HEIZER RENDER ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES HEIZER RENDER ISBN 978-607-442-099-9 Las operaciones son consideradas como una de las áreas más destacadas de la administración, y su efecto sobre la productividad tanto en la manufactura como en los servicios es determi-nante para el éxito de cualquier empresa.


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BARRYJAY
\b\bADMINISTRACIÓN DE OPERACIONESHEIZERRENDER
Nuevos estudios de caso en video sobre las cadenas Darden Restaurants, Olive Garden Una nueva forma de enseñar a resolver problemas de AO. Sin duda los ejemplos cuan- Nuevo material sobre la administración de la cadena de suministro. Ofrecemos el Autoevaluaciones. Al final de cada capítulo hemos agregado autoevaluaciones que
ADMINISTRACIîNDE OPERACIONESJay HeizerJesse H. Jones Professor of Business AdministrationTexas Lutheran UniversityBarry RenderCharles Harwood Professor of Operations ManagementCrummer Graduate School of BusinessRollins CollegeMaestro en investigación de operacionesInstituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey,Campus MorelosREVISIîN TƒCNICA
Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey,Victoria çlvarez Ure–aCUCEI,Universidad de Guadalajara,MéxicoJosŽ Luis D’az Gonz‡lezCUCEI,Universidad de Guadalajara,MéxicoLaura Emilia Vel‡zquez Liz‡rragaInstituto Tecnológico de Morelia,MéxicoIgnacio Romero Maga–aUniversidad Autónoma de Ciudad Juárez,MéxicoYadira GutiŽrrez Mart’nezInstituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey,
Parte UnoIntroducci—n a la administraci—n
1
Operacionesy productividad1.Definir la administraci—n2.Explicar la diferencia entre bienes3.Explicar la diferencia entre4.Calcular la productividad de un solo5.Calcular la productividad de mœltiples6.Identificar las variables cr’ticas paraÀC—mo est‡ organizado este libro?7Crecimiento de los servicios11Salarios en los servicios12Medici—n de la productividad15Variables de la productividad17Productividad y el sector servicios19
Esquema del cap’tulo
1
Objetivos de aprendizaje
Operacionesy productividad
En todo el mundo, los administradores de operacioneselaboran diariamente productos que ofrecen bienestara la sociedad. Estos productos adquieren una multitudde formas. Pueden ser lavadoras de ropa en Whirlpool,pel’culas en Dreamworks, juegos en Disney World ocomida en Hard Rock CafŽ (o Hard Rock). Estas firmaselaboran diariamente miles de productos complejos,los cuales deben ser entregados conforme los clientes losordenen, en el momento que los soliciten, y dondelos deseen. Hard Rock hace esto para m‡s de 35 millonesde clientes cada a–o en todo el mundo. Esta tarearepresentaun desaf’o y el trabajo del administradorde operaciones, ya sea en Whirlpool, Dreamworks,Disney o Hard Rock, es demandante.Hard Rock CafŽ, que tiene su base en Orlando,Florida, abri— su primer restaurante en Londres en1971, as’ que por sus m‡s de 35 a–os de antigŸedad seha convertido en el abuelo de los restaurantestem‡ticos. Aunque otros restaurantes de este tipo hanido y venido, Hard Rock se mantiene firme con 121restaurantes en m‡s de 40 pa’ses y cada a–o abrenuevas sucursales. Hard Rock bas— su nombre en losrecuerdos del rock, comenzando cuando Eric Clapton,un cliente habitual, marc— su taburete favorito alcolgar su guitarra en la pared del cafŽ de Londres.Ahora Hard Rock tiene millones de d—lares invertidosen recuerdos. Para que sus clientes regresen una y otravez, Hard Rock crea valor en la forma de buena comiday entretenimiento.Los administradores de operaciones del Hard RockCafŽ ubicado en los Estudios Universal de Orlandoofrecen a diario m‡s de 3,500 productos personalizados,en este caso comidas. Estos productos se dise–an,prueban y despuŽs analizan en cuanto al costo de losingre-dientes, a los requerimientos de mano de obra, ya la satisfacci—n del cliente. Una vez aprobados, loselementos del menœ se comienzan a producir s—lo coningredientes de proveedores calificados. El proceso deproducci—n, desde la recepci—n hasta el almacenamientoen fr’o, el asado en la parrilla, el horneado o fre’do, yuna docena de pasos m‡s, se dise–a y mantiene paraentregar una comida de calidad. Los administradores
Perfil global de una compa–’a: Hard Rock CafŽAdministraci—n de operaciones en Hard Rock CafŽ
Los administradores de operacionesest‡n interesados en que la distribuci—nde las instalaciones sea atractiva, perodeben asegurarse de que las instalacionescontribuyan al movimiento eficiente depersonas y materiales con los controlesnecesarios para asegurar que lasporciones servidas sean las apropiadas.
de operaciones, usando el mejor personal que puedanreclutar y capacitar, tambiŽn preparan una programaci—neficaz de trabajadores y dise–an distribuciones eficientes.Los administradores que dise–an y entregan conŽxito bienes y servicios en todo el mundo comprendenlo que son las operaciones. En este texto, no s—loobservamos la forma en que los administradores deHard Rock crean valor, sino tambiŽn c—mo lo hacenadministradores de operaciones ocupados en otrosservicios y en la manufactura. La administraci—n deoperaciones es demandante, desafiante y emocionante;afecta nuestras vidas a diario. En conclusi—n, losadministradores de operaciones determinan quŽ tanbien vivimos.
3El Hard Rock CafŽ de Orlando, Florida, prepara m‡s de 3,500 comidasdiarias. Al sentar a la mesa a m‡s de 1,500 personas, Žste es uno de losrestaurantes m‡s grandes del mundo. Pero los administradores deoperaciones de Hard Rock CafŽ sirven caliente la comida caliente y fr’a lacomida fr’a. El dise–o, las pruebas y el costeo de los platillos implicanuna gran cantidad de trabajo. Por lo tanto, los proveedoresdeben entregar productos de calidad a tiempo todas las vecespara que los bien entrenados cocineros preparen comidas decalidad. Pero nada de eso importa a menos que los entusiastasmeseros, como los que se muestran en la foto, hagan su trabajo.
Para deleitar al cliente se requiere unadistribuci—n eficiente de la cocina, unpersonal motivado, horarios rigurosos, eingredientes correctos en el lugar y elmomento adecuados.
Cap’tulo 1Â¥Operaciones y productividad
Video 1.1
Administraci—n de operacionesen Hard RockProducci—nLa creaci—n de bienes Administraci—n de operaciones (AO)Actividades que se relacionancon la creaci—n de bienes
Objetivo de aprendizajeLa administración de operaciones (AO) es una disciplina que se aplica a restaurantes como Hard RockCafé y a fábricas como Sony,Ford y Whirlpool. Las técnicas de AO se aplican prácticamente a todaslas empresas productivas del mundo. No importa si la aplicación tiene lugar en una oficina,una bode-ga,un restaurante,una tienda departamental o una fábrica —la producción de bienes y servicios nece-sita de la administración de operaciones—. Y la producción eficiente la aplicación efectiva de los conceptos,herramientas y técnicas de AO que se presentan en este libro.Al avanzar en este libro,descubriremos cómo manejar las operaciones en una economía globalcambiante. Una serie de ejemplos informativos,gráficas,análisis del material e imágenes ilustrarán los conceptos y proporcionará información. Veremos la forma en que los administradores de operacio-En este capítulo definimos primero la administración de operaciones,explicando su herencia y ex-plorando el emocionante papel que desempeñan los administradores de operaciones en una gran va-riedad de negocios. Después analizamos qué es producción y productividad tanto en empresas de bie-nes como de servicios. Luego continuamos con el análisis de las operaciones del sector servicios y elreto que implica administrar un sistema de producción efectivo.Producciónde actividades que crean valor en forma de bienes y servicios al transformar los insumos en productosterminados. Las actividades que crean bienes y servicios se realizan en todas las organizaciones. En lasempresas de manufactura,las actividades de producción que crean bienes usualmente son bastante evi-dentes. En ellas podemos ver la creación de un producto tangible,tal como un televisor Sony o una mo-tocicleta Harley Davidson.En una organización que no crea un bien tangible,la función de producción puede ser menos evi-dente. A menudo estas actividades son llamadas dos de una cuenta de ahorros a una de cheques,el trasplante de un hígado,la ocupación de un asientovacío en una aerolínea,o la educación de un estudiante. Sin importar que el producto final sea un bieno un servicio,las actividades de producción que ocurren en la organización se conocen comúnmentecomo operaciones,o administración de operacionesORGANIZACIîN PARA PRODUCIR BIENES Y SERVICIOSPara crear bienes y servicios,todas las organizaciones desarrollan tres funciones (vea la figura 1.1).vivencia de la organización. Dichas funciones son:Marketing,la cual genera la demanda o,al menos,toma el pedido de un producto o servicio (nadaocurre sino hasta que hay una venta).Producción y operaciones,crean el producto.Finanzas ,hacen un seguimiento de cómo una organización funciona,paga factu-Universidades,iglesias o sinagogas y diversos negocios desempeñan estas funciones. Incluso gruposde voluntarios como los Boy Scouts of America están organizados para desempeñar estas tres funcio-nes básicas. La figura 1.1 muestra la forma en que un banco,una aerolínea y una empresa de manu-factura se organizan para realizar estas funciones. Las áreas en gris oscuro de la figura 1.1 muestranEstudiamos AO por cuatro razones:La AO es una de las tres funciones principales de cualquier organización y se relaciona integral-mente con el resto de las funciones empresariales. Todas las organizaciones comercializan (ven-den),financian (contabilizan) y producen (operan),y es importante saber cómo funciona la acti-vidad de AO. Por lo tanto,estudiamos cómo se organizan las personas para efectuar la tareaproductivaEstudiamos AO porque queremos saber cómo se producen los bienes y serviciosproducción es el segmento de nuestra sociedad que crea los productos y servicios que usamos.Estudiamos AO para comprender lo que hacen los administradores de operacionestiende lo que hacen,podrá desarrollar las habilidades necesarias para convertirse en uno de ellos.
ÀPor quŽ estudiar administraci—n de operaciones?5
ManufacturaConstrucción; mantenimientoProducción y control de inventariosProgramación; control de materialesControl y aseguramiento de la calidadManufacturaSuministro de herramientas; fabricación; ensambleAdministración de la cadena de suministroIngeniería industrialUso eficiente de máquinas, herramientas y equipo de producciónCuentas por cobrar generalAdministración de fondosRequerimientos de ventasInvestigación de VentasPublicidad
Banco comercialProgramación de cajasLiberación de chequesCobranzaProcesamiento de transaccionesDiseño y distribución Operaciones de bóvedaSeguridad
Finanzas
InversionesValoresBienes raícesIndustrialPersonalHipotecarioDepartamento de fondos
Auditoría
Equipo terrestre de soporteOperaciones terrestresOperaciones de vuelo Programación de tripulaciones Vuelos Comunicaciones EnvíosCiencias de la administraciónCuentas por cobrar generalControl de efectivoAdministración deReservacionesProgramaciónTarifas (precios)PublicidadVentas
Figura 1.1Diagramas organizaciona-les para dos empresas defactura(A) Un banco, (B) una l’neaaŽrea y (C) una empresa demanufactura. Las ‡reas engris oscuro son actividadesde AO.Esto le ayudará a explorar las numerosas y lucrativas oportunidades de desarrollo que existen enla carrera de AO.Estudiamos AO porque es una parte muy costosa de una organizacióngreso de la mayoría de las empresas se gasta en la función de AO. De hecho,la AO proporcionauna gran oportunidad para que la organización mejore su rentabilidad y eleve su servicio a la so-través de la función de producción.
Cap’tulo 1Â¥Operaciones y productividadLa segunda es una alternativa de finanzas y contabilidad,donde los costos de financiamiento dismi-nuyen a la mitad mediante una buena administración financiera. Pero incluso un 50% de reducción siguesiendo inadecuado para generar el incremento necesario en la contribución. La contribución aumentaríaalternativa de AO,donde la administración reduce los costos de producción en20% e incrementa la contribución en 114 por ciento.Dadas las condiciones de nuestro breve ejemplo,Fisher Technologies ha incrementado lacontribución de $10,500 a $22,500. Ahora podría solicitar fondos adicionales al banco.La alternativa de AO no sólo produce la mejora más grande en la contribución sinoque puede ser la única alternativa factible. Tanto el aumento de las ventas en un 50% como la disminu-ción de los costos financieros en un 50% pueden ser virtualmente imposibles de conseguir. La reducciónde los costos de operación en un 20% puede ser difícil pero factible de lograr.¿Cuál es el impacto de sólo un 15% de disminución en la alternativa deAO? [Respuesta:Una contribución de $19,500].El ejemplo 1 subestima la importancia de una actividad de operaciones efectiva en una empresa. Eldesarrollo de operaciones cada vez más efectivas es el enfoque que adoptan muchas compañías al en-alternativas para
Fisher Technologies es una pequeña empresa que debe duplicar la contribución de cada dólar al costofijo y a la utilidad con el fin de ser lo suficientemente rentable como para comprar la siguiente genera-dicha contribución,el banco no autorizará ningún préstamo y el equipo nuevo no podrá comprarse. Si laempresa no puede comprar este equipo,las limitaciones del equipo viejo sacarán a Fisher del negocio y,con ello,sus empleados perderán el trabajo y se descontinuará la producción de bienes y servicios paraLa tabla 1.1 muestra un estado de resultados simplificado y tres alternativas estratégicaspara la empresa (marketing,finanzas y contabilidad,y operaciones). En primer lugar está la marketing,en la que un buen manejo del marketing puede incrementar las ventas en un 50%. Al aumen-tar en 50% las ventas,la contribución asciende al 71%. Pero este aumento del 50% en las ventas puederesultar difícil de conseguir; incluso podría ser imposible.Tabla 1.1Alternativas para incrementar la contribuci—n
Alternativa deAlternativa definanzas yAlternativa
marketingde AOAumentarReducir costosReducir costosingreso porfinancierosde producción
Actualventas en 50%un 50%Ventas$100,000$150,000Costo de bienes–80,000–120,000Margen bruto20,000Costos financieros– 6,000Impuestos al 25%– 3,500Contribución$10,500$18,000$12,750$22,500Un aumento del 50% en las ventas incrementa la contribución en $7,500 o 71% (7,500/10,500).Una reducción del 50% en los costos financieros incrementa la contribución en $2,250 o 21% (2,250/10,500).Una reducción del 20% en los costos de producción incrementa la contribución en $12,000 o 114% (12,000/10,500).
Contribución a los costos fijos (excluye costos de financiamiento) y a la utilidad.Vea un estudio relacionado en Michael Hammer,“Deep Change:How Operational Innovation Can Transform YourCompany”,Harvard Business Review 82,núm. 4 (2004):85-93.
Tabla 1.2Diez decisiones cr’ticas de la administraci—n de operaciones
Diez áreas de decisiónTemaDiseño de bienes y servicios¿Qué bien o servicio debemos ofrecer?
Administración de la calidad¿Cómo definimos la calidad?6,Suplemento 6
Diseño del proceso y de¿Qué procesos y capacidad requerirán estos productos?7,Suplemento 7
Estrategia de localización¿Dónde debemos ubicar las instalaciones?
¿En qué criterio debemos basar nuestra decisiónde localización?Estrategia de distribución¿Cómo debemos hacer la distribución de nuestras instalaciones?
10,Suplemento 10
¿Cuánto debemos esperar que produzcan nuestrosempleados?Administración de la¿Debemos hacer o comprar este componente?11,Suplemento 11cadena de suministro¿Quiénes son nuestros proveedores y quiénes pueden
integrarse a nuestro programa de comercio electrónico?Inventario,planeación de¿Cuánto inventario debemos tener de12,14,16requerimientos de material,cada artículo?
y entregas justo a tiempo¿Cuándo debemos reordenar?Programación a mediano¿Estaremos mejor si mantenemos a la gente13,15y corto plazosen la nómina durante periodos bajos?
¿Qué trabajo debemos realizar enseguida?
Todos los buenos administradores realizan las funciones básicas del proceso de administración. Elproceso de administraciónorganizarasignar personalcontrolarfunción de la AO. Las 10 decisiones principales de la AO se muestran en la tabla 1.2. La aplicaciónexitosa de cada una de estas decisiones requiere planeación,organización,asignación de personal,di-rección y control. También se muestran los aspectos relevantes más comunes a estas decisiones y elLas 10 decisiones que se muestran en la tabla 1.2 son actividades que deben realizar los administradoresde operaciones. La habilidad para tomar buenas decisiones en estas áreas y para asignar los recursos queaseguren su ejecución efectiva es el largo camino que lleva hacia una función de operaciones eficiente.Nuestro texto está estructurado alrededor de estas 10 decisiones. A lo largo del libro analizamos aspec-tos y herramientas que ayudan a los administradores a tomar esas 10 decisiones. También consideramosel impacto que pueden tener estas decisiones en la estrategia de la empresa y en su productividad.Las 10 decisiones de AO identificadas en la tabla 1.2 son tomadas por las personas que trabajan en lasdisciplinas mostradas en las áreas en gris oscuro de la figura 1.1. Los estudiantes de negocios preparadosque saben contabilidad,estadística,finanzas y administración de operaciones tienen oportunidades deocupar puestos a nivel inicial en todas estas áreas. A medida que lea este libro,identifique qué discipli-nas le pueden ayudar a tomar tales decisiones. Después,tome cursos especializados en esas áreas. Cuan-to mayor sea el conocimiento del estudiante de AO en contabilidad,estadística,sistemas de informacióny matemáticas,más oportunidades de trabajo estarán a su disposición. Alrededor del 40% de trabajos forma parte de la AO. La figura 1.2 muestra algunas oportunidades de trabajo recientes.
Diez decisionesestratŽgicas de la AODise–o de bienes y serviciosAdministraci—n de la calidadrategia del procesorategias de localizaci—nrategias de distribuci—n deinstalacionesRecursos humanosnistraci—n de la cadenade suministroAdministraci—n de inventariosrogramaci—nntenimiento
Una división de la compañía Fortune 1000 busca gerente de planta para su fábrica localizada en la parte alta del Valle de Hudson. Esta fábrica produce equipo portuario de carga para mercados comer- ciales. El candidato debe tener experiencia en administración de tración de inventarios. Es indispensable una buena habilidad para la comunicación oral y escrita, así como una excelente comprensión y GERENTE DE PLANTATienda de café en expansión a nivel nacional; uno de los “10 mejores sitios para trabajar” busca un analista de sistemas joven para unirse a nuestro excelente equipo de mejora. Se requiere ergonomía y contabilidad de costos. Éste es un trabajo práctico y una excelente oportunidad para un trabajador en equipo con reducción del tiempo de ciclo en procesos de servicio y manufactura. Nuestra empresa trabaja actualmente con internas, así como con varias empresas de manufactura. Se requiere licenciatura en administración de empresas. Certificación de APICS deseable.Existen varias vacantes para gerentes de de procesamiento de empaques en el nor- puestos de alto perfil requieren el uso ex- haustivo de herramientas estadísticas para de entrega y medición de cargas de tra- Gerente de calidadcálculo;(2) auditorías de procesos para identificar las áreas susceptibles de mejora, y y de fin de semana. Envíe su currículo.de cadena de suministroConsultores en mejora de procesos

Las responsabilidades implican la negociación de contratos y el establecimiento de relaciones a largo plazo con los proveedores. Dependeremos del candidato elegido para mantener la precisión en el sistema de compras, en la facturación, y en la devolución de de experiencia en un puesto relacionado. Conocimientos de MRP, capacidad para usar la retroalimentación en el programa maestro y con los proveedores para consolidar pedidos que me- joren el precio y la entrega. Es esencial la experiencia en el manejo de todas las aplicaciones de PC para Windows, en particular Excel y Word, conviene tener conocimiento del sistema de negocios Oracle. Es esencial poseer habilidades de comuni-
Figura 1.2Existen muchas oportunidades de trabajo para los administradores de operaciones
Taylor revolucionó lamanufactura: su
Jay Heizer,“Determining Responsibility for the Development of the Moving Assembly Line”,Journal of Management4,núm. 2 (1998); 94-103.El campo de la AO es relativamente nuevo,pero su historia es rica e interesante. Nuestra vida y la dis-ciplina de la AO han mejorado por las innovaciones y contribuciones de muchos individuos. A conti-nuación se mencionan algunas de estas personas,y en la figura 1.3 se proporciona un resumen de losacontecimientos significativos que han tenido lugar en la administración de operaciones.Eli Whitney (1800) recibe el crédito por la popularización inicial de las partes intercambiables,quefue posible mediante la estandarización y el control de la calidad. Un contrato que firmó con el go-bierno de Estados Unidos por 10,000 mosquetes le permitió dar un precio excelente gracias a la ideaFrederick W. Taylor (1881),conocido como el padre de la administración científica,contribuyó ala selección de personal,la planeación y programación,el estudio de movimientos y el actualmentepopular campo de la ergonomía. Una de sus principales contribuciones fue el convencimiento de quela administración debería tener muchos más recursos y voluntad para mejorar los métodos de trabajo.Taylor y sus colegas,Henry L. Gantt y Frank y Lillian Gilbreth,fueron los primeros en buscar de ma-nera sistemática una mejor forma de producir.Otra de las contribuciones de Taylor fue la certeza de que la administración debería asumir másEstablecer incentivos legítimos para la realización del trabajo.Hacia 1913,Henry Ford y Charles Sorensen combinaron sus conocimientos sobre partes estandariza-das con las cuasilíneas de ensamble de las industrias de empaque de carne y ventas por catálogo e in-trodujeron el concepto revolucionario de la línea de ensamble,donde los hombres permanecían en unsolo lugar y los materiales eran los que se movían.El control de la calidad es otra contribución históricamente significativa al campo de la AO. WalterShewhart (1924) combinó sus conocimientos en estadística con la necesidad de controlar la calidad yproporcionó las bases del muestreo estadístico al control de la calidad. W. Edwards Deming (1950)Cap’tulo 1Â¥Operaciones y productividad
Primeros conceptos trabajo (Smith, Babbage)Partes estandarizadas (Whitney) movimientos (Gilbreth)Análisis de procesos (Taylor)Teoría de colas (Erlang)Era de la producción Línea de ensamble móvil (Ford/Sorensen) (Shewhart) (Harris)Programación lineal PERT/CPM (DuPont) requerimientos de materialesEnfoque en los costos
Enfoque en la personalizaciónEra de la personalización masiva 1995-2010Internet y comercio electrónico empresarial internacionalesProgramación finitaAdministración de la cadena Personalización masiva
Era de la manufactura Diseño asistido por computadoraAdministración total de la calidadPremio BaldrigeDelegación de autoridadEnfoque en la calidad
Figura 1.3Eventos significativos en la administraci—n de operacionescreía,al igual que Frederick Taylor,que la administración debería hacer más por mejorar el ambienteLa administración de operaciones siguió progresando con las contribuciones de otras disciplinas,ingeniería industrialadministración científica. Estas disciplinas,junto con la estadís-tica,la administración y la economía,han contribuido de manera sustancial a perfeccionar modelos yLas innovaciones de las (biología,anatomía,química,física) también han contribui-do a los avances de la AO. Dichas innovaciones incluyen nuevos adhesivos,circuitos integrados más rá-pidos,rayos gama para el saneamiento de productos alimenticios,y cristales de mayor calidad para fa-bricar pantallas de cristal líquido (LCD,por sus siglas en inglés) y televisiones de plasma. La innovaciónen productos y procesos a menudo depende de los avances en las ciencias biológicas y físicas.Contribuciones especialmente importantes a la AO provienen de la tecnología de la informaciónque se define como el procesamiento sistemático de datos para obtener información. La tecnología dela información —con los enlaces inalámbricos,internet y el comercio electrónico— está reduciendoEn la administración de operaciones,las decisiones requieren individuos que conozcan a fondo laciencia de la administración,la tecnología de la información y,con frecuencia,alguna de las cienciasbiológicas o físicas. En este libro se estudian las diversas formas en que un estudiante puede preparar-OPERACIONES EN EL SECTOR SERVICIOSLos fabricantes producen artículos tangibles,mientras que los productos de servicios a menudo sonintangibles. Sin embargo,muchos productos son una combinación de un producto y un servicio,locual complica la definición de servicio. Incluso el gobierno de Estados Unidos tiene problemas paragenerar una definición consistente. Como las definiciones varían,muchos de los datos y las estadísti-cas generadas acerca del sector servicios son inconsistentes. Sin embargo,se define a los servicios
Objetivo de aprendizajeTabla 1.3Diferencias entre bienes y
Atributos de los bienesAtributos de los servicios
(producto tangible)(producto intangible)El producto puede revenderse.La reventa del servicio es inusual.El producto puede inventariarse.Muchos servicios no pueden inventariarse.Algunos aspectos de la calidad se pueden medir.Muchos aspectos de la calidad son difíciles de medir.La venta es distinta de la producción.A menudo la venta es parte del servicio.El proveedor,y no el producto,suele ser La ubicación de las instalaciones es importanteEl sitio de instalación es importante para A menudo es fácil automatizar.El servicio es a menudo difícil de automatizar.El ingreso se genera primordialmente a partir El ingreso se genera primordialmente a partir
como aquello que abarca reparación y mantenimiento,gobierno,alimentación y hospedaje,transporte,seguros,comercio,finanzas,bienes raíces,educación,servicios legales,médicos,y de entretenimien-to,y otras ocupaciones profesionales.(por ejemplo,la compra del derecho a ocupar un asien-to de avión para trasladarse entre dos ciudades),al contrario de un bien tangible.se producen y consumen de manera simultánea; no se almacenan en inven-tario. Por ejemplo,un salón de belleza produce cortes de cabello que se “consumen”simultánea-mente,o un médico produce una cirugía que se “consume”mientras es realizada. Todavía no he-mos encontrado la forma de inventariar cortes de cabello o apendicectomías.. La mezcla de cobertura financiera,como en el caso de unainversión y la póliza de un seguro,puede no ser igual a la de nadie más,justo como el que un pro-cedimiento médico o un corte de cabello producidos para una persona no son exactamente igualesgran interacción con el clientede estandarizar,automatizar o hacerlos tan eficientes como se desearía,debido a que la interaccióncon el cliente requiere unicidad. De hecho,en muchos casos esta unicidad es por lo que el clientepaga; por lo tanto,el administrador de operaciones debe asegurarse de que el producto se diseñe demodo que pueda entregarse en forma única.definición de producto inconsistente. La definición del producto puede serrigurosa,como en el caso de una póliza de seguro de automóvil,pero inconsistente porque los po-seedores de las pólizas cambian de automóvil y las pólizas se vencen.,como en el caso de los servicios educativos,médicos y legales y,por lo tanto,son difíciles de automatizar.dispersosmúnmente se llevan al cliente mediante una oficina local,una tienda que vende al menudeo,o in-cluso una llamada telefónica hecha desde el hogar.administración de operaciones. Aunque los productos de servicios son diferentes a los bienes,la fun-ción de operaciones sigue siendo transformar los recursos en productos. En realidad,muchas veces lasactividades de la función de operaciones son similares para bienes y servicios. Por ejemplo,tanto losbienes como los servicios deben tener estándares de calidad establecidos,y ambos deben diseñarse yDado que ya establecimos la distinción entre bienes y servicios,debemos señalar que en muchoscasos esta distinción no es clara. En realidad,casi todos los servicios y bienes son una mezcla de ungible. De manera similar,la venta de la mayoría de los bienes incluye un servicio. Por ejemplo,mu-chos productos tienen los componentes de servicio de financiamiento y entrega (por ejemplo,las ven-Cap’tulo 1Â¥Operaciones y productividadEsta definición es similar a las categorías usadas por el Bureau of Labor Statistics de Estados Unidos.
Servicio puroServicio que no incluye un producto tangible.
ServiciosPorcentaje del producto que es un bienPorcentaje del producto que es un servicio
0ComputadoraAutomóvilAlfombra instaladaAtención en hospitalServicios de consultoría y enseñanzaAsesoría
Comida en restaurante yreparación de automóvilComida en restaurante de comida rápidaAgencia de publicidad yadministración de inversiones
Figura 1.4La mayor parte de los servicio, y la mayor partetas de automóviles). Muchos también requieren de capacitación y mantenimiento después de la venta(por ejemplo,las copiadoras para oficina y la maquinaria). Las actividades de “servicio”también pue-den constituir una parte integral de la producción. Administración de recursos humanos,logística,contabilidad,capacitación,servicio en el sitio y reparación son actividades de servicio,pero se reali-zan dentro de una organización de manufactura.se incluye un producto tangible en el servicio,éste se llama servicio puro. Aunque noexisten muchos servicios puros,en algunos casos la asesoría puede usarse como ejemplo. La figura1.4 muestra la variedad de que hay en un producto. Esta variedad es amplia y muestra la pe-netración de las actividades de servicio.En la actualidad,en las sociedades postindustriales,los servicios constituyen el sector económico másgrande. Hasta alrededor de 1900,la mayoría de los estadounidenses trabajaban en la agricultura. El in-cremento en la productividad agrícola permitió que las personas dejaran las granjas y buscaran empleoen las ciudades. De manera semejante,el empleo en la manufactura ha disminuido en los últimos 25años. En la figura 1.5(a) se muestran los cambios en los empleos de manufactura y servicios,los datos sepresentan en millones. Resulta interesante ver en la figura 1.5(b),que mientras el número empleadas en la manufactura se ha mantenido relativamente estable desde 1950,cada persona está pro-
manufactura(escala izquierda)Índice: 1997 = 1001960198020001950197019902010 (est.)
Producción(escala derecha)
ManufacturaServicios
1960198020001950197019902010 (est.)
40
FranciaInglaterraJapónPorcentaje 4050607080
(a) Empleo en manufactura y servicios en Estados Unidos en la manufactura ha descendido un poco en los años recientes, pero la (c) Los servicios como porcentaje del PNB
2040100
Figura 1.5Desarrollo de la econom’a de los servicios y de la productividad en la manufacturaBureau of Labor Statistics de Estados Unidos; Oficina de la Reserva Federal estadounidense,producción industrial y utiliza-ción de la capacidad (2003); Statistical Abstract of the United States (2005).
Tabla 1.4organizaciones en Fuente:Statistical Abstract of the,Tabla 606 yBureau of Labor Statistics,2007.
Porcentaje de
Sector serviciosServicios educativos,legales,Notre Dame University,Zoológico de San Diego,25.5Hospital Arnold PalmerComercio (menudeo,mayoreo)Walgreen’s,Wal-Mart,NordstromServicios públicos,transportesPacific Gas & Electric,American Airlines,Santa Fe R.R.,Roadway ExpressSnelling and Snelling,Waste Management,Inc.,10.1de negociosPitney-BowesFinanzas,información,Citicorp,American Express,Prudential,Aetna,9.6Trammell Crow,EDS,IBMAlimentos,hospedaje,Olive Garden,Hard Rock Cafe,Motel 6,Hoteles Hilton,Walt Disney,Paramount PicturesEstado de Alabama,EUA,Condado de Cook4.6Sector manufactureroGeneral Electric,Ford,U.S. Steel,IntelBechtel,McDermott
Sector mineroHomestake Mining.4
Herbert Stein y Murray Foss. The New Illustrated Guide to the American Economy(Washington,DC.,AIE Press,1995):30.duciendo ahora aproximadamente 20 veces más que en 1950. Los servicios llegaron a ser la fuente deempleos más importante a principios de la década de 1920,y el empleo en el sector manufacturero tuvoun pico del 32% en 1950. Los enormes incrementos en la productividad de la agricultura y la manufac-tura han hecho posible que más de nuestros recursos económicos se dediquen a los servicios,como semuestra en la figura 1.5(c). En consecuencia,una buena parte del mundo puede disfrutar ahora de los be-neficios de la educación,la salud,el entretenimiento y muchas cosas más que llamamos servicios. En latabla 1.4 se observan ejemplos de empresas y porcentajes de empleo localizados en el sector serviciospleo de los sectores que no son de servicios:manufactura,construcción,agricultura y minería.Aun cuando existe la percepción común de que las industrias de servicios pagan poco,la verdad esinstalaciones de mantenimiento de las aerolíneas reciben muy buena paga,igual que los administrado-res de operaciones que supervisan los servicios de cómputo para la comunidad financiera. Cerca delSin embargo,el promedio del sector servicios tiende a la baja debido a que 14 de las 33 categorías deque el promedio de todas las industrias privadas. De estas categorías el comercio al menudeo,quepaga sólo un 61% del promedio nacional de la industria privada,es grande. Pero considerando inclusoel sector del comercio al menudeo,el salario promedio de todos los empleados de servicios es casi el96% del promedio de todas las industrias privadas.NUEVAS Y EMOCIONANTES TENDENCIAS Una de las razones por las cuales la AO es una disciplina tan apasionante es que el administrador deoperaciones se enfrenta a un mundo siempre cambiante. Tanto el enfoque como los resultados de las10 decisiones de AO que se muestran en la tabla 1.2 están sujetos a cambio. Esta dinámica es resulta-do de una variedad de fuerzas,desde la globalización del comercio mundial hasta la transferencia deideas,productos y dinero a velocidades electrónicas. En la figura 1.6 se muestra la dirección que haCap’tulo 1Â¥Operaciones y productividad
Nuevas y emocionantes tendencias en la administraci—n de operaciones13
PasadoFuturoEnfoque local o nacionalEnvíos por lotes (grandes)Compras de oferta bajaProductos estandarizadosEspecialización del trabajoRedes mundiales de comunicacióny transporte confiablesLos ciclos cortos de vida del producto y el costo de capital presionan a reducir el inventariorequiere el compromiso de los proveedores con un enfoque en el consumidor finalCiclos de vida más cortos, internet, comunicación internacional rápida, diseño asistido por computadora y colaboración internacionalAfluencia y mercados mundiales; procesos de producción cada vez más flexiblesMedio sociocultural cambiante; sociedad cada vez más conocedora e informadaEnfoque global, producción a Socios en la cadena de suministro, alianzas de colaboración, contratación externaDesarrollo rápido de productos, alianzas, diseños en colaboraciónPersonalización en masa con énfasis Empleados con autoridad delegada, equipos, y producción esbelta
Enfoque en el costo bajoAspectos ambientales, ISO 14000, costos Producción sensible al ambiente, manufactura verde, materiales reciclados, remanufactura
Poca consideraciónLos negocios operan de manera más abierta; revisión pública y global de la ética; oposición al trabajo de los niños, al soborno y a la
Figura 1.6Desaf’os cambiantes para el administrador de operacionestomado ahora la AO —dónde estaba y hacia dónde se dirige—. A continuación se detallan algunos delos desafíos mostrados en la figura 1.6.:La rápida declinación en los costos de comunicación y transporte ha globalizado losmercados. Al mismo tiempo,los recursos en forma de capital,materiales,talento y mano de obra tam-bién se han globalizado. Contribuyen a esta rápida globalización los países de todo el mundo que com-den con innovaciones que rápidamente generan y mueven ideas,producción y bienes terminados.:Se destinan vastos recursos financieros al inventario,volviéndolo caro.El inventario también impide dar respuesta a los cambios rápidos del mercado. Los administrado-res de operaciones están recortando los inventarios de manera consuetudinaria en todos los niveles,Sociedades de cadenas de suministro:Los ciclos de vida más cortos del producto,demandados porlos clientes,así como los cambios rápidos en la tecnología de materiales y procesos requierenlos proveedores estén más sintonizados con las necesidades del usuario final. Y como general-mente los proveedores tienen una sola área de dominio,los administradores de operaciones estáncontratando y construyendo sociedades a largo plazo con participantes que son cruciales en lacadena de suministro.Desarrollo rápido de productos:La rápida comunicación internacional de noticias,entretenimien-así como con alianzas (socios) que son más efectivas.Personalización en masa:Una vez que los administradores comienzan a concebir al mundo comoun mercado,las diferencias individuales se vuelven más evidentes. Las diferencias culturales,compuestas por las diferencias individuales en un mundo donde los consumidores están cada vezmás conscientes de las alternativas,ejercen una presión real para que las empresas respondan. Losadministradores de operaciones están respondiendo con procesos de producción lo suficientementeflexibles como para ajustarse a los caprichos individuales de los consumidores. La meta es en-tregar productos individuales donde y cuando se necesiten.
Cap’tulo 1Â¥Operaciones y productividad
Entradas
serviciosEstados Unidos transformaentradas en salidas con unincremento anual aproximadode obra (10% de 2.5%) yadministración (52% de 2.5%)
Mano de obra,administración
Figura 1.7agrega valor al transfor-mar entradas en salidasUn ciclo de retroalimentaci—nefectivo evalœa el desempe–odel proceso contra un plan oun est‡ndar. TambiŽn evalœala satisfacci—n del cliente yenv’a se–ales a quienes controlan las entradas y elproceso.
Objetivo de aprendizajeEmpleados con autoridad delegada:La explosión del conocimiento y un lugar de trabajo más tec-nificado se han combinado para producir una mayor competitividad en el espacio laboral. La res-cisiones al trabajador individual.Producción sensible al medio ambiente:La continua batalla de los administradores de operacionespor mejorar la productividad se relaciona cada vez más con el diseño de productos y procesos queestén en armonía con el ambiente. Esto significa diseñar productos biodegradables,o componentesde automóvil que puedan volver a usarse o reciclarse,o empaques más eficientes.:Los administradores de operaciones están tomando su lugar en el desafío continuo de mejo-tradores de operaciones se analizan en este texto.eficiente hagamos esta transformación,más productivos seremos y mayor será el valor agregado a losproductividad es la relación que existe entre las salidas (bie-nes y servicios) y una o más entradas (recursos como mano de obra y capital) (vea la figura 1.7). El tra-Mejorar la productividad significa mejorar la eficiencia.Esta mejora puede lograrse de dos formas:mediante una reducción en la entrada mientras la salidapermanece constante,o bien con un incremento en la salida mientras la entrada permanece constante.Ambas formas representan una mejora en la productividad. En el sentido económico,las entradas sonmano de obra,capital y administración integrados en un sistema de producción. La administración creaeste sistema de producción,el cual proporciona la conversión de entradas en salidas. Las salidas sonbienes y servicios que incluyen artículos tan diversos como pistolas,mantequilla,educación,sistemasjudiciales mejorados y centros turísticos para esquiar. La producción vicios. Una producción alta sólo puede implicar que más personas están trabajando y que los niveles deempleo son altos (bajo desempleo),pero no implica necesariamente una productividad La medición de la productividad es una forma excelente de evaluar la capacidad de un país paraSólo mediante el incremento de la pro-puede mejorarse el estándar de vida. Aún más,sólo a través de los incrementos en laproductividad pueden la mano de obra,el capital y la administración recibir pagos adicionales. Si losrendimientos sobre mano de obra,capital y administración aumentan sin incrementar la productivi-dad,los precios suben. Por otra parte,los precios reciben una presión a la baja cuando la productividadse incrementa,debido a que se produce más con los mismos recursos.Los beneficios del incremento en la productividad se ilustran en el recuadro AO en acciónra de la productividad en Starbucks”.Eficienciasignifica “hacer bien el trabajo —con un mínimo de recursos y de desperdicio”—. Observe la distinciónentre ser eficiente,que implica hacer bien el trabajo,y ,que significa hacer lo correcto. Un trabajo bien hechoeficientesutilización de la estrategia correcta nos ayuda a ser
El reto de la productividad15
Objetivo de aprendizaje
AO en acci—nde de Starbucks, el tama–o Venti, necesitaba dos movi-los granos de cafŽ y lo cuelan. Esto permiti— al servidor,6 a–os. Esta es una mejora del 27% en la productividadFuentes:The Wall Street JournalTribune Business Newswww.finfacts.com
Video 1.2
Statistical Abstract of the United States,el incremento en la productividad del sector comercial no agríco-lapara 1995 fue del 0.9%;1996,2.5%; 1997,2.0%; 1998,2.6%; 1999,2.4%; 2000,2.9%; 2001,1.1%; 2002,4.8%;(vea la tabla 633). El incremento de la productividad para 2003 fue del 4.5%;2004,4.0%; 2005,2.9%; y 2006,1.6%(U.S. Dept. of Labor,abril de 2007). www.bls.gov/newsreleases/archivesDurante más de cien años (desde 1869),Estados Unidos pudo aumentar su productividad a unaaños. El sector manufacturero,a pesar de una parte que va disminuyendo en la economía de EstadosUnidos,recientemente ha visto aumentar su productividad en más del 4%,y el sector servicios,conaumentos de casi el 1%,también ha mostrado cierta mejoría. Esta combinación ha permitido que elcrecimiento anual de la productividad estadounidense esté un poco por encima del 2.5% de toda laEn este libro se examina la forma de incrementar la productividad mediante la función de opera-ciones. La productividad es un aspecto significativo para el mundo y el administrador de operacionesestá calificado de manera singular para abordarlo.La medición de la productividad puede ser bastante directa. Tal es el caso si la productividad puedemedirse en horas-trabajo por tonelada de algún tipo específico de acero. Aunque las horas-trabajo re-presentan una medida común de insumo,pueden usarse otras medidas como el capital (dinero inverti-do),los materiales (toneladas de hierro) o la energía (kilowatts de electricidad).Por ejemplo,si las unidades producidas son 1,000 y las horas-hombre empleadas son 250,entonces:El uso de un solo recurso de entrada para medir la productividad,como se muestra en la ecuación(1-1),se conoce como productividad de un solo factor. Sin embargo,un panorama más amplio de laproductividad es la productividad de múltiples factores,la cual incluye todos los insumos o entra-das (por ejemplo,capital,mano de obra,material,energía). La productividad de múltiples factoresproductividad de factor total. La productividad de múltiples factores secalcula combinando las unidades de entrada como se muestra a continuación:
ProductividadSalidaManodeobramateriale
nergíacapitalotros
ProductividadUnidadesproducidasHoras-homb
reempleadas4unidadesporhora-1000hombre
ProductividadUnidadesproducidasInsumoemp
leado
Productividad de un solofactorIndica la raz—n que hay entre unrecurso (entrada) y los bienes yProductividad de mœltiplesfactoresIndica la raz—n que hay entre muchos o todos los recursos
C‡lculo de aumentosen productividad
Collins Title desea evaluar su productividad de mano de obra y su productividad de factores múltiplescon un nuevo sistema computarizado de búsqueda de portadas. La compañía tiene un equipo de 4 perso-nas,cada una trabaja 8 horas al día (con un costo de nómina de $640/día) y los gastos generales son de$400 diarios. Diariamente,Collins procesa y cierra 8 portadas. El nuevo sistema computarizado de bús-queda hará posible el procesamiento de 14 portadas por día. Aunque el personal,sus horas de trabajo ylos salarios serán los mismos,los gastos generales son ahora de $800 diarios.Collins utiliza la ecuación (1-1) para calcular la productividad de la mano de obra y la ecua-ción (1-2) para calcular la productividad de factores múltiples.La productividad laboral aumentó de .25 a .4375. El cambio es de .4375/.25 1.75,o un 75% de in-cremento en la productividad laboral. La productividad de múltiples factores se incrementó de .0077 a1.26,o un 26% de incremento en la productividad de múltiplesfactores.Las medidas de productividad laboral (un solo factor) y de productividad de facto-res múltiples miden un incremento en la productividad. Sin embargo,la medida de factores múltiplesSi los gastos generales fueran de $960 (en vez de $800),¿cuál sería laproductividad de factores múltiples? [Respuesta:.00875].1.1,1.2,1.5,1.6,1.7,1.8,1.9,1.11,1.12,1.14,1.15.El uso de las medidas de productividad ayuda a los administradores a determinar qué tan bien lo estánhaciendo. Pero puede esperarse que los resultados de las dos medidas varíen. Si el crecimiento de laproductividad laboral es únicamente el resultado del gasto de capital,la medida laboral distorsiona losresultados. Por lo general,la productividad de factores múltiples es mejor,pero más complicada. Laproductividad laboral es la medida más popular. Las medidas de productividad de factores múltiplesdan mejor información de los intercambios entre factores,pero los problemas básicos de mediciónpermanecen. Algunos de estos problemas son:pare una televisión de alta definición de esta década con una de la década de 1950. Ambas son te-levisiones,pero pocas personas negarían que la calidad ha mejorado. La unidad de medida —unatelevisión— es la misma,pero la calidad ha cambiado.elementos externospueden aumentar o disminuir la productividad,y el sistema en estudiopuede no ser el responsable directo. Un servicio de energía eléctrica más confiable podría mejo-rar sustancialmente la producción,mejorando la productividad de la empresa gracias a ese siste-ma de apoyo y no a las decisiones administrativas tomadas dentro de la empresa.Pueden hacer falta unidades de medición precisasmos insumos:algunos son subcompactos y otros son Porches 911 Turbo.La medición de la productividad resulta particularmente difícil en el sector servicios,donde llega acomplicarse definir el producto final. Por ejemplo,las estadísticas económicas ignoran la calidad de uncorte de cabello,el veredicto de un caso en los tribunales o el servicio en una tienda al menudeo. En al-gunos casos se realizan ajustes para mejorar la calidad del producto vendido,pero no para mejorar lacalidad del desempeño de la venta o para brindar una selección más amplia de productos. Las medicio-
Productividadlaboralconelan
portadaspordíahoras-hombreportadasporhora-hombreProductividadlaborralconelnuevo14portadaspor
díahoras-hombreportadasporhora-hombreProductividaddemúltiplesfactoresconelantiguoportadaspordí
aaportadaspordólarProducti640400vidaddemúltiplesfactoresconelnuevos
istema:14portadaspordía640800portadaspordólar
Cap’tulo 1Â¥Operaciones y productividad
Objetivo de aprendizajePara ayudar en el cálculo de la productividad de múltiples factores,las entradas individuales (el deno-minador) pueden expresarse en dólares y sumarse como indica el ejemplo 2.
Video 1.3
Estas son variables exógenas —es decir,variables que están fuera del sistema en estudio pero que influyen en él.
Variables de la
Objetivo de aprendizaje
Entre el 20% y el 30%de los trabajadores esta-(Fuente: Nan Stone, Harvard Business Review).
¿Cuál de las siguientes afirmaciones es verdadera en cuanto al 84% de 100?es mayor que 100
6 yardas4 yardas4 yardas cuadradas6 yardas cuadradas10 yardas cuadradas20 yardas cuadradas24 yardas cuadradas
Si 9y + 3 = 6y + 15 entonces y =1
4
Figura 1.8En Estados Unidos, cercaj—venes de 17 a–os nopuede responder correctamente preguntasLos porcentajes son de Herbert Stein y Murray Foss,The New Illustrated Guide to the American Economy(Washington,DC:AIE Press,1995):67.Vea el informe de Christopher Wanjek,“Food at Work:Workplace Solutions for Malnutrition,Obesity,and Chronic Di-International Labor Office,2005.“Can’t Read,Can’t Count”,Scientific American (octubre de 2001):24; y “Economic Time Bomb:U.S. Teens areAmong Worst at Math”,The Wall Street Journal (7 de diciembre de 2004):B1.nes de la productividad requieren entradas y salidas específicas,mientras que una economía libre pro-duce valor —lo que la gente quiere—,el cual incluye conveniencia,rapidez y seguridad. Las medidastradicionales de las salidas pueden resultar deficientes para estas otras medidas de valor. Observe losproblemas de medición de la calidad que se presentan en un despacho de abogados,donde cada caso esdiferente y altera la precisión de la medida “casos por hora de trabajo”o “casos por empleado”.Variables de la productividadComo se vio en la figura 1.7,los incrementos en la productividad dependen de tres variables de laproductividadMano de obra,que contribuye en casi el 10% al incremento anual.,que contribuye en casi un 38% al incremento anual.Administración,que contribuye en alrededor del 52% al incremento anual.Estos tres factores son críticos para incrementar la productividad. Representan las grandes áreas enque los administradores pueden actuar para mejorar la productividad.La mejora en la contribución de la mano de obra a la productividad es re-sultado de una fuerza de trabajo más saludable,mejor educada y más motivada. Ciertos incrementospueden atribuirse a semanas laborales más cortas. Históricamente,cerca del 10% de la mejora anual enproductividad se atribuye a mejoras en la calidad del trabajo. Tres variables clave para mejorar la pro-ductividad laboral son:Educación básica apropiada para una fuerza de trabajo efectiva.El gasto social que hace posible el trabajo,como transporte y salubridad.El analfabetismo y la alimentación deficiente son los principales impedimentos para mejorar la pro-ductividad,cuestan a los países hasta un 20% de ésta.limpia y el saneamiento también representan una oportunidad para mejorar la productividad,así comoEn las naciones desarrolladas,el desafío deviene en mantener y mejorar las habilidades de la mano deobraen el marco de la rápida expansión de la tecnología y el conocimiento. Datos recientes sugieren quemedio de japoneses de la misma edad,y que cerca de la mitad no puede contestar preguntas como las dela figura 1.8. Asimismo,más del 38% de los solicitantes de empleo en Estados Unidos que fueron exami-nados con respecto a sus habilidades básicas tenía deficiencias en lectura,escritura o matemáticas.Superar las deficiencias de la calidad en la mano de obra mientras otros países cuentan con unaaumentando la competencia de la mano de obra,sino también a través de una mano de obra mejor uti-lizada con un compromiso más sólido. Las estrategias de capacitación,motivación,trabajo en equipoy de recursos humanos que se analizan en el capítulo 10,así como una educación mejorada,puedensituarse entre las muchas técnicas que contribuyen al incremento de la productividad de la mano deobra. Las mejoras en la productividad de la mano de obra son posibles; sin embargo,se puede esperarque resulten cada vez más difíciles y costosas.
Cap’tulo 1Â¥Operaciones y productividad
Con frecuencia, el uso efectivo del capital significa encontrar el intercambio adecuado entre la inversi—n en activos decapital (automatizaci—n, izquierda) y activos humanos (un proceso manual, derecha). Aunque existen riesgos relacionadoscon cualquier inversi—n, el costo de capital y las inversiones f’sicas est‡n bastante bien definidos, pero el costo de los em-pleados tiene muchos componentes ocultos tales como los beneficios marginales, el seguro social y las restricciones legalespara la contrataci—n, el empleo y el despido.
Los seres humanos son animales que usan herramientas. La inversión de capital proporcio-na dichas herramientas. En Estados Unidos,la inversión de capital ha aumentado cada año exceptodurante los pocos periodos de recesión severa. La inversión anual de capital en ese país ha aumentadoLa inflación y los impuestos elevan el costo del capital,haciendo que las inversiones de capital seancada vez más costosas. Cuando ocurre un descenso en el capital invertido por empleado,podemos es-perar una caída de la productividad. El uso de mano de obra más que de capital puede disminuir el de-sempleo en el corto plazo,pero también hace que las economías sean menos productivas y,por lo tan-to,que bajen los salarios en el largo plazo. La inversión de capital con frecuencia es necesaria,peropocas veces es un ingrediente suficiente en la batalla por incrementar la productividad.Los intercambios entre capital y mano de obra están constantemente en flujo. Entre más elevadassean las tasas de interés,más proyectos que requieren capital son “eliminados”:no se emprenden por-que el rendimiento potencial sobre la inversión para un riesgo dado ha disminuido. Los administrado-res ajustan sus planes de inversión a los cambios en los costos de capital.La administración es un factor de la producción y un recurso económico. La ad-ministración es responsable de asegurar que la mano de obra y el capital se usen de manera efectivapara aumentar la productividad. La administración es responsable de más de la mitad del incrementoanual en la productividad. Este aumento incluye las mejoras realizadas mediante la aplicación de tec-cuencia,a estas sociedades también se les conoce como sociedades del conocimiento. Las ponsabilidad de los administradores de operaciones cuando construyen organizaciones y fuerzas detrabajo. La expansión del conocimiento como base de la sociedad contemporánea requiere que los ad-la tecnología y el conocimiento de manera efectivatambién contribuye a la productividad. El administrador,como catalizador de la productividad,tiene a su cargo seleccionar las mejores nuevas inversiones decapital,así como el mejorar la productividad de las inversiones existentes.El reto de la productividad es difícil. Un país no puede ser competidor de clase mundial con entra-das o insumos de segunda clase. La mano de obra poco educada,el capital inadecuado y la tecnologíaobsoleta son entradas de segunda clase. La alta productividad y las salidas de alta calidad requierenentradas de alta calidad,incluyendo buenos administradores de operaciones.
El reto de la productividad19
Allen Sinai y Zaharo Sofianou,“The Service Economy —Productivity Growth Issues”(CSI Washington,DC),(enero de 1992):11-16.Estas conclusiones no son únicas. Vea el trabajo de Michael van Biema y Bruce Greenwald,“Managing Our Way toHigher Service-Sector Productivity”,Harvard Business Review 75,núm. 4 (julio-agosto de 1997):89.El sector servicios proporciona un reto especial para la medición precisa de la productividad y de sumejora. El marco analítico tradicional de la teoría económica se basa principalmente en actividadesrelacionadas con la producción de bienes. En consecuencia,la mayor parte de los datos económicoseconomía de servicios contemporánea ha aumentado en tamaño,hemos tenido un crecimiento máslento de la productividad.En el sector servicios,la productividad ha mostrado dificultad para mejorar porque a menudo elIntensivo en mano de obra (por ejemplo,asesoría,enseñanza).Enfocado en atributos o deseos individuales (por ejemplo,asesoría para inversión).Una tarea intelectual realizada por profesionales (por ejemplo,diagnósticos médicos).Difícil de mecanizar y automatizar (por ejemplo,un corte de cabello).Difícil de evaluar en cuanto a su calidad (por ejemplo,el desempeño de un despacho de abogados).Entre más intelectual y personal es la tarea,resulta más difícil lograr incrementos en la productividad.Las bajas mejoras en la productividad del sector servicios también se atribuyen al crecimiento de lasactividades de baja productividad en este mismo sector. Éstas incluyen actividades que antes no for-maban parte de la economía medida,como el cuidado de niños,la preparación de alimentos,la limpie-za de casas y el servicio de lavandería. Estas actividades se han desplazado del hogar a la economíade tales actividades haya dado como resultado una medición más baja de la productividad en el sectorservicios,aunque,de hecho,probablemente la productividad real haya aumentado porque estas activi-dades ahora se producen de manera más eficiente que antes.Sin embargo,a pesar de la dificultad para mejorar la productividad en el sector servicios,se han lo-gradoalgunos avances. Y este texto presenta una gran variedad de formas de alcanzar mejoras. Dehecho,lo que puede realizarse cuando la administración pone atención a la forma en que se realiza eltrabajo,¡es sorprendente!Aunque la evidencia indica que todos los países industrializados tienen el mismo problema con laproductividad de los servicios,Estados Unidos sigue siendo el líder mundial en productividad generalproductividad en los servicios. En Estados Unidos,la venta al menudeo duplica la productividad queexiste en Japón,donde las leyes protegen a los dueños de tiendas contra las cadenas de descuento. Laindustria telefónica estadounidense es cuando menos el doble de productiva que la alemana. El siste-ma bancario estadounidense también es un 33% más eficiente que los oligopolios bancarios alemanes.Sin embargo,debido a que la productividad es muy importante para el trabajo de los administradoresde operaciones,y como el sector servicios es tan grande,este libro destaca,en especial,la forma demejorar la productividad en el sector servicios. (Por ejemplo,vea el recuadro de AO en acción“TacoBell mejora la productividad para bajar los costos”).
Cap’tulo 1Â¥Operaciones y productividad
AO en acci—nTaco Bell mejora la productividad para bajar los costosFundado en 1962 por Glenn Bell, Taco Bell busca su ven-muchos otros servicios, Taco Bell depende cada vez m‡sque reciben un f‡cil recalentado sanitario. De manera si-milar, las tortillas llegan ya fritas y las cebollas picadas. LaLos administradores de operaciones de Taco Bell con-para apoyar la estrategia de bajo costo de Taco Bell. En laactualidad, Taco Bell es el l’der de los restaurantes de co-NationÕs Restaurant News
construyen para convertir los recursos en bienes y servicios son complejos. Los entornos físicos y so-ciales cambian,de la misma forma que las leyes y los valores. Estos cambios presentan una diversidadde desafíos que provienen de perspectivas conflictivas de los interesados,como clientes,distribuido-res,proveedores,propietarios,prestamistas y empleados. Tanto los interesados como oficinas de go-bierno a varios niveles requieren un monitoreo constante y respuestas cuidadosas.La identificación de respuestas éticas y socialmente responsables al mismo tiempo que se constru-yen sistemas productivos no siempre está clara. Entre los muchos retos éticos que enfrenta el adminis-Desarrollar y entregar eficientemente productos seguros y de calidad.Proporcionar un lugar de trabajo seguro.tisfacen las demandas del mercado. Si los administradores de operaciones tienen conciencia moral yse enfocan en incrementar la productividad de un sistema donde todos los interesados tengan voz,en-tonces será más sencillo enfrentar muchos de los retos éticos. La organización empleará menos recur-sos,los empleados se comprometerán,el mercado estará satisfecho,y el ambiente ético mejorará. A lolargo de este libro,se estudian diversas maneras en que los administradores de operaciones puedenemprender acciones ética y socialmente responsables para atender estos retos con éxito. Asimismo,Operaciones,marketing,y finanzas y contabilidad son las tresfunciones básicas de toda organización. La función de operacio-,pero desde elzas clave en la batalla por mejorar la productividad.Sin embargo,entre más ricas se hacen las sociedades,dedi-can más de sus recursos a los servicios. En Estados Unidos,mástor servicios. Las mejoras en la productividad son difíciles deconseguir,pero los administradores de operaciones representanel vehículo principal para realizarlas.

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