOS INFORMES DE DESEMPE„O EN EMPRESAS NO FABRICANTES
La medici—n del rendimiento real con respecto a las metas planificadas es aplicable tanto a lascompa–’as fabricantes como a las empresas no manufactureras. Las compa–’as de servicios y ne-gocios comerciales de menudeo emplean tambiŽn planes t‡cticos que especifican los est‡ndares
CAPêTULO 15.EVALUACIîN DEL DESEMPE„O Y EL CONTROL ADMINISTRATIVO
RECUADRO 15-4Superior Manufacturing
INFORME DE DESEMPE„O ÑLISTA DE CƒDULASInforme de enero ÑCŽdulas
CED.ORDEN DE
DEPARTAMENTOSUPERVISORPREPARACIîNABalance general con comparaciones presupuestales (con el plan original)BEstado de resultados (comparado con el plan original y el presupuesto ajustado)CCosto de los art’culos vendidosDEstados de resultados distritales (comparados con el presupuesto ajustado)Por distritoEInforme de control de ventasFResumen de costos de producci—n (por producto)Producci—nA.B. WorksGInforme de control de gastos departamentales (resumen)Compa–’aAdm—n. en gral.20G1Informe de control de gastos departamentales (resumen)Admivo. gral.B.R. Tayler (Ex. VP)7G1.1ÒÒÒÒÒÒ(s—lo el depto.)Admivo.P.A. JohnsonG1.2ÒÒÒÒÒÒContabilidadH.H. HarrisonG1.3ÒÒÒÒÒÒTesorer’aI.M. CashG2ÒÒÒÒÒÒ(resumen)VentasG2.1ÒÒÒÒÒÒ(s—lo el depto.)G2.2ÒÒÒÒÒÒDel esteC.C. CampbellG2.3ÒÒÒÒÒÒDel oesteW.W. Anderson10G2.4ÒÒÒÒÒÒGral. VentasT.K. RiellyG3 ÒÒÒÒÒÒ(resumen)F‡bricaA.B. WorksG3.1ÒÒÒÒÒÒ(s—lo el depto.)G3.2 ÒÒÒÒÒÒA.B. RossG3.3ÒÒÒÒÒÒW.E. CoxG3.4ÒÒÒÒÒÒReparacionesC.R. MedfordG3.5ÒÒÒÒÒÒEnerg’a elŽct.K.W. HausG3.6ÒÒÒÒÒÒGral. f‡b.A.R. CarsonG4ÒÒÒÒÒÒServ. edif.Sam AdamsG5 Informe de gastos no controlables a nivel de departamentoCompa–’aAdm—n. en gral. 21HInforme de compras de materialesComprasT.E. MertonI Informe de otros ingresos y otros gastos (comparados con el plan original)Tesorer’aI.M. Cash
JAn‡lisis de gastos indirectos de fabricaci—n sobre/sub aplicadosF‡bricaAdm—n. en gral.27
PARTE III.CONCEPTOS NORMALMENTE INTEGRADOS CON LA PLANIFICACIîN Y CONTROL DE UTILIDADES
PLANES DE COMPENSACIîN E INCENTIVOS PARA EJECUTIVOS
Una forma en la que los informes de desempe–o tiene cada vez mayor uso,es en la evaluaci—n ycompensaci—n de los gerentes a los distintos niveles dentro de una compa–’a. Tales planes incen-tivos tienen una aplicaci—n generalizada para los miembros de la administraci—n superior. Se em-plearon por primera vez en 1918 con el Plan de Bonos de Alfred Sloan,de la General Motors. Eneste plan de bonos,la compensaci—n se estructuraba de manera que las recompensas se aumenta-ban m‡s que proporcionalmente a los salarios de los ejecutivos cuando Žstos eran promovidos apuestos m‡s elevados. As’,los gerentes ten’an el incentivo,ante todo,de poder hacerse acreedo-res a recibir un bono y de desempe–arse posteriormente de manera que les valiera el ser promo-vidos a niveles superiores en la compa–’a. Actualmente,son comunes los planes de bonos y m‡sderechos sobre los incrementos en el valor de las acciones. En cambio,otroscionales como las utilidades,el rendimiento sobre la inversi—n o las ventas. Conforme a dichosplanes,los gerentes pueden recibir recompensas,por sus buenos desempe–os,en forma de pre-
AMERICAN EXPRESS COMPANYLa rentabilidad en la American Express Company se ha incrementado, segœn un art’culo de ness Weeksos necesarios para el desempe–o de las distintas tareas de servicios a los clientes y se fijaron me-ha permitido mejorar sus utilidades, de acuerdo con el art’culo de Business Week
ÒUp to Speed:United Parcel Service Gets Deliveries Done by Driving Its WorkersÓ,Wall Street Journal,22 de abril deÒBoosting Productivity at American ExpressÓ,Business Week,5 de octubre de 1981,p‡gs. 66-68.Advanced Management Accounting(Englewood Clifs,N.J.:Prentice-Hall,1982),p‡gs. 565-566.
UNITED PARCEL SERVICEEn el UPS (Servicio Unido de Paqueter’a), los est‡ndares de rendimiento para las numerosas tareasacuerdo con un art’culo en el Wall Street Journalz—n de 90 cm por segundo cuando se dirige a la puerta de un cliente y toca a la misma, en vez deWall Street Journal reporta que un
de rendimiento,miden los resultados reales y preparan informes de desempe–o por ‡reas o cen-tros de responsabilidad,en los que se analizan las desviaciones respecto al desempe–o planifica-do. A continuaci—n se incluyen dos ejemplos que ilustran lo anterior.
CAPêTULO 15.EVALUACIîN DEL DESEMPE„O Y EL CONTROL ADMINISTRATIVOmios en efectivo o en acciones de la compa–’a. Conforme a los ,introducidos por la CBS en 1971,se obsequian acciones de la compa–’a a los gerentes quelogran un objetivo,en particular de rendimiento y permanecen con la compa–’a. Las ,otro tipo de plan incentivo,son pagos en efectivo sujetos a que se alcancen las me-tas planificadas con base en medidas operacionales como la utilidad,el rendimiento sobre la in-versi—n,las ventas o la reserva de pedidos por surtir.
Para Žste y para material adicional sobre planes incentivos para la alta administraci—n,vŽase Kaplan,gement Accounting
RESUMEN DEL CAPêTULO
tante de los procedimientos administrativos de controlinterno y sirven para motivar a los gerentes a desempe-–arse de acuerdo con las expectativas. Adem‡s,se–alanse est‡n llevando a cabo segœn los planes. Para que seaneficaces,los informes de desempe–o deben:1) dise–ar-se atendiendo a la estructura organizacional espec’ficade la empresa (es decir,por ‡reas o centros de responsa-bilidad),2) ser simples,precisos y oportunos y 3) utili-zarse para facilitar la administraci—n por excepci—n.fabricantes y se debe complementar con un sistema di-Un sistema de control en todas las compa–’as,ex-cepto en las muy peque–as,debe estar apoyado en unconstante evaluaci—n de los resultados reales compa-r‡ndolos con los planes. Las metas planificadas sirvenpara la evaluaci—n del desempe–o mientras el negociova atravesando por el periodo cubierto en la planifica-ci—n. Los informes de desempe–o deben:1) incluir to-dos los aspectos importantes de las operaciones,2) serde la administraci—n por excepci—n. Lo que se comen-sempe–o es aplicable tanto a las compa–’as fabricantescomo a las no fabricantes.
OBERT, rev. ed. (Homewood,Ill.: Richard D. Irwin, 1980.)ILTON(Nueva York: Macmillan, 1990.). (Nueva York: American Management Association, 1996.)OBERT. (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1982.), W.R., ÒPerformance Evaluation in Marketing SystemsÓ, Responsibility Accounting and Performance Evaluation. (Nueva York: Van Nostrand Reinhold,, S., ÒHow Milliken Measures Training Program EfectivenessÓ, , F.G. y S.M. ZHarvard Business Review
PARTE III.CONCEPTOS NORMALMENTE INTEGRADOS CON LA PLANIFICACIîN Y CONTROL DE UTILIDADES
de desempe–o para un departamento en esta compa–’a?La Canning Company es un fabricante,de mediano tama–o,de partes automotrices. Su principalcliente es un importante productor de la industria automotriz. Se fabrican siete diferentes produc-tos,tres de los cuales se venden a otros canales en los que no se incluye al cliente principal. Lasventas y la producci—n siguen necesariamente los patrones estacionales que experimenta el clienteprincipal. La compa–’a ha desarrollado un programa integral de planificaci—n y control de utili-dades que comprende un plan de largo alcance a cinco a–os,un plan anual de utilidades (detalla-do por meses),presupuestos flexibles de gastos en los departamentos de la f‡brica y un sistemaintegral de informes de desempe–o. ƒstos se elaboran y distribuyen cada mes basados en ‡reas ocentros de responsabilidad. Todo supervisor,cuyo desempe–o es objeto de evaluaci—n,tiene laresponsabilidad directa de investigar las causas de las variaciones importantes (tanto favorablescomo desfavorables) en el centro de responsabilidad y de informar sobre los resultados de su pes-de acciones espec’ficas de seguimiento con respecto a todas las variaciones relevantes; estas reco-mendaciones se ponen en pr‡ctica una vez que han sido aprobadas por el supervisor inmediato.Existen varios departamentos de servicios y de producci—n en la f‡brica. Este caso se rela-ciona espec’ficamente con uno de los departamentos de producci—n,el No. 21,supervisado porJ.K. Campbell. Este departamento en particular trabaja sobre tres de los siete productos fabrica-dos:A,B y C. La producci—n del departamento 21 se mide en horas-m‡quina directas planificadas.tes se relacionan con las operaciones en este departamento (se han simplificado las cantidades s—loProducci—n planificada para enero ÑA,800 unidades,B,400 unidades y C,500 unidades.Cuota de salarios,coeficientes de consumo y costos,planificados:
TEMAS DE DISCUSIîN
Describa y explique brevemente la estructura delÀPor quŽ los informes financieros para fines inter-sitos externos?ÀCu‡les son los objetivos fundamentales de los in-pe–o a las responsabilidades organizacionales detraci—n por excepci—n y los informes de desempe–o.para:1) la administraci—n superior,2) la adminis-ÀPor quŽ es conveniente que se utilicen varios mŽ-una variaci—n es o no importante?ÀPor quŽ no es conveniente,en general,distribuirticular se muestra una variaci—n desfavorable de$500 para la partida A y una variaci—n favorable misma manera ambas variaciones? Presente sus
CAPêTULO 15.EVALUACIîN DEL DESEMPE„O Y EL CONTROL ADMINISTRATIVODatos reales proporcionados por el departamento de contabilidad al final de enero:Producci—n en enero ÑA,800 unidades; B,300 unidades y C,400 unidades.Unidades despachadas al departamento 21 en enero,2 640.Costos de mano de obra directa durante enero Ñ3 580 horas,costo $18 616.Costos de cargos indirectos durante enero:
Materia prima XÑ Precio de compra por unidad planificado,$3Ñ Coeficientes de consumo planificados,por unidad de producto terminado:Mano de obra directaÑ Cuota promedio de salario en el departamento 21,$5 por horaÑ Mano de obra directa planificada por unidad de producto terminado:A requiere tres horas de mano de A obra directa
C requiere 1 hora de mano de obra indirecta
PRESUPUESTO FLEXIBLE DE GASTOS PARA EL DEPARTAMENTO 21
COSTO VARIABLE POR
VariosSeguros e impuestos*
* No controlable en este departamento.
Kilowatts-horas (000)
Horas-m‡quinas directas planificadas:producto A,4; producto B,6; y producto C,10.
PARTE III.CONCEPTOS NORMALMENTE INTEGRADOS CON LA PLANIFICACIîN Y CONTROL DE UTILIDADES
JUNIO
REAL PRESUPUESTODivisiones:Ventas$65 000$60 000Finanzas7 0007 100Administraci—n general16 00015 700Investigaci—n21 000 22 000Compras6 0005 600Mantenimiento4 0003 500Administraci—n de la f‡brica9 0008 800
Productivos (cinco centros de costos)
VariosSalarios productivos (renunciaron dos supervisores y fueron reemplazados con un Seguros e impuestos
Kilowatts-hora (000)
Horas-m‡quina directas en enero:9 100
Utilice los datos anteriores para preparar un informe completo e integral de desempe–o, por enero, para eldepartamento 21. Exponga cualquier supuesto que plantee usted.
La Super Sound Inc.,fabrica una l’nea de productos relacionados con la industria del disco com-pacto. Dichos productos se procesan a travŽs de cinco centros de producci—n. A continuaci—n sepresentan datos seleccionados,reales y planificados,correspondientes al mes de junio. Use estosdatos para ilustrar un sistema integrado de informes de desempe–o para esta compa–’a. Identifi-
CAPêTULO 15.EVALUACIîN DEL DESEMPE„O Y EL CONTROL ADMINISTRATIVO
JUNIO
Centros de costos productivos:218 000 17 700327 00026 0004 (vea abajo)32 00030 500Detalle de costos para el centro de costos prod. 4:11 00010 000Salarios2 5002 500Sueldos8 0007 800Material utilizado4 5004 500Suministros generales420380Mantenimiento200160Depreciaci—n*100 100Impuestos*20 20Seguros*5050Energ’a elŽctrica120 115Varios80 90
* No controlables en este centro de costos.
INTRODUCCIîN Y PROPîSITO
Se ha puesto mucho Žnfasis en que la comparaci—n de los resultados reales con las metas planifi-cadas o del presupuesto,es una parte integrante del proceso de control. En el cap’tulo anterior sevariacionesentre los resultados reales y las metas planificadas o del presupuesto. Si una va-riaci—n se considera importante,la administraci—n debe hacer un estudio cuidadoso para detercausas que la motivaron,las cuales,y no los resultados reales,deben conducir a los reme-dios correspondientes a travŽs de la acci—n correctiva por parte de la administraci—n. El prop—sitode este cap’tulo es tratar el an‡lisis de las variaciones y el control administrativo dentro del con-texto de un sistema integral de PCU. Esta orientaci—n resulta particularmente pertinente porque
CîMO SE ANALIZAN LAS VARIACIONES
Al estudiar y evaluar una variaci—n para determinar las causas que la originaron,deben conside-La variaci—n no es importante.La variaci—n se origin— por errores en el proceso de elaboraci—n del informe. Tanto la meta planificadadel presupuesto como los datos reales suministrados por el departamento de contabilidad,se deben exa-minar en busca de errores cometidos por los empleados de la oficina. Por ejemplo,un simple asientocontable que se cargue a un centro de responsabilidad equivocado puede ocasionar una variaci—n des-favorable en otro centro de responsabilidad.La variaci—n se debi— a una decisi—n espec’fica de la administraci—n. Para mejorar la eficiencia o paraafrontar ciertas contingencias,la administraci—n tomar‡ a menudo decisiones que representan una fuen-te de variaciones; por ejemplo,tal vez decida elevar el salario de un empleado para corresponder a losesfuerzos competitivos de otra empresa que pretenda atraer a un empleado clave,o bien para empren-der un proyecto especial de publicidad no previsto en los planes. Tales decisiones discrecionales ten-dr‡n como resultado el reporte de variaciones. Este tipo de variaciones se debe identificar porque,una
16An‡lisis de las variaciones con el presupuesto
PARTE III.CONCEPTOS NORMALMENTE INTEGRADOS CON LA PLANIFICACIîN Y CONTROL DE UTILIDADES
vez identificadas,generalmente no requerir‡n mayor estudio. Cuando se tom— la decisi—n debi— haber-se reconocido que,necesariamente,habr’a una variaci—n de los planes.Muchas de las variaciones son explicables en tŽrminos del efecto de los factores no controlables quepuedan identificarse. Un ejemplo ser’a la pŽrdida debido a una tormenta.Aquellas variaciones cuyas causas fundamentales no se conocen deben ser objeto de interŽs primordiale investigarse con detenimiento. En otras palabras,los gerentes deben prestar especial atenci—n a aque-llas variaciones que Òrequieran explicaci—nÓ. Se trata precisamente de las excepciones,las cuales,porlo general,exigen la acci—n correctiva.Existen numerosas formas de estudiar o investigar las variaciones para determinar las causasque las originaron. Algunos de los principales mŽtodos son los siguientes:Reuniones y pl‡ticas con los gerentes y supervisores de las ‡reas o centros de responsabilidad,as’ co-mo con otros empleados del centro de responsabilidad espec’fico de que se trate.An‡lisis de la condici—n del trabajo,incluyendo el flujo del mismo,la coordinaci—n de las actividades,la efectividad de la supervisi—n y otras circunstancias prevalecientes.La observaci—n directa.Investigaci—n en los sitios mismos realizada por los gerentes de Investigaciones hechas por los grupos de (cuidadosamente especificadas en cuanto a las res-An‡lisis de las variaciones.El an‡lisis de las variaciones entra–a un an‡lisis matem‡tico de dos grupos de datos,a fin delograr una idea de las causas que motivaron una variaci—n. Se trata de una cantidad como la ba-se,el est‡ndar o el punto de referencia. El an‡lisis de las variaciones tiene vasta aplicaci—n en el‡rea de la informaci—n financiera. Frecuentemente se le aplica en las siguientes situaciones:Investigaci—n de las variaciones entre los resultados reales del periodo corriente y los resultados realesde un periodo anterior. El periodo anterior se considera como la base.Investigaci—n de las variaciones entre los resultados reales y los costos est‡ndar. El costo est‡ndar seemplea como la base (vŽase el cap’tulo 17,en el cual se tratan los costos est‡ndar).Investigaci—n de las variaciones entre los resultados reales y las metas planificadas o del presupuesto,reflejadas en el plan de utilidades. Las metas planificadas,o del presupuesto,se utilizaban como la base.En cada una de estas tres situaciones el an‡lisis de las variaciones implica el mismo enfoquese analizan. En este cap’tulo se comenta œnicamente el an‡lisis de las variaciones con el presu-puesto (o el plan) relativas a:1) las ventas,2) el material,3) la mano de obra directa y 4) los gas-tos indirectos de fabricaci—n.
An‡lisis de las variaciones en ventas
La importancia y las limitaciones del resultado del an‡lisis de las variaciones se comprenden mejor si se conoce su aritmŽtica. Tomamos el siguiente ejemplo simplificado para explicar la arit-mŽtica del an‡lisis de las variaciones y de esta manera sugerir c—mo el an‡lisis de ciertas varia-ciones entre los resultados realesmetas planificadasdel presupuesto
CAPêTULO 16.ANçLISIS DE LAS VARIACIONES CON EL PRESUPUESTO
de las variaciones en cuesti—n. En primer lugar dis-cutiremos las variaciones en ventas. Supongamos que la administraci—n superior de la StanleyLa atenci—n de la administraci—n,en el recuadro 16-1,se debe enfocar inmediatamente a lasexcepcionales,es decir,a la variaci—n total en ventas por $17 600,y despuŽs a la varia-ci—n desfavorable de $18 500 en las ventas del mes para el distrito 1. Cada variaci—n se identificacon un distrito espec’fico de ventas; por lo tanto,se puntualiza as’ la responsabilidad pertinente.En este caso se trata del gerente del distrito 1. Sin embargo,las de la variaci—n desfavora-ble no son claramente evidentes. Supongamos que la administraci—n analiza m‡s a fondo estacuesti—n y examina otra cŽdula en el informe de desempe–o que detalla la variaci—n de $18 500,En el recuadro 16-2 salta a la vista otra partida excepcional:el producto M en el distrito 1. Ungerente alerta preguntar’a:ÒÀQuŽ caus— la variaci—n desfavorable de $18 000 en el producto M?ÓEn este punto el an‡lisis de la variaci—n en cuesti—n puede sugerir interpretaciones causales parapromediode venta planificado,de la siguiente forma:Real:$182 000 $5.20 precio promedio de ventaPlanificado:$200 000 $5.00 precio promedio de ventaPodemos ver que la vendida fue de 500 unidades abajo de la meta planificada y quepreciode venta fue de $0.20 por encima de la meta planificada. Los efectos monetarios de es-tas dos variables (cantidad y precio) pueden calcularse de la manera que se muestra en el recua-
STANLEY COMPANYPor el mes de enero
METAS DEL PLANVARIACIîN
DE UTILIDADESDESFAVORABLETotal$1 082 400$1 100 000

Informe de
STANLEY COMPANY
RESULTADOS REALESPLAN DE UTILIDADES
PRODUCTOUNIDADESIMPORTEUNIDADESIMPORTEUNIDADES IMPORTEM35 000$182 00040 000$200 0005 000*$18 000*N49 900299 50050 000300 000100*500*Total